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O dinheiro realmente afeta a motivação?

Por Dr. Tomas Chamorro-Premuzic

Para a Harvard Business Review

Comentado por Roberto Santos

Quanto as pessoas realmente deveriam ganhar? Mesmo que os recursos fossem ilimitados, seria difícil estipular um salário ideal. Intuitivamente, pensamos que um salário mais alto traz melhores resultados, mas evidências científicas mostram que a ligação entre remuneração, motivação e desempenho é muito mais complexa. Mesmo aqueles que destacam os efeitos motivacionais do dinheiro aceitam que apenas o pagamento não é suficiente. As questões básicas são: O dinheiro torna nosso trabalho mais agradável? Ou salários altos podem nos desmotivar?

Uma meta-análise de Tim Judge, que com outros autores revisou mais de 120 anos de pesquisa e resultados de 92 estudos quantitativos, concluiu que a associação entre salário e satisfação no trabalho é muito fraca. A correlação relatada entre salário e níveis de satisfação com o trabalho é menor do que 2%.  Além disso, a correlação entre remuneração e satisfação com o valor recebido foi apenas um pouco maior (4,8%), indicando que a satisfação das pessoas com o seu salário independe do salário real.

Além disso, uma comparação entre várias culturas mostrou que a relação entre salário e satisfação com o trabalho é praticamente a mesma em todos os lugares (por exemplo, não há diferenças significativas entre Estados Unidos, Índia, Austrália, Grã-Bretanha e Taiwan).

Estes resultados têm implicações importantes para a gestão: se você quer ter uma mão de obra engajada, dinheiro claramente não é a resposta. De fato, se queremos funcionários satisfeitos com seu pagamento, dinheiro não é a solução – não é o que gera engajamento.

Mas isso não responde à pergunta: dinheiro pode desmotivar? Alguns argumentam que sim, que existe uma tensão natural entre motivação intrínseca e extrínseca, e que recompensas financeiras podem deprimir ou afastar metas intrínsecas (como prazer, curiosidade, aprendizado ou desafio pessoal).

Apesar do número esmagador de experimentos em laboratório realizados para avaliar esse argumento – conhecido como efeito de sobrejustificação – ainda não há consenso sobre quanto um salário alto poderia desmotivar. No entanto, dois artigos merecem ser considerados.

O primeiro, uma meta-análise realizada por Edward Deci e equipe, constatou que recompensas tangíveis e previsíveis diminuem a motivação intrínseca em aproximadamente 36%. Os efeitos eram especialmente fortes quando se tratavam de tarefas agradáveis ou interessantes.

O segundo artigo é um estudo realizado pelos pesquisadores Yook Jik Cho e James Perry, que mostrou que os níveis de engajamento dos funcionários eram três vezes mais fortemente relacionados a motivos intrínsecos que extrínsecos, mas que ambos os motivos tendem a se cancelar mutuamente. Isso significa que os funcionários que estão intrinsecamente motivados são três vezes mais engajados do que os que estão extrinsecamente motivados (como por dinheiro). Em resumo, é mais provável que você goste do seu trabalho se puder concentrar-se nele, do que se estiver focado no dinheiro.

O fato é que há poucas evidências que mostrem que o dinheiro nos traz motivação. Claro, isso não significa que devemos trabalhar de graça – precisamos pagar nossas contas e prover nossa família – mas depois que essas necessidades básicas são atendidas, os benefícios psicológicos do dinheiro são questionáveis.

Finalmente, outras pesquisas mostram que as personalidades dos funcionários são melhores preditores de engajamento do que a remuneração isolada. O estudo mais convincente nessa área, feito com 25.000 participantes, determinou que a personalidade é responsável por 40% da variabilidade nos índices de satisfação com o trabalho. Mas a personalidade ainda não é o fator mais determinante do engajamento dos empregados.

De fato, a maior causa de desengajamento organizacional é uma liderança incompetente. Dessa maneira, como gestor, é a sua personalidade que terá um impacto mais significativo sobre a motivação dos seus empregados.

Roberto Santos, complementa que a teoria motivacional dos dois fatores de Frederick Herzberg, dos anos 60, propunha que a motivação para o trabalho é influenciada por fatores higiênicos e fatores motivacionais. Para simplificar a relação com as pesquisas descritas neste artigo da HBR, poderíamos dizer que dinheiro é um fator higiênico e extrínseco e a natureza do trabalho é um fator motivacional intrínseco. Assim, em linha com as conclusões acima, pode-se dizer que dinheiro em si só não é capaz de motivar, mas como fator higiênico (ligado a necessidades básicas) quando insuficiente ou quando distribuída com inequidades internas ou externas, poderá desmotivar.

