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A Personalidade da Equipe para ser de Alta Performance

Por Roberto Santos, da Ateliê RH

Falar em trabalho de equipe no mundo moderno do trabalho é quase que redundante. Pelo menos 48% das organizações usam equipes para realizar seus objetivos e poucos deles são alcançados apenas com o trabalho individual. Mesmo quando olhamos o conjunto dos indivíduos em uma organização, encontramos que pelo menos 30% do dia se dá em um ambiente de equipes. Isso não significa que o trabalho em equipe não é uma panaceia; evidência sugere que as equipes são eficazes em cerca de metade do tempo em que atuam juntas e a personalidade de seus membros tem muito a ver com o desempenho das equipes.

Desde que emergimos como Homo Sapiens nos caracterizamos por viver em grupos – e a eficácia do trabalho em grupo é uma questão de sobrevivência. Por sua vez, o desempenho individual também era critério para permanecer ou ser expulso do grupo, o que, principalmente há centenas de milhares de anos, significava uma sentença de morte. Mudaram os tempos e os ambientes, mas o DNA da psicologia humana está tatuado com essa necessidade de ser aceito nos grupos e se destacar neles, originalmente por pura sobrevivência e hoje em dia, na forma de necessidades emocionais mais sutis.

Grupos são nossa unidade básica de trabalho e as regras para sua operação não mudaram em milênios – para um grupo ser bem sucedido, seus membros precisam colocar de lado seus desejos egoístas, contribuir com ideias e esforço e cooperar – e as pessoas são diferentes quanto à capacidade e a forma de fazê-lo. A razão disso é que o salto do Homo Sapiens em relação às espécies inferiores é que despertou em nossos ancestrais uma terceira necessidade diferenciada – a busca de significado para a existência e tudo que fazemos. Surgem aí nossas crenças, valores e religiões.

Em grupos, a forma das pessoas se manifestarem para satisfazer suas três necessidades básicas é a personalidade de cada um. E por que personalidade é importante para o trabalho em equipe?

Na grande maioria das organizações, formais pelo menos, é comum que as pessoas tenham papéis distintos designados a seus membros, seja uma assembleia de um condomínio, um clube de futebol, um partido político ou uma grande multinacional – estes são os papeis funcionais baseados, teoricamente, em uma competência técnica/funcional.

Entretanto, essa visão do trabalho em equipe é muito limitada. Imaginarmos que duas equipes com membros com idêntica formação, treinamento e experiências profissionais teriam resultados absolutamente idênticos parece quase impossível. A sinergia de personalidades distintas que é maior ou diferente da soma delas, cria cada time como um “ser” tão único quanto cada representante.  Por exemplo, em grupos com papéis funcionais similares, o diferencial é pelas diferenças das pessoas criativas que geram mais ideias, enquanto outros são mais “pé no chão” e outros são mais preocupados com os relacionamentos e a harmonia do time. Essa alquimia  de personalidades distintas é que pode tornar grupos em equipes de alta performance – sonho da maioria dos executivos.

Por este motivo, selecionar os membros de um time baseado nos conhecimentos, aptidões e habilidades funcionais é útil mas não é suficiente. No futebol brasileiro já temos vários exemplos de seleções com o agrupamento de grandes craques que fracassam como time. Nós também temos que entender a personalidade e valores dos membros do time para podermos predizer com eles vão encarar o trabalho e como cada um vai interagir com os demais “jogadores” do grupo. Estes são os papéis psicológicos que são essenciais para uma operação eficaz do conjunto.

Fazer o mea culpa não é fácil. Para os gestores em geral, reconhecer o erro – e mais do que isso, entender o erro e corrigi-lo depois – é algo impossível para alguns. Mas quando se trata de equipes, como entender qual é o erro?

O problema se agrava quando o gestor desenvolveu ou formar um time de alta performance. O que era para ser um fator de crescimento e desenvolvimento, torna-se um amontoado de pessoas que não se entende, ou não produz o que era esperado.

 

E de quem é a culpa? Do gestor, é claro.

