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Por que muitas empresas estão fracassando no desenvolvimento do potencial de seus futuros líderes?

Por Tomas Chamorro-Premuzic, Ph.D

A liderança é um dos principais fatores determinantes do desempenho organizacional. A qualidade dos líderes define o nível de engajamento dos funcionários e da produtividade, o que por sua vez define o sucesso da empresa em comparação aos seus concorrentes. Por isso, não é surpresa que as empresas dediquem um crescente investimento de tempo e recursos para a identificação e desenvolvimento de talentos para a liderança é uma grande preocupação das organizações.

Apesar disso, muitos programas de identificação e retenção desses talentos dentro da empresa acabam fracassando. Observamos a proliferação de programas de HiPOs (High Potentials) ou Altos Potenciais, isto é, os indivíduos que se mostram como as maiores promessas de ocuparem posições de liderança no futuro. Os altos potenciais precisam ser corretamente identificados, engajados, desenvolvidos e retidos pois quando são perdidos para a concorrência, muitas vezes são substituídos por contratações externas, de maior custo e maior risco de inadaptação à cultura organizacional.

Seguem quatro erros comuns que contribuem para esse fracasso em Programas de Altos Potenciais e algumas recomendações para evitá-los:

1. Identificar as pessoas erradas: um dos erros fundamentais é identificar as pessoas erradas durante o processo. Isso acontece frequentemente devido ao foco excessivo em performance em detrimento do potencial, quando se sabe que muitos funcionários que apresentam bom desempenho individual acabam fracassando quando precisam gerenciar o trabalho de outras pessoas.

Um dos métodos comuns é a identificação dos “altos potenciais” realizada pelo superior direto do candidato, o que torna o processo de nomeação subjetivo, político e parcial. A solução para esse problema é minimizar a dependência da intuição humana e confiar em ferramentas validadas cientificamente, como testes psicométricos que podem eliminar distorções e identificar os verdadeiros sinais de potencial. Embora boa parte das pessoas leigas sintam segurança em avaliar essas características espontaneamente por seus métodos informais, eles são muito menos precisos do que se pensa, graças ao viés de seu julgamento inconsciente (ou consciente).

2. Ignorar os fatores básicos de potencial: mesmo quando profissionais de RH têm acesso a ferramentas de avaliação confiáveis, muitas vezes se concentram nos indicadores errados de potencial, ignorando seus fatores básicos. Considere que as empresas gastam uma quantidade enorme de tempo e dinheiro desenvolvendo seus próprios modelos de competência, tentando torná-los o mais original possível – como se o que determina a liderança estivesse totalmente dentro de um contexto específico e diferente nas empresas X e Y. Mesmo quando esses modelos fazem sentido, muitas vezes eles são complexos demais para serem implementados, o que explica porque eles são abraçados apenas por profissionais de RH. Uma alternativa melhor e mais simples é focar nos três fatores chave do potencial: habilidade, aceitação social e energia.

A habilidade se refere a inteligência, julgamento e especialização da pessoa. A aceitação social relaciona-se à inteligência emocional e habilidades sociais. E a energia é o nível de ambição. Quando uma pessoa tem essas três qualidades, você pode assumir que ela é um talento em potencial. Menos que isso, você terá que trabalhar no desenvolvimento do potencial do profissional, a não ser que duas características sejam tão fortes a ponto de compensar a que falta.

3. A busca por um “produto finalizado”: muitas empresas só se preocupam em trabalhar a retenção de talentos, quando esse está completamente formado. Se alguém já tem um desempenho excelente em um cargo de liderança e já faz contribuições excepcionais para a organização, ele/a não é um HIPO, já é uma Estrela! Mas é importante lembrar que potencial é sobre probabilidade, não certeza. A tarefa da empresa é identificar o profissional que apresenta potencial para se tornar um talento de alta performance. Escolher os candidatos certos vai tornar qualquer intervenção de desenvolvimento do potencial mais eficaz – é sempre mais fácil desenvolver as habilidades quando ele/a já apresenta algum potencial.

4. Repelir profissionais não conformistas: o último grande erro que as empresas cometem é não trabalhar na retenção de talentos mais “rebeldes”. Quando um funcionário demonstra certa inabilidade em obedecer autoridades e seguir regras tende a ser recusado pelos gestores. Pessoas de alto potencial tendem a apresentar certa tensão entre liderar e seguir ordens, se conformar com a autoridade, especialmente quando discordam de uma regra. Por isso, muitos gerentes preferem promover indivíduos previsíveis e bem comportados e punem aqueles que os enfrentam. Mas isso pode contribuir para a formação de um exército de profissionais que concordam com tudo, e não uma geração de futuros líderes.

A única maneira de corrigir isso é oferecer a esses talentos algum tipo de proteção, para que eles possam sobreviver e serem desenvolvidos como bons líderes no futuro.

Com Huffington Post

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Atração de talentos: com ou sem crise, é essencial

Não tem sido um período muito fácil para o gestor brasileiro quando o assunto é atração e retenção de talentos. As empresas têm passado por um corte severo de custos, o que implicou na diminuição da força de trabalho, sem necessariamente serem reduzidas as demandas corporativas. Seja pelo clima de insegurança ou pelo acúmulo de trabalho, manter engajados os funcionários que permanecem é um desafio diário.

Alguns talentos acabaram sendo cortados do quadro organizacional, ou acabam abandonando o barco em momentos de crise. Agora é hora de trabalhar em um plano para reter os talentos que ficaram, e atrair e desenvolver novos talentos.