 

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A Epidemia do Engajamento: Por que ela Começa e Termina com a Liderança

O engajamento de funcionários é um tema onipresente em conversas de RH desde profissionais independentes até a alta liderança das empresas. Não surpreende que as empresas estejam atentas. Estudos mostram que funcionários trabalham com mais eficiência, têm probabilidade menor de deixar seus empregos e estão mais propensos a ter orgulho do trabalho e da empresa quando estão engajados.

O comprometimento do funcionário também está ligado a uma série de resultados financeiros importantes, incluindo altos níveis de satisfação do cliente e um ambiente de colaboração e criatividade, além de reduzir o número de acidentes. Empresas engajadas são mais felizes e, provavelmente, mais produtivas.

Engajamento não se trata apenas de tornar felizes os funcionários no trabalho; é sobre trazer o melhor das pessoas, estimulando todo o seu potencial dia após dia. Como gestores, muitas vezes desconhecemos nossos comportamentos que desengajam nossos funcionários. A personalidade e valores de um líder têm um profundo impacto na habilidade individual de atender três necessidades psicológicas básicas:

– A necessidade de um bom relacionamento: bons líderes estimulam o trabalho em equipe, a amizade e a colaboração através de conflitos saudáveis e bons relacionamentos. Líderes incapazes tendem a dividir e isolar funcionários com o uso de manipulação, microgerenciamento ou liderança de comando e controle.

– O desejo de ser bem-sucedido: bons líderes promovem a contribuição do funcionário e celebram seus sucessos; eles são vistos como justos e definem claramente as regras do jogo para cada membro da equipe. Em contraste, líderes ruins culpam seus funcionários por seus próprios fracassos e competem com eles, muitas vezes tomando crédito pelas conquistas dos outros.

– O desejo de encontrar significado, no trabalho e na vida: bons líderes dão aos seus subordinados um senso claro de propósito e uma missão com significado. Através de uma missão clara, eles explicam a importância do trabalho e da estratégia a longo prazo da empresa. Por outro lado, líderes ruins alienam seus funcionários privando-os de enxergarem significado nas tarefas que realizam.

 

Olhe-se no espelho
Enquanto as estratégias gerais de se gerar o engajamento dos funcionários podem variar entre as empresas, a discussão deve sempre começar e terminar com a liderança. Os departamentos de RH se baseiam nos resultados das avaliações anuais enquanto procuram formas de aumentar o comprometimento dos funcionários, mas a melhor maneira de alcançar isso é olhar para a própria gestão.

Liderança e gestão eficazes são cruciais para o engajamento dos funcionários. De fato, nossos dados indicam que 20 a 30% da variação do engajamento de funcionários pode ser atribuída a fatores diretamente relacionados à liderança, particularmente ao gestor direto.

Grandes líderes engajam seguidores e aproveitam sua energia para que eles apliquem suas melhores habilidades. Eles criam sinergias e tornam jogadores individuais médios em um time vencedor. Sua personalidade determina como você vai se comportar, as decisões que você toma e a cultura que você vai quer promover sob sua liderança, e essas três consequências do seu caráter vão ter um impacto substancial na performance e moral da sua equipe.

Se você é um líder faça a si mesmo as seguintes perguntas: você estabelece metas claramente? Você cria processos de equipe eficazes? Que tipo de clima você está criando? Há um alinhamento claro entre o que você diz e o que faz? Você dá feedbacks construtivos aos seus funcionários? Você estimula sua equipe a apresentar o melhor nível de performance possível? Finalmente, você sabe o que sua equipe está pensando agora?

 

Fazer um pouco a mais

Quando as pessoas estão engajadas, elas encontram sentido no trabalho e sentem orgulho do que fazem. Estão dispostas a fazer um pouco mais e trabalharem além de seus papeis formais e responsabilidades.  O ponto principal é que a liderança cria engajamento, ótimos desempenhos equivalem a uma melhor performance organizacional. O engajamento é a métrica final para avaliar a eficácia da liderança.

 

Com HR Examiner

 

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Estudo de caso: a liderança de equipe melodramática

Quando os diretores do GeneBank (empresa fictícia) pediram ao CEO que dobrasse a receita da empresa, fornecedora de material genético para bovinos, para US$ 1 bilhão, a primeira coisa que ele fez foi montar uma nova equipe executiva.

Essa foi uma mudança dramática e exigiu novas habilidades em suprimentos, marketing global, inteligência de mercado e logística. A equipe também teria que liderar uma organização profundamente cética e com foco científico, para poder almejar um futuro com expectativas mais altas.

A nova equipe era ambiciosa e competitiva. A organização se sentia como se tivesse recebido uma imensa injeção de energia. As metas eram aumentadas, os padrões elevados e os indivíduos se responsabilizavam, enquanto os que não se desempenhavam de acordo saíam da empresa. Era empolgante trabalhar na equipe e ela se esforçava para as pessoas se conectarem entre si e com o restante da organização.

