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Por que muitas empresas estão fracassando no desenvolvimento do potencial de seus futuros líderes?

Por Tomas Chamorro-Premuzic, Ph.D

A liderança é um dos principais fatores determinantes do desempenho organizacional. A qualidade dos líderes define o nível de engajamento dos funcionários e da produtividade, o que por sua vez define o sucesso da empresa em comparação aos seus concorrentes. Por isso, não é surpresa que as empresas dediquem um crescente investimento de tempo e recursos para a identificação e desenvolvimento de talentos para a liderança é uma grande preocupação das organizações.

Apesar disso, muitos programas de identificação e retenção desses talentos dentro da empresa acabam fracassando. Observamos a proliferação de programas de HiPOs (High Potentials) ou Altos Potenciais, isto é, os indivíduos que se mostram como as maiores promessas de ocuparem posições de liderança no futuro. Os altos potenciais precisam ser corretamente identificados, engajados, desenvolvidos e retidos pois quando são perdidos para a concorrência, muitas vezes são substituídos por contratações externas, de maior custo e maior risco de inadaptação à cultura organizacional.

Seguem quatro erros comuns que contribuem para esse fracasso em Programas de Altos Potenciais e algumas recomendações para evitá-los:

1. Identificar as pessoas erradas: um dos erros fundamentais é identificar as pessoas erradas durante o processo. Isso acontece frequentemente devido ao foco excessivo em performance em detrimento do potencial, quando se sabe que muitos funcionários que apresentam bom desempenho individual acabam fracassando quando precisam gerenciar o trabalho de outras pessoas.

Um dos métodos comuns é a identificação dos “altos potenciais” realizada pelo superior direto do candidato, o que torna o processo de nomeação subjetivo, político e parcial. A solução para esse problema é minimizar a dependência da intuição humana e confiar em ferramentas validadas cientificamente, como testes psicométricos que podem eliminar distorções e identificar os verdadeiros sinais de potencial. Embora boa parte das pessoas leigas sintam segurança em avaliar essas características espontaneamente por seus métodos informais, eles são muito menos precisos do que se pensa, graças ao viés de seu julgamento inconsciente (ou consciente).

2. Ignorar os fatores básicos de potencial: mesmo quando profissionais de RH têm acesso a ferramentas de avaliação confiáveis, muitas vezes se concentram nos indicadores errados de potencial, ignorando seus fatores básicos. Considere que as empresas gastam uma quantidade enorme de tempo e dinheiro desenvolvendo seus próprios modelos de competência, tentando torná-los o mais original possível – como se o que determina a liderança estivesse totalmente dentro de um contexto específico e diferente nas empresas X e Y. Mesmo quando esses modelos fazem sentido, muitas vezes eles são complexos demais para serem implementados, o que explica porque eles são abraçados apenas por profissionais de RH. Uma alternativa melhor e mais simples é focar nos três fatores chave do potencial: habilidade, aceitação social e energia.

A habilidade se refere a inteligência, julgamento e especialização da pessoa. A aceitação social relaciona-se à inteligência emocional e habilidades sociais. E a energia é o nível de ambição. Quando uma pessoa tem essas três qualidades, você pode assumir que ela é um talento em potencial. Menos que isso, você terá que trabalhar no desenvolvimento do potencial do profissional, a não ser que duas características sejam tão fortes a ponto de compensar a que falta.

3. A busca por um “produto finalizado”: muitas empresas só se preocupam em trabalhar a retenção de talentos, quando esse está completamente formado. Se alguém já tem um desempenho excelente em um cargo de liderança e já faz contribuições excepcionais para a organização, ele/a não é um HIPO, já é uma Estrela! Mas é importante lembrar que potencial é sobre probabilidade, não certeza. A tarefa da empresa é identificar o profissional que apresenta potencial para se tornar um talento de alta performance. Escolher os candidatos certos vai tornar qualquer intervenção de desenvolvimento do potencial mais eficaz – é sempre mais fácil desenvolver as habilidades quando ele/a já apresenta algum potencial.

4. Repelir profissionais não conformistas: o último grande erro que as empresas cometem é não trabalhar na retenção de talentos mais “rebeldes”. Quando um funcionário demonstra certa inabilidade em obedecer autoridades e seguir regras tende a ser recusado pelos gestores. Pessoas de alto potencial tendem a apresentar certa tensão entre liderar e seguir ordens, se conformar com a autoridade, especialmente quando discordam de uma regra. Por isso, muitos gerentes preferem promover indivíduos previsíveis e bem comportados e punem aqueles que os enfrentam. Mas isso pode contribuir para a formação de um exército de profissionais que concordam com tudo, e não uma geração de futuros líderes.