Mas fala-se tanto em “talentos”, o que se quer dizer com isso? Talento já foi o nome da moeda de maior valor na época do Império Romano, equivalente a 6.000 dracmas. Historicamente, a palavra evoluiu para significar características especiais que diferenciam os talentosos dos seres mortais. E a fórmula básica desses Talentosos é a mescla de competência com paixão ou engajamento para “dar aquela dedicação extra” para gerar os resultados almejados pela organização.

As empresas descobriram que valia a pena ter talentos em suas folhas de pagamento porque as pesquisas comprovam – o desempenho deles é entre 50% e 130% superior ao dos funcionários medianos e melhor, por um preço não proporcionalmente maior. Depois de tantos enxugamentos nas estruturas, ter poucos e excelentes empregados não é um luxo, mas sim uma condição vital para a sobrevivência num mercado altamente competitivo.

O desafio é saber quem são seus talentos. Um recente relatório da Deloitte, baseado em uma pesquisa realizada com mais de 2.500 funcionários ao redor do mundo aponta que líderes de 90 países afirmaram que, apesar de se reconhecer que esta talvez seja a principal prioridade das organizações,  a maior parte de seus empregados não está preparada para identificar os talentos da organização.

Segundo Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, trabalhar na atração e retenção de talentos ainda é fundamental, embora algumas correntes de RH nos últimos anos tenham preconizado o desenvolvimento do grupo em detrimento de um único indivíduo. Entenda porque atrair talentos é ainda tão importante.

Poucos talentos fazem uma diferença enorme. Em qualquer organização ou grupo, um grupo pequeno de pessoas poderá dar uma contribuição desproporcional para o resultado final. Cerca de 20% dos indivíduos são responsáveis por 80% dos resultados. Esse fenômeno foi encontrado em praticamente qualquer área – e é denominado Princípio de Pareto.

Vilfredo Pareto, a partir de suas observações empíricas, constatou que 80% das consequências são originárias de 20% das causas. No universo do RH, isso significa que 20% da força de trabalho é responsável por 80% da produtividade – e os 80% restantes são responsáveis por apenas 20%.

Neste sentido, vários estudos acadêmicos demonstraram que 20% dos indivíduos – ou até menos – são responsáveis por 80% a 98% da performance de uma empresa, organização ou instituição.

Portanto, pessoas talentosas são essenciais para o sucesso de qualquer empresa, e as empresas terão mais retorno se dedicarem parte do seu investimento para essas poucas pessoas que realmente fazem a diferença.

Como identificar um talento

Embora a identificação de um talento tenha se tornado algo subjetivo em algumas empresas, que limitam este processo à escolha pessoal pelos gestores, é fácil identificar, medir e predizer um talento na organização de forma objetiva.

A ciência da identificação de talentos tem ao menos 100 anos, e há vários métodos bastante confiáveis para identificar o potencial e prever quem está mais predisposto a desenvolver o seu talento. Ainda que a maioria das empresas perca uma enorme quantidade de tempo usando seus antigos modelos — que muitas vezes envolvem escolhas subjetivas feitas por um comitê — é possível fazer isso de maneira muito mais assertiva, e com muito mais rigor científico.

Por exemplo, estudos meta-analíticos demonstram que há atributos de personalidade bastante consistentes, identificados em profissionais de alta performance, independente de qual seja a área ou indústria.

Mais notadamente, esses traços envolvem altos níveis de habilidade, inteligência emocional e propósito. A habilidade envolve o expertise técnico e conhecimento adquiridos, além de um outro componente muito importante, que é a capacidade de aprender.

A capacidade que um indivíduo tem de aprender está totalmente ligada ao QI e à sua curiosidade – ou seja, pessoas com um alto nível de aprendizado certamente também apresentam altos níveis de capacidade intelectual. Mas a inteligência formal precisa andar com a inteligência emocional, fundamental para o sucesso do profissional, não importa qual seja sua área de atuação.

Por fim, o propósito é importante porque reflete o nível de ambição de um determinado indivíduo – que é o seu desejo de competir e a habilidade de manter-se insatisfeito com suas próprias conquistas e motivado para ampliá-las.

Motivação é parte do talento

Para Chamorro, até a motivação precisa ser considerada parte do talento. Ainda que a motivação seja vista como algo que faz o talento brilhar e traduzida em comportamentos que podem ser incentivados — é importante compreender que as raízes da motivação estão muito ligadas à predisposição genética.

Por exemplo: a extroversão e o autoconhecimento representam cerca de 50% da motivação — o que significa que qualquer diferença na motivação pessoal pode ser prevista logo cedo. Estudos também demonstram que 50% dos casos nos quais esses traços de personalidade apareceram tiveram origem na hereditariedade.

Nessa equação, ainda estão os fatores ambientais — muitos deles ocorrem logo cedo e são imprevisíveis. Por isso é extremamente difícil transformar uma pessoa preguiçosa e com pouca ambição em um indivíduo intenso e competitivo, da mesma forma que é muito difícil extinguir a ambição de alguém que a possui naturalmente.

Isso não significa, entretanto, que não seja possível treinar ou desenvolver pessoas a fim de melhorar sua performance. É possível trabalhar para eliminar um comportamento tóxico, e substituí-lo por algo mais efetivo.

Atração e retenção do Talento certo

Se nós soubermos quais são as características que definem a cultura organizacional para a qual estamos recrutando e buscando reter talentos e se reconhecermos que o alinhamento entre os valores e comportamentos individuais é crítico para a convivência e engajamento dos indivíduos, já teremos dado um passo importante na dura missão de atrair e reter os talentos “certos” para a nossa organização. É uma falácia tentar definir perfis talentosos fora do contexto cultural e estratégico de uma organização em particular.