Ao mesmo tempo, três outros comportamentos surgiram e causaram frustração e ressentimento. Embora orientada e focada, a equipe não ouviu bem o resto da organização, e se focou apenas em fazer anúncios e comunicações. Em segundo lugar, metas em cima de metas que surgiam de reuniões longas e difíceis da equipe gerencial, com pouca atenção aos recursos e sequência entre as atividades dos projetos. Finalmente, a equipe estava distraída e começou a acumular projetos importantes.

Esse estudo de caso é um exemplo perfeito de uma equipe com descarriladores fortes compartilhados. Descarriladores, ou características sombrias de personalidade, são traços que sob circunstâncias normais poderiam ser considerados pontos positivos – ser ambicioso, competitivo ou extrovertido, por exemplo. Sob estresse ou pressão, no entanto, essas mesmas qualidades podem se tornar comportamentos que causam tensão nos relacionamentos e conflitos interpessoais que podem dificultar o desempenho da equipe.

Se muitos membros apresentam os mesmos descarriladores, eles podem se transformar em descarriladores de equipe. Nesse caso, a equipe executiva tinha um risco de ser melodramática – a tendência a ser dramática, procurar atenção e se entediar facilmente.

Entender o lado sombrio da equipe vai ajudar você a identificar qual conflito está prestes a acontecer, ajudando na proteção de comportamentos que acabam com a equipe. Para aprender mais sobre os segredos do lado sombrio da personalidade, faça o download do nosso ebook

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O que a ciência diz sobre potencial de liderança

Por Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments

Ainda que o estudo científico da liderança esteja bem consolidado, seus principais achados não são divulgados para a maior parte das pessoas, incluindo a grande maioria de líderes responsáveis por realizar avaliações e selecionar pessoal.

O gap entre os acadêmicos e a prática explica nossos números desapontadores. Líderes deveriam promover engajamento, mas apenas 30% dos empregados são realmente engajados, o que custa à economia americana cerca de US$ 550 bilhões por ano em perda de produtividade. Mais do que isso, uma grande pesquisa global sobre a atitude dos empregados no que diz respeito à liderança revela que aproximadamente 82% das pessoas não confiam no seu chefe. Basta fazer uma pesquisa no Google com “meu chefe é…” ou “meu gestor é…” e ver qual é o texto que aparece no recurso “autocompletar” para ter uma ideia do que a maioria das pessoas pensa do seu chefe.

Sem surpresa, também cerca de 50% dos empregados acaba saindo do trabalho por causa do gestor. Como diz o ditado: “as pessoas não deixam a empresa, elas deixam seus chefes”. E o número de descarrilamentos, incidentes antiéticos e contraproducentes  entre líderes é tão alto que é difícil ficar surpreso com a informação sobre o lado sombrio de algum líder. Pesquisas indicam que cerca de 30% a 60% dos chefes age de maneira destrutiva, com um custo estimado de US$ 1 a US$ 2,7 milhões para cada líder que fracassa.

Parte do problema é que muitos ainda mantêm crenças sobre a liderança que são incongruentes no que se refere às evidências científicas. Por exemplo, é muito comum para as pessoas acreditarem que a liderança é dependente da situação, e que é difícil prever quando alguém será um chefe bom ou ruim, ou que qualquer pessoa pode ser um líder. Na realidade, algumas pessoas têm uma probabilidade maior de tornarem-se líderes, independente do contexto, e essa probabilidade é precisamente mensurada por ferramentas psicológicas bastante robustas.

O que realmente conhecemos sobre a mensuração do potencial de liderança? Veja algumas respostas importantes:

Quem se torna um líder?  Ainda que os líderes possam ser caracterizados de maneira diferente, algumas características de personalidade consistentemente predizem quando alguém pode se tornar um líder. Pessoas que são mais emocionalmente controladas, sociáveis, determinadas e curiosas são muito mais propensas a tornarem-se líderes (53% da variância quanto à avaliação da liderança pode ser explicada por esses fatores de personalidade).  Sem surpresas, grandes níveis de habilidade cognitiva (QI) também aumentam a probabilidade de um individuo tornar-se líder – cerca de 5%. Mesmo assim, poder tornar-se um líder não implica que este sujeito será um líder eficaz.

Quais são as qualidades-chave de líderes efetivos? A maior medida da eficácia de um líder é a performance do seu time ou empresa, principalmente frente à concorrência. A liderança é um recurso do grupo, e líderes eficazes conseguem capacitar o seu grupo a superar outros grupos. Esses mesmos traços de personalidade e habilidades descritos acima ajudam os líderes a tornarem-se mais eficazes e podem ser uma vantagem quando se busca alguém com potencial para liderança. Além disso, os melhores líderes também demonstram altos níveis de integridade, o que permite criar uma cultura organizacional mais justa. Adicionalmente, líderes eficazes são geralmente mais inteligentes emocionalmente, o que permite que permaneçam calmos mesmo diante de pressões, e que tenham mais habilidade com pessoas. Inversamente, líderes narcisistas são mais propícios a agir de forma pouco ética, o que afeta o desempenho de seus times.