A única maneira de corrigir isso é oferecer a esses talentos algum tipo de proteção, para que eles possam sobreviver e serem desenvolvidos como bons líderes no futuro.

Com Huffington Post

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Huffington Post entrevista Robert Hogan

Em maio passado, o Huffington Post internacional entrevistou Robert Hogan. Leia agora a entrevista em português:

Fale um pouco de seu início.

Eu cresci pobre. Vendia revistas aos cinco anos, e tive meu primeiro emprego aos 13. Entre os 28 e os 60, eu tive dois ou três empregos, e trabalhei muito. Isso é o que você faz quando quer ter sucesso. Não há substituto para o trabalho duro. Você pode planejar tudo o que você quer, mas se você quiser realmente ter sucesso, precisa estar pronto para trabalhar o tempo todo.

Quando eu estava na escola, li artigos escritos por Sigmund Freud e Charles Darwin. Imediatamente achei que eram realmente interessantes e fascinantes, particularmente a noção de que ideias inconscientes poderiam levar você a fazer coisas que você não entenderia totalmente. Então, Freud e Darwin foram influências revolucionárias para mim. No meu dia a dia, ter sido um militar também foi uma grande influência, pois foi onde aprendi a lidar com autoridade, e também como as organizações funcionam – e o que não funciona.

Você tinha claros objetivos de carreira quando foi para a universidade?

Não. Eu só sabia que queria fazer sucesso, mas não sabia o que isso significava. Meus pais tiveram pouca educação formal. Meu pai terminou a terceira série, minha mãe cresceu em uma fazenda, e eu não tinha um modelo de sucesso. Eu teria que descobrir por mim mesmo. Meus pais me ensinaram muito a ética. Minha mãe era dona de casa, mas ela era muito ambiciosa e inteligente. Ela foi a primeira feminista que eu conheci, e ela me incentivou muito a ter sucesso.


Quais foram as principais lições de liderança que você aprendeu ao longo dos anos?

Liderança é um elemento importante para o sucesso de qualquer organização. Bons líderes têm integridade: eles mantêm sua palavra e você pode confiar neles. Bons líderes tomam boas decisões. Isso não significa que eles sempre têm a melhor resposta, mas sim que eles tentam fazer a coisa certa e quando cometem erros, eles os corrigem imediatamente. Bons líderes sabem do que estão falando e todos os empregados podem se beneficiar de um bom coaching. Se você não sabe do que está falando, você não pode dar coaching aos seus empregados. Líderes precisam ter visão. Um líder precisa conseguir dizer às pessoas que o que eles estão fazendo tem importância.

Qual é o aspecto da sua carreira que mais lhe traz orgulho?

Tenho muito orgulho da minha empresa. Não tinha nenhuma experiência com negócios. Depois de 10 anos de mercado, uma mulher muito influente nos negócios quis comprar a empresa, e ofereceu US$ 3 milhões. Naquele momento da minha vida, era muito dinheiro. Eu pensei e disse a ela: “Se você me der US$ 7 milhões, eu vendo.” O negócio não aconteceu e sou feliz por não ter acontecido. Eu e meu time não só sobrevivemos a tempos difíceis, mas crescemos para nos tornar líderes deste mercado.

Como você contrata?

Nós temos uma avaliação psicológica para seleção de candidatos a uma vaga. Nós os avaliamos para saber se o seu perfil profissional se encaixa às necessidades da vaga. Nós fazemos isso usando um método quantitativo e tentamos manter as preferências pessoais e a intuição fora disso. As qualidades dos candidatos dependem do cargo. Se é uma posição em contabilidade, você deve preferir uma pessoa cautelosa e detalhista. Se é para marketing, você deve procurar alguém que tenha ótimas ideias e seja criativo. Se é para vendas, você precisará de alguém com boas habilidades sociais.

Que conselho você dá para jovens formandos que ingressam no mercado de trabalho?

Eles precisam identificar seus pontos fortes e fracos; como eles podem alavancar seus pontos fortes em um contexto ocupacional e como eles podem minimizar suas fraquezas. Isso não é fácil; exige algum pensamento. A maioria das pessoas não sabe na realidade em que é excelente e em que tem limitações. Eu penso que você tem que ser estratégico sobre sua carreira; você não pode deixar as coisas ao acaso. A vida é como uma campanha militar; você tem que planejar cuidadosamente. Se você não planejar você não chega a alugar nenhum. 08 é tudo.

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MBA é a cura para os males da carreira?

Por Roberto Santos 

Não são apenas as gripes e febres que se espalham rapidamente entre as pessoas, com graus variados de ameaça. De origem nada viral, febres corporativas eclodem num ambiente favorável de elevadas e ilusórias expectativas de se encontrar grandes soluções para carreiras e remunerações. Refiro-me à propalada febre “emibiei” e suas várias formas e manifestações.