Um dito comum entre os profissionais de gestão de talentos é aquele que diz que contratamos pelo que diz o papel (CV) e demitimos pelas ações e atitudes demonstradas pelos ditos “talentos”. Quando superestimamos os aspectos de competências técnicas e da trajetória profissional de um candidato, e subestimamos as informações de avaliações de personalidade e outros “feelings” que podemos ter sobre a pessoa que está diante de nós, provavelmente, estaremos preparando para a luta inglória de desenvolver características que dificilmente serão desenvolvidas a um custo e tempo razoáveis.

Há vários anos, tive contato com uma história, sem autor conhecido que trata desse dilema ou desafio da atração e retenção de talentos:

Um advogado que erra no exercício de sua profissão, pode levar a seu cliente se preso e, assim seu problema desaparece. O cirurgião que comete uma falha grave pode levar seu paciente à morte e “seu problema” desaparece da faca da Terra. O Gestor de uma empresa, quando comete um problema de seleção, provavelmente vai dizer bom dia para seu problema por muito tempo.

O investimento em processos inteligentes com instrumentos de validade comprovada significa uma economia incrível em desenvolvimento dos profissionais errados.

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Dificuldade em aceitar críticas prejudica a carreira?

“Ter dificuldade em aceitar críticas é um ponto muito ruim? Pode atrapalhar meu desenvolvimento profissional?”.

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Em pesquisas sobre as características de profissionais considerados como de alto potencial em suas empresas, se destaca um senso de autocrítica e uma busca incessante de “críticas” ou melhor, de sugestões para seu desenvolvimento.

Mesmo sendo muito bem avaliados em seus empregos, esses profissionais seriam os juízes mais rigorosos de si mesmos. Há um contínuo a ser considerado entre essa característica de altos potenciais e aquela de ter dificuldade em aceitar críticas que você menciona em sua consulta.

As pessoas com essa dificuldade, geralmente, são pessoas autoconfiantes e tem autoestima elevada, o que é muito bom — pois lhes confere otimismo, perseverança e assertividade. Porém, de carona com esses pontos positivos, essas pessoas costumam gostar de elogios que reforçam sua autoimagem tão positiva, mas tendem a resistir a críticas — “quem é ele para me fazer esta crítica?”.

Outra reação provável, é a de culpar os outros pelos erros dos quais somos, pelo menos parcialmente, responsáveis. A provável reputação de arrogância, sem dúvida, pode atrapalhar o desenvolvimento profissional, pois não redirecionamos nosso desempenho quando necessário e pior, podemos desmotivar aquelas pessoas que querem nos ajudar com suas críticas e fazer com que elas deixem de nos dar esses “presentes”.

Do outro lado do contínuo citado estão as pessoas autocríticas até em excesso, que sempre acreditam que poderiam ter feito mais e melhor, o que as torna vítimas de sentimentos de culpa e ansiedade. Se por um lado, elas são ávidas por críticas — quanto mais melhor — elas tendem a levar comentários profissionais sobre o desempenho, pelo lado pessoal, tornando-as irritadiças, indecisas e inseguras para enfrentar os desafios profissionais.

Assim, como em tantas, ou a maioria das situações que vivemos no mundo profissional, o “caminho do meio” proposto no Budismo e em inúmeros livros de gestão pessoal, é onde reside a sabedoria para conseguirmos nos desenvolver profissionalmente, com felicidade.

Por Vya Estelar

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Como saber sobre meus pontos negativos e positivos no trabalho?

“Gostaria de saber um ponto positivo e outro negativo e como poderia trabalhá-los na minha gestão no meu dia a dia?”.

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Muitas pessoas possuem uma questão semelhante à sua, mas com objetivo de saber o que falar em uma entrevista de seleção quando escutam a inevitável pergunta de 9 entre 10 selecionadores.

Claro que falar dos pontos fortes é sempre mais fácil, mas mesmo esse aspecto tem que ser avaliado e priorizado quanto àquilo que vamos destacar quando nos pedem, por exemplo numa entrevista, os três pontos principais. Quando se trata de falar sobre nossos pontos fracos, aí fica mais complicado. Está na moda falar que é “workaholic” (viciado em trabalho) ou o defeito preferido — “sou perfeccionista” — que apesar das aparências é um defeito mesmo.

Porém, sua pergunta aborda um aspecto diferente que é saber quando um ponto positivo e um negativo podem ser usados em sua gestão no seu dia a dia.

A princípio, minha reação foi: “como posso saber o ponto positivo e o negativo dessa pessoa, sem nunca tê-la avaliado ou trabalhado com ela?”.

Por outro lado, acho que posso ajudá-la a refletir sobre sua forma de encarar o trabalho e interações com as pessoas em seu ambiente de trabalho e que ela pode revelar sobre sua personalidade, motivações e valores.

Há duas formas de descrição de nossa personalidade. A primeira é como nós nos descrevemos com nossos pontos positivos e, se formos autocríticos, nossos pontos negativos. Provavelmente, esta nossa identidade ou como nos vemos, é o tipo de coisa que falamos numa entrevista. Este lado de nosso perfil pode até ajudar numa entrevista, se conseguirmos ser convincentes para nosso interlocutor ou se ele não for muito a fundo, pedindo-lhe exemplos concretos de quando demonstrou aquelas suas incríveis qualidades.