Na verdade, a maior parte dos gestores não entende como suas equipes trabalham. Pior do que isso, 75% deles são considerados incompetentes pelo próprio time, de acordo com pesquisas da Hogan Assessments, uma das maiores empresas de avaliações de personalidade do mundo. O que acontece, infelizmente, é que os gestores acabam privilegiando seus papeis funcionais, ao invés de olhar, também, para os papeis psicológicos dos indivíduos dentro do grupo. A Hogan Assessments apurou os cinco principais papeis psicológicos nos quais as pessoas se encaixam. São eles:

Resultados – Os indivíduos que gravitam em torno de resultados têm a responsabilidade de gerenciar o time. Eles se sentem confortáveis para assumir o comando, e são necessários para comunicar ideias, processos de trabalho, contribuições individuais e problemas a toda a equipe.

Relacionamentos – Membros que se encaixam no papel de relacionamentos tendem a preocupar-se em manter a harmonia e a cooperação entre os participantes do time. Eles também são ótimos com clientes.

Processo – Pessoas que naturalmente mantêm o foco em processos estão preocupadas com a implementação, detalhes de execução, e o uso de sistemas para realizar as tarefas.

Inovação – Pessoas que gravitam em torno da inovação antecipam problemas, e reconhecem quando o time precisa se adaptar.

Pragmáticos– Bastante práticos, são avessos a ideias e teorias. Geralmente, eles têm uma visão muito realista das coisas.

 

Por que os times fracassam?

Quando uma equipe carece de um desses perfis psicológicos, torna-se um time desequilibrado, e que geralmente fracassa.  E há cinco razões pelas quais os times fracassam. Conheça quais são:

Quando ninguém, ou todos, parecem estar no comando. Para gerar resultados, os times precisam de pessoas que tenham essa visão. Essas pessoas naturalmente assumem a posição de gestão, e são necessárias para organizar o trabalho.

Quando ninguém se relaciona. Um time no qual as pessoas têm pouco relacionamento é um time que produzirá poucos resultados. Em um grupo, é necessário que haja indivíduos voltados para o relacionamento, e que consigam transitar entre diferentes subgrupos.

Quando a equipe não gera nenhuma grande ideia. Neste caso, falta unir ao time uma pessoa mais voltada à inovação, que têm um talento natural para identificar tendências e padrões e gerar soluções criativas. Essas pessoas são ótimas para antecipar problemas e oferecer soluções inovadoras.

Quando as ideias não saem do papel. Times muito inovadores precisam de pessoas ligadas a processo para fazer com que suas ideias saiam do papel. Sem pessoas de processo, os times naturalmente carecem de autodisciplina e agilidade tática.

Quando ninguém age como advogado do diabo. A discussão e o debate enriquecem as ideias e amadurecem visões de negócio. Sem alguém para fazer o contraponto, o time fica perdido em ideias que pareciam ótimas no começo, mas que depois são difíceis de serem implementadas. Uma pessoa pragmática adiciona uma visão realista ao processo.

Ou seja: definir um time pelo papel organizacional não basta. O gestor precisa sempre observar qual é o papel psicológico do individuo dentro do time, e equilibrar as atribuições de cada um. Além disso, a consideração da cultura organizacional e do contexto estratégico da organização devem ser levadas em conta para formar um time de alta performance.

 

 

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Dificuldade em aceitar críticas prejudica a carreira?

“Ter dificuldade em aceitar críticas é um ponto muito ruim? Pode atrapalhar meu desenvolvimento profissional?”.

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Em pesquisas sobre as características de profissionais considerados como de alto potencial em suas empresas, se destaca um senso de autocrítica e uma busca incessante de “críticas” ou melhor, de sugestões para seu desenvolvimento.

Mesmo sendo muito bem avaliados em seus empregos, esses profissionais seriam os juízes mais rigorosos de si mesmos. Há um contínuo a ser considerado entre essa característica de altos potenciais e aquela de ter dificuldade em aceitar críticas que você menciona em sua consulta.

As pessoas com essa dificuldade, geralmente, são pessoas autoconfiantes e tem autoestima elevada, o que é muito bom — pois lhes confere otimismo, perseverança e assertividade. Porém, de carona com esses pontos positivos, essas pessoas costumam gostar de elogios que reforçam sua autoimagem tão positiva, mas tendem a resistir a críticas — “quem é ele para me fazer esta crítica?”.