Este nome esquisito ou, seu nome científico – a sigla americana “M.B.A.” que significa Máster em Business Administration (teoricamente, Mestrado em Administração de Empresas), não pode pretender ser um mestrado em seu sentido estrito do termo (strictu sensu em Latim) porém, chamá-lo de curso de especialização também não é marqueteiro e não valoriza o C.V. de quem anseia ardorosamente por uma oportunidade de ouro em sua empresa ou no mercado. Então, a indústria do ensino se apropriou da grife americana e espalhou a febre.

Sintomas

Os sintomas da febre é a multiplicação de entidades oferecendo cursos a dezenas de turmas ao ano, entregando um certificado a centenas ou milhares de formandos. Estes podem então inserir a chancela da sigla americana ou do sonhado prefixo “pós” à sua desgastada graduação, geralmente em escolas de programas e docência duvidosos, na expectativa de reverter o quadro de anemia curricular.

As complicações advindas desta febre podem vir em manifestações variadas, basicamente: o endividamento e/ou a frustração de que o MBA não resultou em “Mais Bolada Agora”. Quando são contemplados com as benesses de políticas de R.H. que reembolsam total ou parcialmente esse tipo de curso, muitos jovens, em início de carreira, se endividam para se acometer então de uma reação alérgica: “Para que serviu afinal esse curso, além de adicionar uma linha em meu currículo?”

Contágio

Infelizmente também, esta febre é altamente transmissível. Geralmente, ocorrer depois de alguns papos no happy hour ou no cafezinho da firma, em que um ou outro colega de seu “Super MBA”. Os ouvintes começam a sentir uma coceira insuportável em seu bolso e cérebro que se transforma em insônia e, finalmente, ele “morre” com alguns milhares de reais numa das instituições de níveis variados de competência e seriedade.

Prevenção

Será que existiria uma vacina para esta febre? Interessaria a alguém ou alguma entidade pesquisá-la? Não acredito pois a indústria do ensino já ocupou o espaço no mercado e o sonho do “MBA = Chave do Sucesso” já ocupou a mente de muita gente.

A vacina precisa ser desenvolvida por cada indivíduo, Quem já fez tratamento para alergia sabe que existe a autovacina, preparada com substâncias geradas pelo próprio organismo diante dos fatores provocadores da alergia. Para a febre emibiei, a autovacina também poderia ser a solução. Como? A composição da autovacina deve incluir: uma boa dose de bom senso, um bocado de avaliação de custos e benefícios, encapsulados em muita reflexão pessoal e uma pitada de originalidade.

Posologia

Para profissionais de diferentes idades e estágios de carreira, a posologia deve ser a seguinte:

– Bom Senso: administrado diariamente na análise sobre os pontos fortes e fracos que se pode descobrir por si mesmo ou com a ajuda de feedback de terceiros (chefes, colegas, subordinados, parentes e amigos em geral) até que se deduza que a única coisa que está faltando em seu histórico é um curso deste tipo. Provavelmente, existem várias outras prioridades a serem atacadas antes.

– Análise de Custos & Benefícios: deve ser aplicado no delicado momento de se comparar o holerite (ou contracheque) com o orçamento doméstico ou pessoal. Nesta hora, uma simulação realista do impacto do MBA na conta bancária em relação à certeza do retorno financeiro deve ser avaliada.

– Originalidade: Com a cura ou prevenção já bem encaminhada com os elementos anteriores, a busca criativa de formas de suprir o que pode empacar a carreira vai lhe mostrar outros caminhos de custos menores e eficácia melhor para evitar descarrilamentos de carreira. Afinal, é comum se ver pessoas sendo contratadas por terem um reluzente MBA em seu CV mas são muito raras as demissões de profissionais pelo único fato de não possuírem aquela medalha acadêmica.

Não se deve generalizar quanto aos males da febre ou seus agentes. Os organismos febris processam seus ataques e criam resistências saindo fortalecidos daquela condição. Os carentes da vitamina do bom senso e níveis elevados de mimetismo de colegas devem sim buscar seu autodesenvolvimento em bases contínuas, por meio de distintas abordagens: novas experiências profissionais, participação em projetos especiais e forças-tarefa, leituras, mentores formais ou informais, feedbacks de várias pessoas e, inclusive, cursos sérios do tipo MBA.

Entretanto, essas pessoas investirão seu dinheiro, tempo e esforço com um nível maior de resistência ou proteção da autovacina às decepções pois tomarão sua decisão pela via mental e não pela via oral dos papos alheios.