No entanto, essa identidade poderá não ser suficiente para sustentá-la no tão sonhado emprego recém-conquistado. Por quê?

Como sabemos, em nossas experiências anteriores, os outros podem não concordar com o que achamos de nós mesmos. Assim, a outra dimensão de nossos pontos fortes e fracos é aquela de reputação, ou seja, como as outras que convivem conosco nos percebem. Para fins práticos de nosso sucesso ou fracasso nas organizações, o que conta mesmo é essa reputação. Não se trata de reputação de honesto ou falso, mas no sentido mais amplo da imagem que as pessoas têm de nós, como elas nos percebem e descrevem.
Podemos achar que somos interessantes, leves, abertos para mudanças e inovações e que partimos para a ação com rapidez, segundo nossa identidade. Mas muitas outras pessoas podem nos perceber como inconsequentes, impulsivos e desorganizados, ou seja, alguém com quem não se pode contar. Dá para imaginar que essa percepção acabará dominando nossa avaliação e nosso destino na organização.

Por isso, a melhor forma de você saber seus pontos positivos e negativos para apoiar seu desenvolvimento em sua gestão no seu dia a dia, é fazer uma enquete com pessoas que trabalham com você e sejam de sua confiança – pessoas que terão abertura e sinceridade para lhe dar as notícias boas e as más.

De seu lado, cabe-lhe buscar entender e aceitar o feedback sem defensividade, pois mesmo que você não perceba as características que estão falando de você, elas irão influenciar o seu presente e seu futuro em seu trabalho.

Com Vya Estelar

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As desvantagens dos líderes carismáticos

Quando as pessoas são perguntadas sobre quais são as principais características dos líderes, normalmente o carisma é lembrado. De fato, a noção de que os líderes devem ter carisma está tão enraizada na cultura popular que é difícil até imaginar um líder sem essa característica.

Apesar da definição variar, o carisma geralmente se refere a uma série de atributos psicológicos que fazem com que alguns indivíduos pareçam mais agradáveis, influentes e heroicos que outros. Quando Max Weber cunhou o termo, sua intenção era falar sobre liderança política, mas desde então o termo passou a ser utilizado para qualquer tipo de liderança, incluindo líderes carismáticos pensadores.

Se você é um líder, os benefícios do carisma são difíceis de contestar: ajuda a persuadir e inspirar seus subordinados, talvez até convencendo-os a se tornar seus fãs fervorosos. No entanto, quando líderes carismáticos carecem dos ingredientes substanciais para exercer o potencial da liderança (por exemplo, competência, autoconhecimento e a preocupação com os outros), seu charme tóxico vai mascarar a sua incompetência. Em outras palavras, o carisma corrói a diferença entre a liderança percebida e a que é efetivamente real, habilitando líderes ineptos ao sucesso.

Vários estudos já mostraram que líderes carismáticos (incluindo CEOs ou Presidentes de Empresas) tendem a ganhar mais, mesmo quando a empresa vai mal. O carisma também já foi associado ao narcisismo, impedindo a capacidade dos líderes de se concentrar no bem estar de seus subordinados. Além disso, em razão desses líderes serem mais confiantes, eles se tornam menos autoconscientes de seu comportamento e imunes ao feedback negativo, exceto quando reagem defensivamente ou agressivamente às críticas. Finalmente, já que o carisma é uma característica essencialmente masculina – praticamente em todas as culturas os homens são percebidos como mais carismáticos que as mulheres – selecionar líderes por causa desse atributo causa um impacto adverso nas mulheres.

A maioria das empresas e países é conduzida por líderes carismáticos, e está claro que esta qualidade desempenhou um papel importante para ajudar essas pessoas a conquistarem posições de poder. O que está menos claro, no entanto, é a capacidade desses líderes de fazer um bom trabalho. A maioria das pessoas odeia seus chefes e políticos. Parece, então, que o efeito do carisma desaparece depois de um tempo. Infelizmente, a lição raramente é aprendida e os erros são repetidos com frequência.

Com Management Today

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Procuram-se corações e mentes engajados

Por Roberto Santos

Quando nos sentimos frustrados com a vida corporativa e as relações no trabalho nos provocam decepções, conhecer um pouco da história recente deste campo pode ser reconfortante.

Corações, mentes e mãos, até bem recentemente (numa dimensão histórica), por volta da década de 50/60 eram tratados como elementos separados. As empresas contratavam ‘mão-de-obra’ (termo ainda usado nos dias de hoje), o que já diz tudo. O ser humano era encarado como o mal necessário que a Revolução Industrial e, mais tarde, a Robótica, não conseguiram substituir.

Dentro desta perspectiva mecanicista, os críticos ecoavam o sentimento de desprestígio dos trabalhadores que se sentiam como mais uma ‘peça na engrenagem’ (lembram-se da belíssima alegoria de Charles Chaplin em Tempos Modernos?) ou como mais um número nas listagens computadorizadas.

Foi na década de 70, com o despertar das grandes corporações norte-americanas à ameaça japonesa de produtos de qualidade muito superior, que se (re)descobriu que as pessoas não deveriam deixar seus cérebros na porta de entrada das fábricas. Foi neste período que os grupos participativos e Círculos de Controle de Qualidade começaram a se espalhar pelas empresas, inclusive em nosso país.

Estas empresas constataram que as pessoas que faziam seu trabalho oito horas por dia, seis dias por semana, ano após ano, poderiam, com algum treinamento e uma liderança adequada, contribuir para a solução de problemas e identificação de oportunidades para melhorias e inovações.