Como um determinado indivíduo irá liderar? Ninguém lidera da mesma maneira. A liderança é muito dependente da personalidade. Líderes ambiciosos e de “casca grossa” tendem a ser mais empreendedores, e focados em crescimento e inovação. Líderes curiosos, sociáveis e sensíveis tendem a ser mais carismáticos, ainda que o carisma reflita traços da personalidade sombria, tais como o narcisismo e a psicopatia.

Estudos também apontam pequenas diferenças entre os sexos. Homens são mais transacionais, e mulheres são mais transformacionais. Entretanto, as questões de gênero são mais bem compreendidas como uma variável psicológica normalmente distribuída, já que as pessoas diferem no que tange à masculinidade e à feminilidade independente do seu sexo biológico.

Os líderes nascem prontos ou tornam-se líderes? Qualquer padrão de comportamento observável no ser humano é produto de influência genética e ambiental, então a resposta é “as duas coisas”. Estudos sugerem que a liderança pode ser herdada, em parte por causa dos traços de personalidade que a moldam – personalidade e inteligência – entre 30% e 60% herdados. Outros estudos sugerem fortes influências biológicas na liderança, o que não implica que isso seja uma coisa trivial. Ainda que não haja uma receita para manipular o potencial de liderança, o coaching pode melhorar as competências de liderança entre 20% e 30%.

Qual é o papel da cultura? Esse é um fator-chave porque gera engajamento e performance. Entretanto, a cultura não é a causa da liderança e sim seu resultado. Líderes criam as regras implícitas e explícitas para membros da organização, e essas regras afetam o moral e os níveis de produtividade. Quando os valores das pessoas estão alinhados com os valores da organização e da liderança, elas sentirão que estão plenamente adaptadas, e terão um grande senso de propósito.

O gênero importa? Menos do que pensamos. O fato de que tantos líderes sejam homens está muito mais relacionado a fatores sociais (expectativa das pessoas, normas culturais e oportunidades) do que diferenças de gênero entre potencial de liderança, que virtualmente não existem. De fato, alguns estudos mostram que as mulheres têm maior eficácia em papéis de liderança do que homens, mas isso pode acontecer porque as exigências para que uma mulher se torne líder são maiores do que para os homens, o que acarreta em um número maior de homens incompetentes no comando. A solução não é ter mulheres agindo como homens, mas selecionar líderes com base em sua competência real e não segundo seu gênero.

Por que os líderes descarrilam? Não podemos ignorar o largo espectro de resultados indesejados que podem vir com a liderança. Não é a falta de qualidades do lado brilhante da personalidade, mas sua coexistência com as tendências do lado sombrio que fazem os líderes descarrilarem. Essa é só mais uma razão pela qual é tão importante para o desenvolvimento da liderança a intervenção do coaching para iluminar as fraquezas dos líderes, e ajudá-los a manterem-se atentos às suas tendências tóxicas.

Ainda que todos esses resultados tenham sido replicados em múltiplos estudos, um cético poderia perguntar: “Agora que vivemos em uma era de mudanças tecnológicas sem precedentes, algum resultado desse pode estar ultrapassado?”

Não.

A liderança se desenvolveu no curso de milhões de anos, permitindo a nós que vivêssemos em grupo. É difícil que os principais alicerces da liderança mudem. Dito isso, habilidades específicas e qualidades que permitem que os líderes e seus grupos se adaptem ao mundo são certamente dependentes de contexto. Por exemplo, assim como a força física tinha mais importância que a inteligência no passado, é possível que diferenciadores humanos como a curiosidade, empatia e criatividade se tornarão mais importantes em um mundo cada vez mais dependente da tecnologia e de uma inteligência artificial onipresente.

Finalmente, a ciência da liderança está muito bem estabelecida. Não há necessidade real de avanço para melhorar a prática no mundo real. Devemos manter o foco em aplicar o que já sabemos, e ignorar aquilo que achamos que sabemos que não é verdade.

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Desafiando o mito da autoconfiança aliada ao sucesso

“A maioria dos acidentes acontecem por excesso de autoconfiança”. Você certamente já deve ter ouvido essa máxima. A conclusão, embora popular, é repetida por Tomas Chamorro Premuzic, CEO da Hogan Assessments, em sua mais recente entrevista sobre como o excesso de autoconfiança na verdade é prejudicial às organizações.