Por Vya Estelar20

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Três dicas para avaliar o potencial dos funcionários

Em um mundo perfeito, a força de trabalho da sua empresa está repleta de funcionários engajados e prontos para conduzir sua organização ao sucesso. Infelizmente, o mundo não funciona assim. Se você quer que sua força de trabalho seja eficiente e apresente qualidade, você vai precisar identificar quais funcionários são os verdadeiros diamantes esperando para serem lapidados.

A solução pode parecer óbvia – selecionar apenas os funcionários que apresentam boa performance. Por outro lado, é preciso levar em consideração que nem sempre os empregados com boa performance possuem alto potencial. Um profissional pode ser brilhante em suas atividades, mas isso não significa que ele fará um bom trabalho como CEO da empresa um dia.

Veja a seguir três dicas para avaliar o potencial dos funcionários e identificar as futuras estrelas:

1 – Saiba o que você está procurando

Encontrar indivíduos com alto potencial parece uma ideia ótima, mas o que isso realmente significa? Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, fornece essa definição: a capacidade para alcançar e se tornar eficaz em posições de liderança sênior, crescendo e ampliando sua carreira em um ritmo acelerado.

2 – Entenda quais comportamentos são importantes

Além de ser inteligente, um profissional sênior precisa de inteligência emocional – o tipo de personalidade da pessoa tem muito a ver com o seu sucesso. Como regra, um líder precisa ser:

  • Meticuloso – ter autodisciplina, comprometimento, ser organizado e confiável.
  • Aberto a novas experiências – curioso e experimentador, e particularmente bom em aprender a partir dessas experiências com agilidade.
  • Extrovertido – pessoas extrovertidas possuem habilidades sociais superiores (apesar que “introvertidos sociáveis”, pessoas que conseguem treinar para agir como extrovertidos, podem também conquistar sucesso nessa área).
  • Resiliente – pessoas bem sucedidas geralmente apresentam baixo grau de ansiedade (pessoas que costumam se estressar ao fazer um sanduíche dificilmente vão durar muito tempo trabalhando em uma agência bancária).

Outro comportamento que influencia a avaliação de potencial é o nível de amabilidade dos profissionais. Uma pessoa considerada gentil não é imediatamente identificada como líder, no entanto, é bem provável que se saia bem ao conquistar uma posição de liderança. Líderes são mais eficientes quando são altruístas, demonstram empatia e diplomacia; mas ter essas qualidades dificulta a subida de posições na hierarquia corporativa. Por outro lado, ser uma pessoa mais egoísta, fria e audaciosa contribui para conquistar novos cargos de gerência.

3 – Fique de olho nos “descarriladores” de carreira

Avaliar o potencial de uma pessoa é como cozinhar um bolo. Mesmo que o indivíduo tenha todos os ingredientes que você busca, isso não significa que ele se tornará bem sucedido em sua carreira. Características positivas podem facilmente se tornar “descarriladores” de carreira caso sejam exageradamente utilizadas. As forças que tornam um profissional bem visto no início de sua carreira podem se tornar um peso para a pessoa a não ser que ela aprenda diferentes habilidades a fim de alavancar outras competências mais tarde.

Com Management Today

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A crise de meio de carreira

Por Roberto Santos

Existem três dimensões do tempo. Há o tempo real, que é objetivamente medido pelos relógios. O tempo biológico é aquele percebido por nosso corpo que faz com que a gente leve alguns dias para se ajustar ao horário quando entramos em outros fusos horários. Finalmente, há o tempo psicológico, ou seja, aquele que faz com que sintamos o tempo voar ou se arrastar, dependendo do que estamos vivendo.

A forma como encaramos a vida em geral e a nossa carreira, em particular, depende muito mais da terceira dimensão do tempo do que das outras duas. Assim como algumas pessoas que chegam à faixa dos 40 – 50 anos se referem como tendo chegado à crise da meia idade, jovens profissionais que atingem a maturidade profissional em torno dos 35 anos parecem sentir que atingiram a “crise de meio de carreira”.

Os sintomas desta fase da carreira são uma revisão e questionamento existenciais: O que conseguiram realizar até então? Quais planos que foram adiados? Em que velocidade e direção sua evolução profissional se encontra, devagar quase parando ou em marcha à ré? Quais as opções para os próximos passos de carreira e o que fazer para fazê-las acontecer?

Lembrando Chico Buarque em Roda Viva: “a gente estancou de repente ou foi o mundo então que parou?…”.

Estes questionamentos nessa faixa etária tendem a ser muito comuns e saudáveis, dependendo de como são encarados psicologicamente. Por exemplo, podemos enxergar o copo à nossa frente como meio vazio ou meio cheio. Podemos avaliar objetivamente o que já foi conquistado no passado e olhar para o longo futuro pela frente que está para ser escrito, preferencialmente, com tintas otimistas.