Os corações, contudo, ainda continuavam do lado de fora, como um elemento incompatível com a racionalidade dos processos de produção e decisões gerenciais. A cisão entre pensamento e emoções era encarada como algo natural e desejável para não se comprometer a eficiência produtiva.

Várias podem ter sido as motivações das corporações, ao redor da década de 80, para começarem a prestar atenção, aceitar e, mais recentemente, convidar os corações de seus empregados ou recursos — que passaram a ser chamados de colaboradores — a participar do processo produtivo.

A valorização e reconhecimento das contribuições daquelas ‘cabeças-de-obra’, o surgimento da Inteligência Emocional como elemento chave para complementar o Quociente Intelectual, as sucessivas reduções de quadro, de níveis que incrementaram várias vezes a importância dos ‘sobreviventes’ e finalmente, pesquisas científicas demonstrando que funcionários satisfeitos e felizes, contribuem para uma corporação mais lucrativa foram alguns dos fatores que, finalmente, determinaram a contratação deste novo elemento para o quadro de funcionários das companhias.

O termo ou moda do momento neste cenário é o engajamento. As organizações estão mensurando e agindo sobre os resultados obtidos para conseguir a predisposição mental e emocional de seu pessoal para realizar sua visão estratégica e objetivos.

Neste sentido, o engajamento se traduz em dois tipos de comprometimento: o racional e o emocional e dois resultados: Desempenho, incluindo aquele algo mais de iniciativas e dedicação e a Intenção de Permanecer na Empresa, enquanto for conveniente para ela, claro.

Estudos identificaram quatro grandes fatores que contribuem para, ou prejudicam, a obtenção do desejado engajamento da força de trabalho, agora completa: (1) o trabalho em si que se realiza, (2) a equipe – relacionamento entre os colegas, (3) a organização e as condições que oferece a seus membros e (4) o gestor direto, também conhecido como “o Chefe”.

Uma pesquisa americana, conduzida pelo Conselho de Liderança Corporativa, abrangendo cerca de 50.000 empregados, de 59 organizações, em 27 países, identificou 300 motivadores potenciais de engajamento ou desengajamento. A maioria dos 50 mais importantes tem a ver com o Chefe, como já havia sido constatado por outros estudos, como aquela conduzida pela Gallup com mais de um milhão de empregados, mencionada no livro Feitas para Durar.

Do ponto de vista individual, emergem duas perguntas: “mas eu preciso me engajar?” e “como é que eu faço isso?”

Preciso me engajar?

Sim e não… No presente, a bola está no campo das companhias. São elas que estão procurando formas de satisfazerem seus colaboradores, com mordomias variadas que têm sido retratadas anualmente nos guias de melhores empresas para se trabalhar e outros similares. Infelizmente, muitas empresas acabam se concentrando na ‘perfumaria’ de ações de curta duração e se esquecem dos fatores mais críticos do trabalho e da liderança.

Da parte dos funcionários que consideram aceitável o convite ao engajamento, a principal recomendação é que avaliem as condições oferecidas mais a fundo do que aquelas mordomias, atrativas sim, mas débeis perante à necessidade de se suportar um ‘chefe-mala-sem-alça’, ou um trabalho desinteressante e desmotivador. Não há desconto de academia ou passeios com a turma da empresa ou nem mesmo um bom salário que sobrevive àqueles itens com os quais temos que conviver diariamente.

A bola pode estar no campo dos empregadores, mas não demorará muito para que estes também passem a colocar o engajamento como mais um item das avaliações de desempenho. Então, ele deixará de ser aquele algo a mais e sim um ingrediente mandatório no perfil dos subordinados. Quem não demonstrá-lo correrá o risco de ser convidado a se ‘desengajar’ pra valer da organização. Por isso, cabe a segunda pergunta:

Como é que eu me engajo?

Não há receitas além daquela que sua mente e coração lhe ditarem, pois uma coisa é representar (fingir) comprometimento e outra, muito diferente, é estar de fato engajado com a Visão, Valores e Estratégias de sua empresa. Dito isso, valem algumas sugestões sobre como demonstrar seu engajamento em ações, caso ele esteja presente em seu coração e seu pensamento.

Pensar em seu hobby, passatempo ou esporte preferido ajuda bastante. O empenho, dedicação e envolvimento emocional que colocamos naquilo que mais amamos fazer é a melhor pista do que as corporações estão tentando atrair e reter em seus organogramas. Quando amamos o que fazemos e fazemos o que amamos, a dimensão do tempo muda, não há hora ou local para fazê-lo, o relógio perde a importância.

Há sempre algo mais a conhecer e aprender sobre aquilo que escolhemos como nosso tema de maior interesse. Além disso, nunca estamos satisfeitos com o nível que alcançamos num esporte, por exemplo, por isso, estamos buscando continuamente superar nossa performance, nível de habilidade e marcas.

Finalmente, quando se trata de nosso hobby preferido não precisamos de nenhuma supervisão controladora. Precisamos sim de modelos, conselheiros, mentores, educadores, etc para continuarmos a nos desenvolver naquilo que nos satisfaz e realiza. A verdadeira supervisão está dentro de nós mesmos, naquela interseção entre nosso coração, mente e ações.

Tratar nosso trabalho ou emprego como um hobby ou esporte preferido pode parecer utopia, mas o verdadeiro engajamento de que trata este artigo realmente parece impossível ou, pelo menos, muito difícil, pois não depende apenas de nosso desejo, mas não custa sonhar e procurar. E quando encontrarmos um ambiente e trabalho que despertem nosso engajamento e paixão, por algum período que seja, lembremos Vinicius: “que seja infinito enquanto dure”.