Outra reação provável, é a de culpar os outros pelos erros dos quais somos, pelo menos parcialmente, responsáveis. A provável reputação de arrogância, sem dúvida, pode atrapalhar o desenvolvimento profissional, pois não redirecionamos nosso desempenho quando necessário e pior, podemos desmotivar aquelas pessoas que querem nos ajudar com suas críticas e fazer com que elas deixem de nos dar esses “presentes”.

Do outro lado do contínuo citado estão as pessoas autocríticas até em excesso, que sempre acreditam que poderiam ter feito mais e melhor, o que as torna vítimas de sentimentos de culpa e ansiedade. Se por um lado, elas são ávidas por críticas — quanto mais melhor — elas tendem a levar comentários profissionais sobre o desempenho, pelo lado pessoal, tornando-as irritadiças, indecisas e inseguras para enfrentar os desafios profissionais.

Assim, como em tantas, ou a maioria das situações que vivemos no mundo profissional, o “caminho do meio” proposto no Budismo e em inúmeros livros de gestão pessoal, é onde reside a sabedoria para conseguirmos nos desenvolver profissionalmente, com felicidade.

Por Vya Estelar

Dificuldade em aceitar críticas prejudica a carreira?
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O que os “millennials” querem no trabalho?

Possivelmente, 90% das opiniões que você escuta sobre os millennials – os jovens da Geração Y, nascidos entre 1980 e 2000 – são inventadas ou baseadas em dados irrelevantes. No entanto, existem algumas pesquisas científicas recentes que conseguiram realizar comparações dos millennials com outras gerações utilizando a metodologia certa: submetendo pessoas da mesma idade, e de diferentes épocas, às mesmas avaliações de personalidade – examinando como os jovens de 20 anos atualmente diferem dos indivíduos com 20 anos que viveram em 1990, 1960, e assim por diante. Esses dados são difíceis de adquirir, mas isso não significa que de outro modo devemos analisar dados incorretos e inventar conclusões esdrúxulas.

Então o que será que os jovens da Geração Y querem de verdade no trabalho, em comparação com outras gerações?

Primeiramente, podemos observar que o alto nível de narcisismo que essa geração possui sugere que eles estejam mais preocupados em chamar atenção, conquistar fama e assumir a liderança. Infelizmente, também pode ser um problema para a liderança eficaz, já que os indivíduos narcisistas dificilmente conseguem observar outras pessoas – que é exatamente o que os líderes devem fazer.

Os altos níveis de narcisismo dessa geração sugerem que eles estão mais interessados em trabalhar individualmente do que fazer parte de uma equipe. Isso explica porque o empreendedorismo — que promove um espírito independente e de não conformidade – é um caminho de carreira atraente para eles. O perigo é que essas escolhas de carreira geralmente apresentam menos chances de dar certo do que os empregos tradicionais, ao menos em nações industrializadas.

Comparado com outras gerações, os millennials apresentam necessidades materiais maiores e éticas trabalhistas ruins. Ou seja, são indivíduos que desejam ter mais, porém estão pouco dispostos a trabalhar esforçadamente para conquistar os objetivos, principalmente porque acreditam que são mais merecedores de sucesso do que outros.

A boa notícia é que não há muito o que se pode ser feito sobre isso. Até pouco tempo atrás, fazia sentido perguntar como deveríamos controlar os millennials, já que eles ainda não eram a força dominante no trabalho. Agora que eles estão efetivamente no comando – a maioria das organizações possui ao menos metade dos funcionários pertencente a essa geração, e muitos estão começando a ocupar cargos de gestão – a pergunta pertinente agora é entender o que eles pretendem fazer com os indivíduos de outras gerações. A verdade é que eles não estão tão interessados nas outras pessoas, e é tarde demais para que eles possam mudar significativamente. Talvez seja hora de finalmente começarmos a escrever sobre a próxima geração.

Com Management Today

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A crise de meio de carreira

Por Roberto Santos

Existem três dimensões do tempo. Há o tempo real, que é objetivamente medido pelos relógios. O tempo biológico é aquele percebido por nosso corpo que faz com que a gente leve alguns dias para se ajustar ao horário quando entramos em outros fusos horários. Finalmente, há o tempo psicológico, ou seja, aquele que faz com que sintamos o tempo voar ou se arrastar, dependendo do que estamos vivendo.