A crise de meio de carreira pode assumir distintas formas, relacionadas aos questionamentos que fazemos sobre as opções futuras:

Continuo na mesma área que estou e mudo de empresa ou mudo tudo?

Assim como o tempo tem uma dimensão psicológica, as decisões sobre as mudanças de carreira são muito subjetivas. Às vezes, a escolha que fazemos é motivada por experiências que parecem ter pouco a ver com o assunto em si. A perda de alguém muito querido, uma palestra de um professor, uma leitura de um artigo podem disparar uma série de pensamentos que levam a escolhas importantes.

Independentemente dessa grande influência da subjetividade, há algo de objetivo para se apoiar a resposta ao questionamento colocado. Primeiramente, a realidade do mercado e a premência da empregabilidade atuais fazem com que a multifuncionalidade dos profissionais seja um trunfo nos currículos de profissionais. Portanto, havendo competência e motivação para uma mudança de área, isso só poderá contribuir positivamente para se reverter aquele sentimento de que se estava empacado. Algumas pessoas ainda não perceberam que mudanças laterais, mesmo que sem ganhos financeiros são um investimento certo na carreira de longo prazo e deve ser buscado ativamente.

Em segundo lugar, distintamente do que se passava no mercado há três ou quatro décadas, as relações entre empregador e empregado mudaram. A lealdade quase que incondicional esperada dos trabalhadores era remunerada com uma promessa tácita de emprego estável até o fim da vida. As IBM’s de até os Anos 70, as empresas japonesas da mesma época, e muitas empresas brasileiras ofereciam o emprego do “berço à sepultura”. Chegaram as crises, a globalização, as reengenharias, os “downsizings” (vulgo “facão”) e as regras do jogo mudaram rapidamente.

Atualmente, a relação de troca entre trabalhadores e patrões é de resultados que devem ser gerados pelos primeiros e uma remuneração fixa e/ou variável oferecida pelos últimos. Esta nova relação de trabalho é “infinita enquanto dure” posto que a chama dos recursos empresariais podem se acabar da noite para o dia e o mesmo pode acontecer com a paixão dos colaboradores.

Dessa maneira, diferentemente do que acontecia há 30 anos, a mudança de empresa não é mais um pecado que mancha a carteira profissional ou o CV de um profissional que fica menos do que cinco anos numa mesma empresa. O que conta atualmente não é o tempo real inscrito na história de nossa carreira, mas os motivos que levam às trocas. Mudanças que levam a um aumento daquela multifuncionalidade ou o acréscimo de responsabilidades e competências podem ser bem vistas. Já aquelas mudanças motivadas apenas por uma graninha a mais no final do mês podem ser uma furada.

Ainda não cheguei a uma posição de liderança onde estou. Ainda tenho chance?

Mais importante do que se perguntar sobre a chance de promoção é refletir sobre: Será que tenho o perfil de liderança? Talvez a transição mais crítica de nossas carreiras se dá quando assumimos a responsabilidade pelos resultados gerados por outras pessoas, isto é, nossa primeira experiência como “chefes”.

Precisamos deixar de fazer o trabalho como sempre o fizemos e conseguir que o trabalho seja feito por intermédio de outras pessoas, além das contribuições individuais que continuamos a oferecer.

Dependendo de como conseguimos desenvolver as novas competências de inspirar, motivar, delegar e desenvolver as pessoas sob nossa liderança; dependendo de como conseguimos readequar a alocação do tempo em nossas agendas, para incorporar o trabalho junto a nossos liderados e dependendo de como ajustamos nossos valores para adotar a cultura da empresa e novos padrões profissionais, poderemos nos inscrever na corrida à cúpula de grandes organizações ou encarar um descarrilamento profissional desastroso.

É muito comum nos depararmos com ótimos vendedores ou técnicos que são erroneamente promovidos para uma posição de chefia e a organização acaba perdendo um ótimo vendedor ou técnico e ganhando um péssimo líder. O pior para a pessoa erroneamente promovida é que o caminho de volta nunca é fácil e, geralmente, implica na troca involuntária de emprego.

O verdadeiro líder já começa a exercer esta competência e tê-la percebida por outras pessoas, antes que a empresa lhe conceda o título e tudo que vem com as novas responsabilidades. Portanto, se a ascensão ao topo da pirâmide faz parte de suas aspirações para o futuro de sua carreira, reflita sobre como você pode projetar uma imagem de liderança reconhecida por seus colegas e superiores que o reconhecimento virá com o tempo.

Todas as crises têm uma mescla de risco e oportunidade como já descreviam os milenares ideogramas chineses. Podemos equilibrar nossa visão para os dois lados dessa moeda para enfrentar a crise de meio de carreira, de maneira a estimular novos esforços de autodesenvolvimento, buscar novos desafios, elevar nosso padrão de desempenho, ampliar e aprofundar nossas relações de trabalho e, acima de tudo, afinar nossos instrumentos de autoconhecimento, para seguir o caminho.