Com Vya Estelar

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O ingrediente secreto para uma carreira produtiva

Com frequência as pessoas executam as tarefas diárias sem perceber que estão no piloto automático, concentradas apenas em cumprir uma longa lista de coisas para fazer. No entanto, mesmo que algumas coisas não façam mais sentido, existem pessoas que continuam a desempenhar a sua suposta função corporativa e social – com pouca preocupação em cogitar alterar alguma coisa, apesar de possivelmente algum aspecto de sua rotina afetar o próprio rendimento. Como uma pessoa pode perceber o que está acontecendo e mudar isso? É fundamental, nesse caso, dar um passo para trás a fim de avaliar aquilo que realmente nos motiva, não só para o próprio bem-estar, mas também para aumentar a produtividade.

Psicólogos consideram o sentimento de “motivação intrínseca” como a vontade que as pessoas têm para realizar atividades satisfatoriamente e de maneira eficaz. Embora as pessoas sejam motivadas por fatores externos, como salário, aprovação ou reconhecimento, estudos mostram que a motivação intrínseca é essencial não apenas para a felicidade a longo prazo, mas também para a qualidade do trabalho.

Os pesquisadores Yoon Jik Cho e James Perry observaram o efeito da motivação intrínseca nas atitudes de funcionários com base em dados de mais de 200 mil pessoas e fizeram algumas descobertas. Eles perceberam que empregados que possuem motivação intrínseca são três vezes mais engajados do que os indivíduos motivados por fatores externos como dinheiro. “Você estará mais propenso a gostar do seu emprego ao concentrar-se no trabalho em si, e apreciará menos se estiver pensando apenas no dinheiro”, afirma o conceituado professor de psicologia Thomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments.

Motivadores externos podem ser úteis a curto prazo, mas não se sustentam e podem gerar efeitos negativos no nosso bem estar, além de afetar a qualidade do trabalho ao longo do tempo. As pessoas podem, por exemplo, assumir menos riscos e sentir-se menos no controle do trabalho que estão fazendo, acabando com a sua criatividade.

Todos somos motivados por fatores pessoais e individuais. Para alguns, a motivação é o sentimento de ser desafiado a aprender e crescer profissionalmente. Para outros, é um senso de confiança e cooperação – ao desejar fazer parte de um projeto ou objetivo maior. É importante notar, enfim, que a motivação não deve ser algo a ser avaliado apenas no ambiente de trabalho; deve ser integrada também no âmbito pessoal como uma força que impulsionará a pessoa tanto nas decisões de carreira, quanto nas decisões da vida em geral.

Com Fast Company

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A crise de meio de carreira

Por Roberto Santos

Existem três dimensões do tempo. Há o tempo real, que é objetivamente medido pelos relógios. O tempo biológico é aquele percebido por nosso corpo que faz com que a gente leve alguns dias para se ajustar ao horário quando entramos em outros fusos horários. Finalmente, há o tempo psicológico, ou seja, aquele que faz com que sintamos o tempo voar ou se arrastar, dependendo do que estamos vivendo.

A forma como encaramos a vida em geral e a nossa carreira, em particular, depende muito mais da terceira dimensão do tempo do que das outras duas. Assim como algumas pessoas que chegam à faixa dos 40 – 50 anos se referem como tendo chegado à crise da meia idade, jovens profissionais que atingem a maturidade profissional em torno dos 35 anos parecem sentir que atingiram a “crise de meio de carreira”.

Os sintomas desta fase da carreira são uma revisão e questionamento existenciais: O que conseguiram realizar até então? Quais planos que foram adiados? Em que velocidade e direção sua evolução profissional se encontra, devagar quase parando ou em marcha à ré? Quais as opções para os próximos passos de carreira e o que fazer para fazê-las acontecer?

Lembrando Chico Buarque em Roda Viva: “a gente estancou de repente ou foi o mundo então que parou?…”.

Estes questionamentos nessa faixa etária tendem a ser muito comuns e saudáveis, dependendo de como são encarados psicologicamente. Por exemplo, podemos enxergar o copo à nossa frente como meio vazio ou meio cheio. Podemos avaliar objetivamente o que já foi conquistado no passado e olhar para o longo futuro pela frente que está para ser escrito, preferencialmente, com tintas otimistas.

A crise de meio de carreira pode assumir distintas formas, relacionadas aos questionamentos que fazemos sobre as opções futuras:

Continuo na mesma área que estou e mudo de empresa ou mudo tudo?

Assim como o tempo tem uma dimensão psicológica, as decisões sobre as mudanças de carreira são muito subjetivas. Às vezes, a escolha que fazemos é motivada por experiências que parecem ter pouco a ver com o assunto em si. A perda de alguém muito querido, uma palestra de um professor, uma leitura de um artigo podem disparar uma série de pensamentos que levam a escolhas importantes.

Independentemente dessa grande influência da subjetividade, há algo de objetivo para se apoiar a resposta ao questionamento colocado. Primeiramente, a realidade do mercado e a premência da empregabilidade atuais fazem com que a multifuncionalidade dos profissionais seja um trunfo nos currículos de profissionais. Portanto, havendo competência e motivação para uma mudança de área, isso só poderá contribuir positivamente para se reverter aquele sentimento de que se estava empacado. Algumas pessoas ainda não perceberam que mudanças laterais, mesmo que sem ganhos financeiros são um investimento certo na carreira de longo prazo e deve ser buscado ativamente.