A forma como encaramos a vida em geral e a nossa carreira, em particular, depende muito mais da terceira dimensão do tempo do que das outras duas. Assim como algumas pessoas que chegam à faixa dos 40 – 50 anos se referem como tendo chegado à crise da meia idade, jovens profissionais que atingem a maturidade profissional em torno dos 35 anos parecem sentir que atingiram a “crise de meio de carreira”.

Os sintomas desta fase da carreira são uma revisão e questionamento existenciais: O que conseguiram realizar até então? Quais planos que foram adiados? Em que velocidade e direção sua evolução profissional se encontra, devagar quase parando ou em marcha à ré? Quais as opções para os próximos passos de carreira e o que fazer para fazê-las acontecer?

Lembrando Chico Buarque em Roda Viva: “a gente estancou de repente ou foi o mundo então que parou?…”.

Estes questionamentos nessa faixa etária tendem a ser muito comuns e saudáveis, dependendo de como são encarados psicologicamente. Por exemplo, podemos enxergar o copo à nossa frente como meio vazio ou meio cheio. Podemos avaliar objetivamente o que já foi conquistado no passado e olhar para o longo futuro pela frente que está para ser escrito, preferencialmente, com tintas otimistas.

A crise de meio de carreira pode assumir distintas formas, relacionadas aos questionamentos que fazemos sobre as opções futuras:

Continuo na mesma área que estou e mudo de empresa ou mudo tudo?

Assim como o tempo tem uma dimensão psicológica, as decisões sobre as mudanças de carreira são muito subjetivas. Às vezes, a escolha que fazemos é motivada por experiências que parecem ter pouco a ver com o assunto em si. A perda de alguém muito querido, uma palestra de um professor, uma leitura de um artigo podem disparar uma série de pensamentos que levam a escolhas importantes.

Independentemente dessa grande influência da subjetividade, há algo de objetivo para se apoiar a resposta ao questionamento colocado. Primeiramente, a realidade do mercado e a premência da empregabilidade atuais fazem com que a multifuncionalidade dos profissionais seja um trunfo nos currículos de profissionais. Portanto, havendo competência e motivação para uma mudança de área, isso só poderá contribuir positivamente para se reverter aquele sentimento de que se estava empacado. Algumas pessoas ainda não perceberam que mudanças laterais, mesmo que sem ganhos financeiros são um investimento certo na carreira de longo prazo e deve ser buscado ativamente.

Em segundo lugar, distintamente do que se passava no mercado há três ou quatro décadas, as relações entre empregador e empregado mudaram. A lealdade quase que incondicional esperada dos trabalhadores era remunerada com uma promessa tácita de emprego estável até o fim da vida. As IBM’s de até os Anos 70, as empresas japonesas da mesma época, e muitas empresas brasileiras ofereciam o emprego do “berço à sepultura”. Chegaram as crises, a globalização, as reengenharias, os “downsizings” (vulgo “facão”) e as regras do jogo mudaram rapidamente.

Atualmente, a relação de troca entre trabalhadores e patrões é de resultados que devem ser gerados pelos primeiros e uma remuneração fixa e/ou variável oferecida pelos últimos. Esta nova relação de trabalho é “infinita enquanto dure” posto que a chama dos recursos empresariais podem se acabar da noite para o dia e o mesmo pode acontecer com a paixão dos colaboradores.

Dessa maneira, diferentemente do que acontecia há 30 anos, a mudança de empresa não é mais um pecado que mancha a carteira profissional ou o CV de um profissional que fica menos do que cinco anos numa mesma empresa. O que conta atualmente não é o tempo real inscrito na história de nossa carreira, mas os motivos que levam às trocas. Mudanças que levam a um aumento daquela multifuncionalidade ou o acréscimo de responsabilidades e competências podem ser bem vistas. Já aquelas mudanças motivadas apenas por uma graninha a mais no final do mês podem ser uma furada.

Ainda não cheguei a uma posição de liderança onde estou. Ainda tenho chance?

Mais importante do que se perguntar sobre a chance de promoção é refletir sobre: Será que tenho o perfil de liderança? Talvez a transição mais crítica de nossas carreiras se dá quando assumimos a responsabilidade pelos resultados gerados por outras pessoas, isto é, nossa primeira experiência como “chefes”.