Com Vya Estelar

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Ganho menos que os meus colegas. O que eu faço?

Por Roberto Santos

Esta questão me faz recordar de meus tempos de executivo de Recursos Humanos em que deparava com tentativas de reclamação comparativa de salários.

Minha resposta de então seria a mesma hoje: “Tenho todo tempo do mundo para tratar de seu salário e de onde ele se situa na faixa salarial, dentro da estrutura da empresa, e o porquê disso, mas não tenho um minuto para ouvir sobre sua comparação com o salário de seus colegas, ou qualquer outra pessoa da empresa”.

Como podem ver pela eloquência destas palavras, mesmo depois de muitos anos, meu posicionamento sobre esta questão ainda é muito claro e firme.

Primeiramente, a informação sobre a remuneração é, ou deveria ser tratada como confidencial, do interesse exclusivo de cada um. Quando ela vaza, por acidente, ou por iniciativa de pesquisas salariais informais nas rodas de cafezinho ou nos happy-hours das empresas, já começamos com o pé errado, como na invasão da correspondência de outra pessoa.

As empresas que têm uma estrutura salarial bem definida e uma política de meritocracia bem estabelecida e coerente contam com diferenças salariais entre os ocupantes de um mesmo cargo. Geralmente, essas diferenças resultam de um conjunto de fatores: ponto da faixa salarial em que a pessoa se encontra, tempo que passou desde o último aumento e, o mais importante, a classificação do desempenho de cada um.

Quando se usa informações obtidas, de maneira relativamente ilícita, sobre colegas que ganham mais (ninguém vai comentar com o chefe que está ganhando mais do que os colegas), estamos reivindicando uma correção de uma injustiça. Porém, podemos estar esquecendo que é a avaliação que nossos superiores têm de mim que pode ter determinado uma defasagem salarial, lembrando que a recompensa salarial é decorrência do desempenho e não o reverso.

Dessa maneira, ao invés de bisbilhotarmos sobre o salário de nossos vizinhos e cobrarmos de nosso chefe a reparação de uma injustiça, melhor seria se concentrássemos em nosso desempenho, buscando feedback de nossos superiores sobre como estamos sendo avaliados e como podemos aperfeiçoá-lo. A este tema, os gestores deveriam dedicar todo um tempo de qualidade pois é o que move pessoas e negócios.

Com Vya Estelar

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Abrace mudanças complexas

Para executivos talentosos e ambiciosos de grandes empresas globais, grandes transições na carreira – para novos cargos, organizações, indústrias ou localizações – são um fato da vida. Assim como também é constante a necessidade de se adaptar a novas tecnologias, grupos de trabalho, estratégias e maneiras de pensar e se comportar.

Apesar de algumas pessoas lidarem com esses desafios com relativa facilidade, a maioria de nós não consegue. Pesquisas têm muito a dizer sobre qual é a melhor maneira de abordar uma mudança organizacional, no entanto, quando se trata de transições pessoais, não há muito sobre o caminho do sucesso e muitos líderes ainda sofrem.

Um sistema de sete passos pode ajudar durante eventos que exijam mudanças complexas (positivas ou negativas). Veja a seguir:

Complexidade

Uma mudança pode vir carregada com uma série de variáveis a se considerar. Muitos tentam buscar simplicidade e acabam optando por permanecer estagnados ou ignorar aspectos problemáticos da mudança para tomar uma decisão mais facilmente. No entanto, é preciso abraçar dinâmicas complexas e fazer um inventário de todos os fatores de influência, pensando em cada um separadamente, conversando com as pessoas afetadas e procurando uma opinião de um terceiro.

Clareza

É preciso entender, organizar e priorizar claramente todos os fatores para reduzir a ansiedade em torno deles. Quanto mais esclarecido o profissional estiver do que é mais importante para ele, menos ansioso vai se sentir e mais rápido vai encontrar uma clareza maior. A tarefa exige reflexão por meio de conversas com os profissionais certos. É preciso se abrir com pessoas que vão ouvir sem julgamentos e deixarão de lado suas próprias preferências e vieses para ajudá-lo e analisar os prós e contras da mudança.

Confiança

É preciso se sentir capaz de lidar com a mudança e, ao mesmo tempo, perceber que muitos desafios não podem ser previstos ou controlados. Para isso é preciso ser confiante na medida certa. Não muito, para não deixar passar informações importantes, e nem pouco, para não ficar paralisado diante das dificuldades do processo de mudança.