Em segundo lugar, distintamente do que se passava no mercado há três ou quatro décadas, as relações entre empregador e empregado mudaram. A lealdade quase que incondicional esperada dos trabalhadores era remunerada com uma promessa tácita de emprego estável até o fim da vida. As IBM’s de até os Anos 70, as empresas japonesas da mesma época, e muitas empresas brasileiras ofereciam o emprego do “berço à sepultura”. Chegaram as crises, a globalização, as reengenharias, os “downsizings” (vulgo “facão”) e as regras do jogo mudaram rapidamente.

Atualmente, a relação de troca entre trabalhadores e patrões é de resultados que devem ser gerados pelos primeiros e uma remuneração fixa e/ou variável oferecida pelos últimos. Esta nova relação de trabalho é “infinita enquanto dure” posto que a chama dos recursos empresariais podem se acabar da noite para o dia e o mesmo pode acontecer com a paixão dos colaboradores.

Dessa maneira, diferentemente do que acontecia há 30 anos, a mudança de empresa não é mais um pecado que mancha a carteira profissional ou o CV de um profissional que fica menos do que cinco anos numa mesma empresa. O que conta atualmente não é o tempo real inscrito na história de nossa carreira, mas os motivos que levam às trocas. Mudanças que levam a um aumento daquela multifuncionalidade ou o acréscimo de responsabilidades e competências podem ser bem vistas. Já aquelas mudanças motivadas apenas por uma graninha a mais no final do mês podem ser uma furada.

Ainda não cheguei a uma posição de liderança onde estou. Ainda tenho chance?

Mais importante do que se perguntar sobre a chance de promoção é refletir sobre: Será que tenho o perfil de liderança? Talvez a transição mais crítica de nossas carreiras se dá quando assumimos a responsabilidade pelos resultados gerados por outras pessoas, isto é, nossa primeira experiência como “chefes”.

Precisamos deixar de fazer o trabalho como sempre o fizemos e conseguir que o trabalho seja feito por intermédio de outras pessoas, além das contribuições individuais que continuamos a oferecer.

Dependendo de como conseguimos desenvolver as novas competências de inspirar, motivar, delegar e desenvolver as pessoas sob nossa liderança; dependendo de como conseguimos readequar a alocação do tempo em nossas agendas, para incorporar o trabalho junto a nossos liderados e dependendo de como ajustamos nossos valores para adotar a cultura da empresa e novos padrões profissionais, poderemos nos inscrever na corrida à cúpula de grandes organizações ou encarar um descarrilamento profissional desastroso.

É muito comum nos depararmos com ótimos vendedores ou técnicos que são erroneamente promovidos para uma posição de chefia e a organização acaba perdendo um ótimo vendedor ou técnico e ganhando um péssimo líder. O pior para a pessoa erroneamente promovida é que o caminho de volta nunca é fácil e, geralmente, implica na troca involuntária de emprego.

O verdadeiro líder já começa a exercer esta competência e tê-la percebida por outras pessoas, antes que a empresa lhe conceda o título e tudo que vem com as novas responsabilidades. Portanto, se a ascensão ao topo da pirâmide faz parte de suas aspirações para o futuro de sua carreira, reflita sobre como você pode projetar uma imagem de liderança reconhecida por seus colegas e superiores que o reconhecimento virá com o tempo.

Todas as crises têm uma mescla de risco e oportunidade como já descreviam os milenares ideogramas chineses. Podemos equilibrar nossa visão para os dois lados dessa moeda para enfrentar a crise de meio de carreira, de maneira a estimular novos esforços de autodesenvolvimento, buscar novos desafios, elevar nosso padrão de desempenho, ampliar e aprofundar nossas relações de trabalho e, acima de tudo, afinar nossos instrumentos de autoconhecimento, para seguir o caminho.

Com Vya Estelar

A crise de meio de carreira
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Entenda porque você não consegue atingir seu potencial máximo

O termo “talento inato” é uma contradição. Ninguém nasce com talento. Todas as pessoas apresentam potenciais diferentes com habilidades e atributos que podem ser desenvolvidos exaustivamente – até que alguém reconheça o esforço desse desenvolvimento chamando a pessoa de talentosa.

A questão a ser respondida, portanto, é por que algumas pessoas são melhores em desenvolver o seu potencial do que outras? É possível que a resposta seja encontrada com base na competência para superar três barreiras importantes:

  1. Autoconhecimento superficial

Uma das descobertas mais consistentes da psicologia é perceber que as pessoas geralmente não conseguem identificar o próprio perfil – as pessoas tendem a acreditar que são melhores do que realmente são.

Por outro lado, quanto mais talentosa uma pessoa é, mais consciente fica de suas próprias limitações. Como resultado, quanto mais você consegue desenvolver habilidades e competências em uma determinada área, melhor você será em avaliar a si próprio. Não é fácil conquistar esse nível de autoconsciência, principalmente durante as etapas iniciais que são cruciais para o ciclo de desenvolvimento do talento. Isso ocorre porque nem sempre recebemos feedback preciso sobre nossa performance e mesmo quando isso acontece, geralmente não o levamos a sério.

Muitas pessoas estão mais preocupadas em manter uma visão positiva de si próprias do que aceitar a realidade. Esse comportamento nos leva a priorizar feedback positivo no lugar das críticas – especialmente quando já acreditamos que somos talentosos.

  1. Motivação fraca

A equação mais simples para avaliar o talento é também a mais mal compreendida. Embora seja verdade que quanto mais talentosa uma pessoa é em algo, menos esforço ela tem para desempenhar bem a habilidade, o esforço ainda é necessário para desenvolver o talento em si. É nessa parte que a motivação aparece.