Precisamos deixar de fazer o trabalho como sempre o fizemos e conseguir que o trabalho seja feito por intermédio de outras pessoas, além das contribuições individuais que continuamos a oferecer.

Dependendo de como conseguimos desenvolver as novas competências de inspirar, motivar, delegar e desenvolver as pessoas sob nossa liderança; dependendo de como conseguimos readequar a alocação do tempo em nossas agendas, para incorporar o trabalho junto a nossos liderados e dependendo de como ajustamos nossos valores para adotar a cultura da empresa e novos padrões profissionais, poderemos nos inscrever na corrida à cúpula de grandes organizações ou encarar um descarrilamento profissional desastroso.

É muito comum nos depararmos com ótimos vendedores ou técnicos que são erroneamente promovidos para uma posição de chefia e a organização acaba perdendo um ótimo vendedor ou técnico e ganhando um péssimo líder. O pior para a pessoa erroneamente promovida é que o caminho de volta nunca é fácil e, geralmente, implica na troca involuntária de emprego.

O verdadeiro líder já começa a exercer esta competência e tê-la percebida por outras pessoas, antes que a empresa lhe conceda o título e tudo que vem com as novas responsabilidades. Portanto, se a ascensão ao topo da pirâmide faz parte de suas aspirações para o futuro de sua carreira, reflita sobre como você pode projetar uma imagem de liderança reconhecida por seus colegas e superiores que o reconhecimento virá com o tempo.

Todas as crises têm uma mescla de risco e oportunidade como já descreviam os milenares ideogramas chineses. Podemos equilibrar nossa visão para os dois lados dessa moeda para enfrentar a crise de meio de carreira, de maneira a estimular novos esforços de autodesenvolvimento, buscar novos desafios, elevar nosso padrão de desempenho, ampliar e aprofundar nossas relações de trabalho e, acima de tudo, afinar nossos instrumentos de autoconhecimento, para seguir o caminho.

Com Vya Estelar

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Entenda porque você não consegue atingir seu potencial máximo

O termo “talento inato” é uma contradição. Ninguém nasce com talento. Todas as pessoas apresentam potenciais diferentes com habilidades e atributos que podem ser desenvolvidos exaustivamente – até que alguém reconheça o esforço desse desenvolvimento chamando a pessoa de talentosa.

A questão a ser respondida, portanto, é por que algumas pessoas são melhores em desenvolver o seu potencial do que outras? É possível que a resposta seja encontrada com base na competência para superar três barreiras importantes:

  1. Autoconhecimento superficial

Uma das descobertas mais consistentes da psicologia é perceber que as pessoas geralmente não conseguem identificar o próprio perfil – as pessoas tendem a acreditar que são melhores do que realmente são.

Por outro lado, quanto mais talentosa uma pessoa é, mais consciente fica de suas próprias limitações. Como resultado, quanto mais você consegue desenvolver habilidades e competências em uma determinada área, melhor você será em avaliar a si próprio. Não é fácil conquistar esse nível de autoconsciência, principalmente durante as etapas iniciais que são cruciais para o ciclo de desenvolvimento do talento. Isso ocorre porque nem sempre recebemos feedback preciso sobre nossa performance e mesmo quando isso acontece, geralmente não o levamos a sério.

Muitas pessoas estão mais preocupadas em manter uma visão positiva de si próprias do que aceitar a realidade. Esse comportamento nos leva a priorizar feedback positivo no lugar das críticas – especialmente quando já acreditamos que somos talentosos.

  1. Motivação fraca

A equação mais simples para avaliar o talento é também a mais mal compreendida. Embora seja verdade que quanto mais talentosa uma pessoa é em algo, menos esforço ela tem para desempenhar bem a habilidade, o esforço ainda é necessário para desenvolver o talento em si. É nessa parte que a motivação aparece.

Quando uma pessoa sente motivação para aprender uma habilidade, o processo se torna mais efetivo e apreciável. O problema é que a maioria das pessoas não quer de verdade o que dizem que querem.

São poucas as pessoas dispostas a fazer o que é preciso para alcançar aquilo que desejam. É muito encorajador dizer que você quer muito trabalhar para o Google ou a Apple, mas será que você quer o suficiente para fazer o que for necessário a fim de tornar esse desejo em realidade?