“A maior parte dos episódios de traição é cometida por indivíduos com autoconfiança suficiente para achar que poderiam se safar impunemente. O mesmo se aplica às apostas financeiras e àqueles individuos que apostam usando o dinheiro dos outros”, completa ele.

A baixa autoconfiança, por outro lado, reduz não somente as chances de qualquer um tornar-se arrogante, mas também as possibilidades do autoengano. Pessoas que não têm muita confiança em si mesmas admitem seus erros ao invés de culpar os outros, e raramente tomam o crédito pelo sucesso de outros.

Para o psicólogo, o maior benefício da baixa autoconfiança é a possibilidade de sucesso –seja nos negócios ou na vida. O problema, infelizmente, é que a maior parte das pessoas têm uma opinião sobre si mesmas que difere do que os outros pensam delas: geralmente as pessoas se consideram mais aptas, mais bonitas e mais inteligentes do que realmente são. “Idiotas e gênios não diferem muito quando se trata de estimar suas próprias habilidades”, diz Chamorro-Premuzic.

“Nós deveríamos separar a autoconfiança da competência”, lembra Chamorro-Premuzic. É impossível falar sobre fraquezas no trabalho – elas se tornaram “oportunidades de desenvolvimento. Algumas empresas chegaram ao ponto de eliminar qualquer expressão negativa das suas avaliações de funcionários”.

O problema é maior quando esses indivíduos, com uma exacerbada autoconfiança, chegam à liderança das organizações. As consequências disso são líderes com uma personalidade tóxica para a organização, presos em um viés otimista sobre si mesmos, e que terminam por tornarem-se extremamente receptivos ao feedback positivo, mas totalmente resistentes à qualquer observação mais crítica.

O  que leva, consequentemente, ao desengajamento dos funcionários. Só nos Estados Unidos, o custo do desengajamento pode chegar a US$ 300 bi por ano.

Quer saber mais sobre a ascensão dos narcisistas nas organizações? Faça o download do nosso ebook sobre o assunto aqui e boa leitura!

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12 perguntas que você deve fazer ao escolher um tipo de avaliação para sua empresa

Existem diversas técnicas e tipos de avaliação para processos de seleção, liderança, promoções internas entre outros. Não é fácil hoje em dia escolher uma delas para avaliar os profissionais de maneira assertiva.

Antes de você investir em um determinado tipo de avaliação, Robert Hogan, fundador da Hogan Assesments, selecionou algumas questões importantes que você pode fazer, e que auxiliarão na sua escolha:

1- A ferramenta foi criada para atender às necessidades corporativas?

2- O fornecedor da ferramenta faz parte de alguma associação internacional ou nacional?

3- O fornecedor da avaliação pode oferece relatórios técnicos que são referendados por estudos de validação, ao aplicar suas ferramentas em empresas reais?

4- O fornecedor da ferramenta oferece um sumário de resultados de validação para posições similares às quais você busca avaliação?

5- Como são os escores estabelecidos para seleção?

6- Quais os processos utilizados pelo fornecedor para validar periodicamente a consistência da sua própria ferramenta?

7- O fornecedor da ferramenta mantém algum tipo de pesquisa que pode ser acessada para confirmar os resultados obtidos?

O psicólogo americano Robert Hogan foi o primeiro profissional a desenvolver uma metodologia de avaliação de pessoal específica para o mundo corporativo, e criada para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão de gestores, coaching, desenvolvimento de equipes, entre outros.

A metodologia  é baseada na avaliação da personalidade, motivações e valores, sendo uma importante ferramenta para a seleção, avaliação e desenvolvimento de recursos humanos dentro das organizações. Para saber mais, acesse: www.hoganbrasil.com.br

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Quais as diferenças dos líderes chineses?

A China atualmente tem mais de meio milhão de estrangeiros – a maioria deles a negócios. No Brasil, é grande a presença de empresas chinesas, e os brasileiros tiveram que se adequar a esse modelo de gestão. E à medida que as empresas chinesas têm se tornado globais, todas têm enfrentado questões multiculturais.

As décadas de estudo e pesquisa sobre personalidade mostram que a personalidade é, na verdade, a grande oportunidade de equalização profissional. Independente da cultura, nacionalidade,  ou etnia, pessoas em todo o mundo mostram traços semelhantes de personalidade. Essa evidência pode ser utilizada para predizer a performance, e para desenvolver pessoas, líderes e times em uma empresa, mesmo que seja multinacional, e que seus funcionários estejam espalhados pelo globo.

A emergência da liderança, de acordo com as pesquisas realizadas pela Hogan em empresas operando na China, ganham contornos da cultura local. O estudo revelou, por exemplo, que os líderes chineses tendem a ser mais voltados a obter o consenso e aos detalhes, do que seus colegas ocidentais. Sob estresse e pressão, eles tendem a mudar mais de humor e a ser emocionalmente voláteis, sendo vistos como pessoas com excesso de confiança e arrogantes, e menos reservados e mais abertos à comunicação sob estresse e pressão. Finalmente, líderes chineses são vistos como gestores que se importam mais em ajudar colegas e time, têm mais foco na aparência e sensação de produtos, ou seu ambiente, e querem mais reconhecimento.