Criatividade

Inovação é a chave para qualquer esforço de mudança. Quando confrontado com problemas, é preciso encontrar soluções criativas, porém realistas, adaptando estratégias usadas no passado para desenvolver novas. Contatos com experiências relevantes podem ajudá-lo a testar ideias e gerar novas soluções.

Comprometimento

Uma vez pronto, é preciso fechar outras opções, incluindo a desistência, e seguir em frente. Pode ser útil pensar em uma decisão não como errada ou certa, mas como um novo caminho. Nessa fase não se pensa mais nos prós e contras, mas apenas se trabalha para fazer dar certo.

Consolidação

Essa fase envolve deixar para trás situações anteriores para que as novas possam surgir. Alguns aspectos de sua velha personalidade devem ser deixados para trás ou abandonadas à medida que a adaptação ocorre.

Mudança

O passo final do processo é viver dentro da mudança, aproveitando os resultados positivos ao lidar com consequências e desafios imprevistos.

Com Harvard Business Review

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Que rumo dou à minha carreira? Em algum momento, esse dilema vai surgir

São incontáveis as encruzilhadas de carreira com as quais nos deparamos em diferentes fases de nossas vidas. Esses momentos tornam-se mais ou menos dramáticos dependendo de quanto as fronteiras entre a vida profissional e pessoal se misturam, gerando possíveis conflitos existenciais até.

Num conflito de fronteiras, geralmente nos sentimos desarmados e desamparados porque, repentinamente, todas as premissas que forneceram uma zona de conforto para uma carreira meio que desaparecem sob nossos pés e gritamos por Socorro!

Essas premissas podem ter começado a ser construídas quando, ainda crianças, ouvíamos a tradicional pergunta: O que você vai ser quando crescer? Médico, bombeiro, professor, veterinária, milionário ou jogador de futebol são algumas alternativas que o imaginário infantil projeta na tenra idade para o futuro distante.

Depois vem a escola com as prováveis decepções Matemáticas e afins, o enjoo com as Biológicas, a impaciência com a História e Geografia e as projeções infantis vão sendo confirmadas ou reparadas. O futuro médico se dirige para a engenharia. O jogador de futebol perna-de-pau para a Ortopedia e assim por diante.

Esse processo pode ser bem fundamentado ou movido por outros fatores como a crença da felicidade vocacional por hereditariedade, quando jovens seguem os passos de seus pais ou motivados pela simples chance de se conseguir um emprego. Essa talvez seja a primeira encruzilhada de carreira:

Sigo a carreira que sonho ou a que preciso?

As pressões interiores em que nos colocamos pelo desejo ou necessidade imperiosa de independência precoce provocam um turbilhão de questionamentos nos jovens que tentam amenizar suas desilusões propondo-se a adiar suas verdadeiras vocações para o futuro. Os futuros Astrônomos vão fazer Administração de Empresas e os futuros diplomatas partem para o Turismo ou Hotelaria.

Mais adiante, durante seu curso superior ou após a formatura, novo choque: quem disse que teria um emprego decente esperando por mim? Se der sorte, consegue-se oportunidades como “escraviário” ou “treinista de papel”, que despacham a carreira dos sonhos para um tempo cada vez mais distante. Valeu a pena abandonar o sonho? A bolsa-auxílio ou mesmo o salário paga a frustração dos ideais abandonados?

Ser o melhor no que se faz é a única chave para o sucesso

Entretanto, uma luz deve ser enxergada e seguida, seja ela para o caminho de volta à preferência vocacional ou com foco na aplicação dedicada e positiva à nova carreira que se abraçou. Se ficar no meio do caminho o bicho pega e/ou come com relativa voracidade. Ser o melhor no que se faz é a única chave para o sucesso e ela está sempre sendo aperfeiçoada para abrir com maior facilidade aquela porta tão sonhada.

Outra encruzilhada pode surgir mesmo para aqueles que encontraram o sucesso financeiro pela via do aperfeiçoamento contínuo que resultou em desempenho reconhecido por empregadores ou clientes:

Abandonei minha vocação pelo dinheiro em troca de realização pessoal. Vale a pena voltar atrás?

Esta encruzilhada é mais complicada, porque o dinheiro paga contas essenciais e os deliciosos supérfluos. É mais fácil falar do que de fato se abrir mão dos benefícios que uma remuneração relevante nos proporciona. A proposta de se forçar a uma decisão radical de dar uma guinada ou de descer dos sonhos de uma vez por todas soa artificial como livros de autoajuda.

Talvez, a saída para esta encruzilhada seja a busca de atalhos entre um caminho e outro que possamos explorar em paralelo à nossa estrada principal.