A motivação verdadeira é o ingrediente chave. As pessoas que realmente conseguem se desenvolver são obsessivas com seus objetivos, tornando a motivação um talento genuíno com o passar do tempo.

  1. Concentrar-se nas qualidades erradas

Todos temos tendências naturais, conhecidas por psicólogos como “personalidade”. Você pode pensar na personalidade como o conjunto de coisas que geralmente fazemos – nossas predisposições para fazer coisas de uma certa maneira em certas situações.

Um fato que muitas pessoas ignoram, ou desconhecem, é compreender que quando a personalidade encontra o ambiente ou o contexto certo, surge uma oportunidade concreta para o indivíduo promover melhorias comportamentais. Em outras palavras, o talento é também a personalidade no lugar certo e na hora certa. Desenvolver o seu potencial máximo é mais fácil quando você escolhe as habilidades que se adequam ao seu perfil.

Algo que é menos óbvio, no entanto, é saber que pode ser perigoso prestar atenção apenas nas suas forças. Na realidade, encontrar o ambiente adequado para tornar a sua personalidade uma força benéfica não é suficiente. Você também precisa estar atento a outras tendências disfuncionais de comportamento que apresenta no ambiente de trabalho.

Com Fast Company

 

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Melhore seus planejamentos diários

Um dos problemas comuns a pessoas perfeccionistas é a dificuldade em planejar suas atividades diárias mantendo abertura para o inesperado. Ao planejar em excesso, essas pessoas podem se tornar neuróticas e estressadas, fazendo com que até se arrependam de terem se planejado.

Algumas pessoas não entendem o papel da espontaneidade nos planejamentos diários e, em vez de abraçar as mudanças como parte do processo, se irritam quando algo não sai exatamente como planejado. Além de causar estresse a si mesmo, o indivíduo que planeja em excesso ainda estressa os outros, pois costuma se recusar a seguir em frente caso o tempo para realizar uma tarefa seja inferior ao reservado a ela inicialmente.

Confira algumas alternativas para ter uma abordagem mais relaxada e planejar seu dia de maneira eficiente, sem se fechar para o inesperado:

O que importa é a intenção

Assim como em um plano de voo, ao planejar algo, existe uma decisão maior sobre qual é o ponto final onde queremos chegar e quais são os passos necessários para isso. Os resultados de um planejamento são melhores quando existe uma “rota do dia” traçada. Assim, se algo surgir no caminho e houver o desejo de desistir do planejamento, lembre-se de que seu plano ajudou a estabelecer uma trajetória inicial e eventualmente você deve chegar ao seu ponto final, mesmo modificando seu curso.

Não perca tempo obcecado pelo plano perfeito

Não existe plano perfeito e, ainda que existisse essa possibilidade, é impossível prever o que pode acontecer inesperadamente durante o dia. O objetivo do planejamento diário é obter um certo nível de clareza, assim é possível focar a atenção necessárias às tarefas, estabelecer prioridades e avaliar oportunidades.

Considere o planejamento um mapa

Os planejamentos servem para dar um senso de direção e uma visão mais ampla dos caminhos possíveis para se atingir um objetivo. Depois de um evento inesperado, cheque seu planejamento e, se necessário, altere itens no seu calendário ou reordene sua lista de afazeres para dar mais clareza ao que virá em seguida.

Espere o inesperado

Uma das maiores habilidades do planejamento é que ele permite responder ao inesperado sem um estresse massivo. Quando planejamos corretamente, ficamos a frente dos deadlines. Isso significa que, quando algo acontece e ocasiona uma mudança de planos, é possível ainda cumprir com os objetivos, pois planejamos uma margem. Quando não planejamos, acabamos andando muito perto do limite e qualquer pequena situação pode ser um problema.

 

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Quer tomar decisões melhores? Seja organizado

Benjamin Franklin, um dos pensadores mais lembrados dos Estados Unidos, era famoso por ser organizado. Franklin seguia uma rotina diária e criava um planejamento de autoaperfeiçoamento de 13 semanas, que era seguido à risca. Ele era a eficiência personificada

A questão principal dessa história é que ser organizado é importante. Todos os dias somos inundados de informações e forçados a tomar centenas de decisões. Muitas dessas escolhas diárias, como o que comer, o que vestir e outras, são feitas automaticamente, no “piloto automático”. As decisões podem não ser as melhores, mas serão tomadas.