Tanto as empresas chinesas quanto as empresas multinacionais esperam ter sucesso em seus negócios na China. Com essa pesquisa, a Hogan Assessments auxilia as empresas a estruturar seus programas multiculturais, com melhor integração e desenvolvimento de líderes vindos de culturas diferentes.

 

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Assumindo a liderança: os primeiros 90 dias

Com tantas mudanças no cenário econômico brasileiro, a dança das cadeiras é inevitável. Neste contexto, muitas vezes um gestor mais velho de casa é demitido para dar lugar a recursos mais jovens – e mais baratos. Começou agora? Então a chave é ter inteligência emocional – e você certamente já ouviu sobre o quão importante é a inteligência emocional para o sucesso e como situações tensas podem colocar a sua carreira fora dos trilhos.  Veja então alguns exemplos que o pessoal da Inc separou e que são, geralmente, comportamentos perigosos para sua carreira:

  1. Fazer o que faz você se sentir bem ao invés de fazer o que é certo.
    Como diz o velho ditado, o que é certo geralmente não é fácil, e o que é fácil geralmente não é certo. Não tenha vergonha ou medo de fazer o que é certo, porque isso traz melhorias a longo prazo.
  2. Fazer o que é mais conveniente ao invés de estar comprometido.
    Quando você está comprometido, você permanece no curso certo, mas a conveniência é um inimigo. Estar comprometido significa permanecer leal ao que você disse que iria fazer, mesmo que você não esteja mais no clima.
  3. Basear suas decisões no que é mais popular ao invés de escolher o caminho intuitivo.
    Nossas emoções geralmente nos jogam para a solução que é mais popular, mas será melhor se você evitar esse impulso e fazer aquilo que faz sentido a você – popular ou não. Tomar decisões não está relacionado à popularidade, mas encontrar algo que funcione, e ir contra a maré muitas vezes faz parte da liderança.
  4. Deixar que suas emoções controlem você.
    Quando você permite que a raiva, a apatia ou o orgulho fiquem no seu camiho, você está, na verdade, fazendo um desserviço não apenas a você, mas quem está à sua volta. O maior problema que você pode ter é ser uma pessoa com um comportamento ruim, e deixar que isso tome conta de você.
  5. Esperar por algum milagre ao invés de criar condições para a mudança.
    A passividade leva você ladeira abaixo, porque você não tem como saber o que vai acontecer na sequência dos acontecimentos. Mas quando você lidera com confiança, você lida com os problemas, e cria condições onde não há nenhuma. Decidir pela mudança pode trazer resultados melhores.
  6. Preocupar-se com o que você ter de vantagem ao invés de tomar a responsabilidade para si.
    As emoções sempre nos fazem com que olhemos para o nosso ganho pessoal, mas responsabilizar-se pelas coisas é um teste de autoconhecimento. Quando você deixa de se proteger, e toma para si a responsabilidade –do que deu certo e errado- você ganha respeito.
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Como administrar o networking sem parecer interesseiro

Como é possível administrar uma rede de relacionamentos com tantos contatos sem parecer um interesseiro?

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Muito interessante e contemporânea a preocupação por trás do tema proposto. De fato, networking ou, traduzindo, rede de relacionamentos, se tornou a receita que se pretende infalível para se ter sucesso na vida, especialmente nas (re)colocações. Vivemos em um mundo crescentemente virtual das mídias sociais e de “web-recruiting”, ou recrutamento virtual de sites de amplo espectro e alcance, como o LinkedIn. Nesse mundo, parece que nossas credenciais, na forma do velho e batido Curriculum Vitae, transformadas em bit e bytes pelos filtros digitais, acabam indiferenciadas, quando não excluídas por uma falha em nosso CV ou do filtro do selecionador.

O ser humano tem três necessidades básicas, independente da cultura em que vive — de se dar bem e ser aceito pelos outros, de se destacar nos grupos em que participa e de encontrar um significado para sua vida e, dentro desta, para sua carreira. A forma pela qual nós buscamos a realização destas necessidades básicas é a nossa personalidade, manifestada por nossos comportamentos e atitudes, que nos torna únicos. Daí, somos diferentes quanto a nossa competitividade e extroversão para iniciarmos novos relacionamentos ou quanto à nossa proatividade para tomar iniciativas arriscadas que nos coloquem na berlinda.