Isso pode ser feito por meio de voltarmos a estudar algo relativo à vocação abandonada para reativarmos antigos conhecimentos e obtermos novos, ou de tentarmos alguma transferência para uma área mais afim com aquilo que queremos. Uma terceira via poderia ser a mudança para outra empresa de ramo ligado à nossa vocação, onde iniciamos com o que podemos contribuir de imediato e projetamos rotações futuras para aquilo que sonhamos. O passeio por esses atalhos poderá confirmar, ou não, o quanto aquele sonho ainda é a resposta para nossa existência futura.

Outras encruzilhadas são aquelas que não têm a ver com vocação abandonada mas com o preço que estamos dispostos a pagar pela qualidade de vida, ou seja:

Tenho muitos anos num mesmo emprego que já não me traz satisfação e realização. Devo valorizar a estabilidade e segurança na minha qualidade de vida?

São inúmeras as fontes de insatisfação com as quais podemos nos deparar nessas encruzilhadas: um “chefe-mala” em suas mais variadas formas de incompetência (Leia os artigos da série de Descarriladores de Carreira nesta coluna), ou ambientes de trabalho azedados por pretensos colegas, aos quais não se pode dar as costas ou pelos quais precisamos andar com velcro sobre os tapetes, além de outras condições de trabalho insalubres ou insanas.

A balança aqui terá como fiel, em grande parte, a necessidade de segurança, previsibilidade e minimização de riscos que caracteriza nossa personalidade. Devemos respeitar essa individualidade sem perder de vista o grau em que nossa saúde física e mental estão sendo deterioradas. Dar-se a alternativa de olhar para o mundo exterior para compararmos com o emprego aparentemente seguro que temos é sempre saudável para não criarmos nossas próprias prisões mentais.

Outra encruzilhada que podemos encontrar na carreira é aquela que, a princípio, nem parece um dilema, mas apenas uma vitória:

Devo aceitar uma promoção para um cargo de chefia mesmo gostando demais da atividade profissional que eu desenvolvo?

A sedução do aumento salarial, de benefícios diferenciados, dos símbolos de status e do reconhecimento que embrulham uma proposta dessas só nos parece mesmo um presente em nossa carreira, e muitas vezes é isso mesmo — motivo para celebração!

Contudo, devemos ter muito claro que esta transição em que deixamos de ser técnicos ou vendedores que contribuem individualmente apenas com suas competências pessoais e técnicas se trata, na realidade, da entrada em um território, com novas regras e fronteiras. Nossos resultados passam a depender do desempenho dos outros e não apenas do nosso. As competências técnicas e funcionais que, provavelmente, nos propiciaram esta promoção podem ajudar parcialmente, mas não serão mais suficientes. As competências de liderança são as diferenciadoras de um chefe bem-sucedido daquele fracassado.

Rejeitar uma promoção para um cargo de liderança é coisa rara, pois os mecanismos sedutores são muito persuasivos. Porém, aos mais corajosos, que reconhecem suas limitações na gestão de pessoas, esta pode ser a decisão mais sábia para evitar o fracasso ou insatisfação no longo prazo.

Outro caminho dessa encruzilhada é de optarmos pelo abandono dos paradigmas técnicos e profissionais que nos destacaram e promoveram para a supervisão.  Reconhecemos a obrigatoriedade de adquirirmos um conjunto de novas habilidades e atitudes nessa nova carreira que se avista à sua frente para que a empresa não perca um ótimo técnico ou vendedor para ganhar um péssimo chefe-mala-sem-alça.

Essas encruzilhadas que frequentemente se interpõem em nossas carreiras podem ter colorações e tonalidades distintas, mas sua essência é sempre aquela que nós queremos preservar em nossas vidas: a da coerência de nossos valores, crenças e personalidade que produz a tão sonhada realização profissional e pessoal.  Se você não sabe muito sobre isso, então comece a se conhecer para não gritar por socorro quando já estiver se afogando.

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Como sair de uma carreira e ingressar em outra?

“Estou com muitas dúvidas sobre meu futuro profissional, preciso muito da opinião de um especialista para decidir qual rumo tomar… Sou fisioterapeuta, e por vários motivos não quero mais atuar nessa área. Me identifico com Logística, Comércio Exterior e Direito. Se eu fizer pós em Logística ou Comércio Exterior, tenho alguma chance de ser contratada em uma grande empresa? Ou minha formação inicial será um critério de exclusão? Paralelo a isso, estou tendo a oportunidade de cursar Direito sem pagar nada. Será que devo encarar a oportunidade para sair de vez da área da saúde?”.

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Dá para agradar a todo mundo no trabalho sem se aviltar?

Plano de Carreira pode ser interpretado de duas maneiras: o plano que nós pensamos para nós, como começamos a explicar acima, e este ninguém pode nos impedir de fazer – ainda que esteja totalmente fora da realidade. Somos donos de nossos sonhos!

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