O dilema que enfrentamos quando o piloto automático é ativado no trabalho é que o cérebro continua tentando pegar aqueles mesmos atalhos. E, quando problemas complexos surgem e as consequências das decisões são de longo alcance, os resultados dos atalhos mentais podem ser desastrosos. Então, como priorizar eficientemente nosso tempo para tomar decisões melhores? Aqui estão quatro sugestões úteis:

1- Regra do 90-10:

“Devote 10% de seu tempo a 90% das decisões. Quanto mais eficientemente você fizer isso, mais recursos mentais poderão ser destinados ao que é importante”, diz Tomas Chamorro-Premuzic. Lidar eficientemente com as decisões pequenas permite salvar recursos mentais necessários para resolver situações complexas de trabalho.

2- Faça uma lista:

É simples e eficiente. Uma boa lista de afazeres pode ser a diferença entre completar tarefas importantes no começo do dia de trabalho e olhar para uma pilha de tarefas pela metade e vários prazos perdidos às 17h. Seja conciso, realista e estratégico com sua lista, e veja sua produtividade acelerar.

3- Faça o trabalho mais difícil primeiro:

Descubra qual é sua tarefa mais difícil, importante e urgente e comece por ela. Não procrastine seu início e não se distraia com outros projetos mais fáceis e menos urgentes até terminá-la.

4- Seja realista:

Não se prepare para o fracasso. Como já sabemos, nosso cérebro tem apenas uma certa “largura de banda”, uma espécie de limite de atenção. Defina objetivos que possam ser razoavelmente perseguidos e alcançados com toda a sua atenção.

Com Hogan Assessments

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Abrace o poder do feedback negativo

Todos que já receberam um feedback negativo sabem que é uma bomba para o ego. Embora muitos de nós digamos que desejamos críticas construtivas, o que realmente esperamos é um “parabéns pelo bom trabalho” e um tapinha nas costas. Infelizmente, a positividade constante pode distorcer a percepção que temos de nossos talentos e prejudicar a carreira.

“Nossas tentativas de nos mantermos positivos em relação a nós mesmos minam nossa habilidade de aceitar feedbacks negativos dos outros”, diz Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan. Receber e aprender com as críticas são atitudes essenciais para desenvolver nossos talentos. Aqueles que lidam bem com feedbacks negativos têm mais chances de serem bem sucedidos. Por isso, em vez de se tornar defensivo ou se desviar da culpa, conheça algumas maneiras de lidar com feedbacks negativos de uma maneira positiva e construtiva:

  1. Não argumente ou dê desculpas. Quando um supervisor indica os pontos de melhoria em seu desempenho, é fácil se fixar apenas nos negativos. Em vez de encarar feedbacks negativos como ataques pessoais, veja-os como insights de como melhorar sua performance e crescer profissionalmente.
  2. Use o feedback negativo como uma oportunidade de refletir sobre si mesmo, seus pontos fortes e fracos. Enfatize os fatos apresentados e quais passos devem ser dados para fazer as mudanças necessárias para melhorar.
  3. Seja proativo e faça perguntas. Permita-se a se abrir para sugestões de como melhorar e faça um plano de ação claramente definido de como alcançará os resultados desejados. Ter menos ambiguidades no seu plano aumenta suas chances de sucesso.

 

Aceitar feedback negativo nem sempre impede que uma pessoa cometa erros ou ocasionalmente tenha baixa produtividade. No entanto, ter entendimento de suas fraquezas pode ajudar a prevenir que elas prejudiquem sua carreira quando um problema aparece e dá a oportunidade de desenvolver habilidades que podem ter sido negligenciadas.

Feedback negativo não é nada prazeroso, mas pode fazer a diferença entre uma carreira em ascensão e uma carreira estagnada. Roberto Santos, complementa que, na realidade, todo feedback é positivo seja o de reconhecimento ou aquele que visa ajudá-lo a corrigir sua rota para melhorar seu desempenho.

Com Hogan

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