Então, quando consideramos o tema do “networking” ou quaisquer outros desse tipo, não há uma receita vale-tudo que deve ser seguida por todos para obter o sucesso garantido. Os introvertidos e de perfil “low profile” (que não gostam de chamar a atenção para si) nunca vão ter uma rede de relacionamentos como seu colega que parece estar sempre disputando a medalha de ouro do número de “amigos” do “Egobook” ou de contatos no LinkedIn, pois ao tentar fazê-lo pode se sentir como você relata. “Então, tenho que fazer contatos só pensando em fazer ‘amigos’ visando a conseguir emprego?” Lembrando que além de se destacar e ser aceito nos grupos, nós humanos buscamos fazer sentido da vida, por meio de princípios e valores, as receitas nunca podem ser generalizadas. Nossa rede de relacionamentos verdadeira e duradoura sempre deve passar pelo crivo de nossos valores.

Assim, se você valoriza seus relacionamentos familiares e amigos de diferentes fases de sua vida, eles sempre terão prioridade sobre os contatos profissionais — interesseiros ou não. Outras pessoas, que possuem valores distintos, do tipo, na vida temos que nos destacar a qualquer custo, inclusive usando as pessoas, elas poderão fazer o que você revela como um temor — que é revelador de seus valores. Então, para cuidar de nossos valores mais importantes, inegociáveis e perenes, podemos “segmentar” ou classificar o que consideramos a rede de relacionamentos pessoais, familiares e sociais, da rede de relacionamentos profissionais. Isso não quer dizer que de sua rede pessoal, não poderá tem um apoio em alguma questão profissional, ou que da rede profissional você não possa migrar alguém, gradualmente, para aquela rede pessoal ou social. Acima de tudo, cada dia as mídias sociais mais fortemente servem como a porta para sermos conhecidos, para a formação de nossa reputação perante o mundo profissional, entre outros, então, se queremos estar presentes nos Facebooks, LinkedIns e Twitters, não podemos perder isso de vista. Essa reputação, segundo os olhos e crivos dos outros (incluindo recrutadores), será avaliada pelas demonstrações de nossa personalidade e pela consistência de nossos valores.

Ser consistente com a valorização diferencial para os entes queridos entre seus familiares e amigos, é um valor que reforçará a qualidade mais do que o tamanho do seu networking profissional

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Como lidar com o futuro de sua carreira

por Roberto Santos

Por que será tão comum as pessoas procurarem por respostas sobre seu futuro, indagando a videntes, astrólogos, numerólogos, oráculos ou gurus de primeira viagem? Mesmo aqueles que não se anunciam como tal podem ser feitos adivinhos por pessoas sedentas de respostas sobre o irrespondível – o futuro.

Assim tenho constatado respondendo a consultas de leitores, pelo menos aquelas que eu consiga acrescentar alguma contribuição realista e estimulante à reflexão. Dentre as inúmeras consultas recebidas, muitas se limitam a fornecer mínimos dados sobre a situação e a pessoa (como data de nascimento) e requisitar uma luz ao fim do túnel sobre o futuro: terei sucesso no processo de seleção que estou participando? Essa seria a melhor data para abrir uma papelaria? Vou ser promovida?

Minhas respostas a este tipo de consulta têm variado bastante: não sou vidente ou astrólogo, você escreveu para o consultor errado, você pode conseguir aquilo que se esforçar ou, repetindo o refrão de Bob Dylan, a resposta, meu amigo, está soprando no vento, ou ainda, outra carregada de indignação: não tenho a mínima ideia.

Importante diferenciar o tipo de questionamento descrito acima daquele que descreve uma situação, os personagens, os antecedentes e solicitam uma análise probabilística ou uma sugestão baseada em campos de conhecimento científico como a Ciência da Personalidade Humana.

As consultas a oráculos da Internet referem-se à expectativa de uma resposta baseada na necessidade de confirmação mágica de um desejo ou da insegurança profunda que anseia por qualquer reação que, como várias outras, não resolvem as questões levantadas.

Consideremos a indagação sobre a obtenção de um emprego ao qual se está concorrendo. O pretenso vidente que responde negativamente a tal dúvida conseguirá fazer com que o(a) candidato(a) desista de sua busca daquela oportunidade? E se a resposta for animadoramente positiva, o pleiteante ao posto dos sonhos, se acomodará, esperando apenas a concretização da dádiva divina, comunicada pelo guru de almanaques?

Cada um reage diferentemente às respostas de distintos oráculos e videntes: rir-se delas e ignorá-las, constatar como uma hipótese a ser comprovada (ou não) ou dá-la como expressão da verdade. Aquele que escuta e acredita em uma resposta negativa a sua expectativa de aprovação num processo seletivo, pode se desanimar. Se, de fato, não conseguir o que almejava, foi porque estava escrito nas estrelas, ou nas palavras do guru, ou porque ele não estava preparado mesmo? Por outro lado, aquele que crê na luz afirmativa do guru e se acomoda não estará cimentando os alicerces de seu fracasso?