Quando uma pessoa sente motivação para aprender uma habilidade, o processo se torna mais efetivo e apreciável. O problema é que a maioria das pessoas não quer de verdade o que dizem que querem.

São poucas as pessoas dispostas a fazer o que é preciso para alcançar aquilo que desejam. É muito encorajador dizer que você quer muito trabalhar para o Google ou a Apple, mas será que você quer o suficiente para fazer o que for necessário a fim de tornar esse desejo em realidade?

A motivação verdadeira é o ingrediente chave. As pessoas que realmente conseguem se desenvolver são obsessivas com seus objetivos, tornando a motivação um talento genuíno com o passar do tempo.

  1. Concentrar-se nas qualidades erradas

Todos temos tendências naturais, conhecidas por psicólogos como “personalidade”. Você pode pensar na personalidade como o conjunto de coisas que geralmente fazemos – nossas predisposições para fazer coisas de uma certa maneira em certas situações.

Um fato que muitas pessoas ignoram, ou desconhecem, é compreender que quando a personalidade encontra o ambiente ou o contexto certo, surge uma oportunidade concreta para o indivíduo promover melhorias comportamentais. Em outras palavras, o talento é também a personalidade no lugar certo e na hora certa. Desenvolver o seu potencial máximo é mais fácil quando você escolhe as habilidades que se adequam ao seu perfil.

Algo que é menos óbvio, no entanto, é saber que pode ser perigoso prestar atenção apenas nas suas forças. Na realidade, encontrar o ambiente adequado para tornar a sua personalidade uma força benéfica não é suficiente. Você também precisa estar atento a outras tendências disfuncionais de comportamento que apresenta no ambiente de trabalho.

Com Fast Company

 

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Quando vale a pena estudar e trabalhar no exterior?

“Tenho 28 anos e quase sete anos de experiência profissional. Porém, estou com algumas dúvidas sobre que caminho seguir, pois tenho muita vontade de fazer mestrado profissional no exterior (ainda não tenho nada em vista, mas gostaria de me aplicar para algum curso e tenho condições de pagar), pois sempre tive vontade de ter uma experiência no exterior e por algumas escolhas que fiz, acabei não fazendo um intercâmbio na época da faculdade. Ao mesmo tempo, não sei se essa seria a escolha certa: largar tudo e ter essa experiência que também enriqueceria o meu currículo. Além disso, se surgisse a oportunidade, gostaria de morar um tempo no exterior trabalhando na minha área – sou formada em administração e pós-graduada em Inteligência Estratégica e Competitiva. Será que devo seguir esse meu desejo de estudar e trabalhar no exterior o tempo que for, e depois, se eu voltar ao Brasil, tentar me recolocar no mercado de trabalho? Ou devo continuar aqui e fazer um mestrado profissional no Brasil? Fico no aguardo da sua opinião. Grata”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

De fato, dilemas sobre caminhos a seguir na carreira são mais comuns – alguns mais simples e outros mais complexos, mas todos são subjetivos demais para se fazer uma avaliação objetiva, isto é, para quem o está vivendo, o dilema é sempre difícil.

Dilemas são complicados porque não são como problemas que solucionamos quando encontramos sua causa. Os problemas são desvios de algo que deveria acontecer e não acontece – algo mudou nas condições que criam o desvio que chamamos de problema. Se encontramos a causa-raiz que provocou a mudança e a reparamos, o desvio se corrige e deixa de ser um problema. Dilemas são diferentes, pois não há uma solução única; temos caminhos alternativos que carregam seu prós e contras, quando optamos por ‘A’, conseguimos seus benefícios, mas também suas desvantagens e daí mudamos para o caminho ‘B’ para descobrir suas vantagens, mas teremos que conviver com seus efeitos colaterais.

Em seu dilema você tem equacionadas as variáveis de uma equação semelhante. Ao partir para uma experiência de trabalho e acadêmica no exterior você “enriqueceria seu currículo”, além de realizar um sonho que está adormecido desde os tempos da faculdade. Por outro lado, nesta hipótese, você teria que “largar tudo e ter esta experiência” e sua carreira profissional ficaria “congelada”. Você tem até uma solução intermediária (paliativa?) de reforçar seu CV com um mestrado profissional no Brasil. A solução para o dilema está apenas dentro de você – suas motivações, sonhos, aspirações devem ter uma voz ativa nesta discussão, pois são os elementos que devem ser pesados na equação.

Do lado positivo, você é jovem, tem os recursos para a viagem e curso no exterior, tem esse sonho adiado, o mercado valoriza experiência e cursos no exterior. Do lado negativo, você perderá os lances emocionantes da política brasileira e talvez alguma oportunidade de promoção onde trabalha, o convívio com amigos e familiares – largar tudo? Excetuando-se o terceiro fator, o tudo parece pouco diante dos pontos positivos, não? Eu costumo sugerir um “zoom-out” de sua carreira/vida – como olhá-la com o binóculo ao contrário. Nesta imagem, você está com 45 anos – aonde poderá ter chegado com o caminho “A” ou “B”? Nenhum esforço local, chefe legal, projeto interessante, ou mestrado profissional local… poderá substituir o que a realização de um sonho poderá lhe trazer – isso, sem contar com as vantagens objetivas de um carimbo no passaporte e no CV, com experiência profissional e acadêmica de sucesso nesta fase de sua carreira.

Como fica seu dilema quando você introduz a variável SONHO?

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