Refletindo sobre estas consultas, fui rever uma história da mitologia grega contada por Ovídio, sobre Pigmaleão, escultor e príncipe de Chipre. Ele esculpiu, no mais puro e alvo mármore branco, uma estátua, em sua busca da mulher ideal a quem deu o nome de Galatéa. Durante o processo de sua obra, cuidando e idealizando cada detalhe do corpo da mulher, que somava todas as virtudes que conhecera e sonhara numa mulher, Pigmaleão se apaixonou por sua obra. Desesperadamente apaixonado, suplicou à Afrodite (Deusa Grega do Amor) que concedesse um sopro de vida à sua estátua. Seu desejo foi concedido. Pigmaleão e Galatéa, sua mulher ideal, viveram felizes para sempre.

Esta história da mitologia foi aproveitada pelo dramaturgo britânico, Bernard Shaw, em sua peça “Pigmaleão”, transformada em musical para a Broadway e depois em filme, “My Fair Lady” (Minha Adorável Dama), com atuações inesquecíveis de Rex Harrison e Audrey Hepburn. O primeiro, interpretando Higgins, um professor de fonética que aposta com o amigo Pickering que conseguiria transformar Elisa Doolittle (vivida pela deslumbrante Hepburn), uma pobre florista inculta dos subúrbios de Londres em uma “socialite” que seria confundida como parte da nobreza europeia.

Depois de infindáveis lições para aprender a falar, vestir, andar, comer, Professor Higgins ganha sua aposta quando, numa festa de gala, um nobre encantado com a desconhecida (e nova) Elisa a descreve como uma princesa. O professor, embevecido com sua vitória, superestima seus dotes educacionais, em detrimento do esforço e paixão dedicados por Elisa, que frustrada o abandona, despertando no professor a paixão de Pigmaleão pela pedra bruta transformada em joia.

Será que este ou qualquer professor teria conseguido a façanha de Higgins sem o esforço extremo e a crença que Elisa tinha em seu íntimo de que conseguiria se transformar como o fez? Será que mesmo o mestre teria conseguido seu feito se ele, além de sua competência técnica, não “apostasse” que Elisa conseguiria parecer nobre?

Como o escultor que transformou um pedaço de mármore em sua mulher ideal e real, aquilo que acreditamos ser capazes de fazer ou ser e aquilo que apostamos fortemente que outras pessoas possam realizar, poderá acontecer.

Estas histórias serviram de pano de fundo de estudos científicos que tratam do “efeito Pigmaleão” ou “Profecia Auto-Realizável” comprovada por vários experimentos. Em um destes estudos, numa escola britânica, os professores foram informados sobre uma classificação da nova turma de alunos. Esta avaliação era totalmente arbitrária e não tinha nenhuma relação com seu desempenho acadêmico prévio. Algumas crianças tinham sido classificadas como “potencial excelente” e outras como “provavelmente não terão bom desempenho”. Ao final do ano, os pesquisadores encontraram uma correlação impressionantemente elevada entre o desempenho dos alunos e aquela classificação que nada tinha a ver com suas reais habilidades. A conclusão é de que as pessoas tendem a se desempenhar tão bem quanto o que esperamos delas.

Em sua aplicação relativa ao mundo empresarial, aquela “profecia” trata do papel do líder como gerador ou facilitador do desempenho de sua equipe. As realizações de uma equipe dependem enormemente da expectativa que seu/sua líder tem dela. Se esperarmos o melhor das pessoas, provavelmente, elas o perseguirão e terão sucesso.

Elisa Doolittle, a dama adorável de Bernard Shaw, argumenta sobre esse princípio com Pickering, que sempre a tratara como uma dama. Segundo Elisa, não tinha sido o que ela aprendeu a fazer que a transformou em uma dama, mas sim a maneira que ela fora tratada pelo colega do professor, mesmo quando era uma simples florista sem qualquer refinamento. Pickering a via como uma dama e ela correspondeu a estas altas expectativas.

Então as expectativas que os outros têm de nós podem determinar nosso sucesso ou fracasso? Quando buscamos as respostas mágicas de gurus e videntes sobre nosso futuro buscamos a confirmação vinda de outras pessoas de que seremos o que sonhamos ser ou obter. O Efeito Pigmaleão é verdadeiro e o constatamos diariamente.

Entretanto, não podemos nos considerar passivamente neste processo. O quanto acreditamos em nós mesmos e por isto, nos esforçamos, estudamos, dedicamos, é determinante no sucesso potencial em transformar uma estátua na mulher de nossa vida ou uma pobre florista numa duquesa. Também realizamos nossas próprias profecias de conseguir um emprego ou uma promoção se crermos e trabalharmos para tal.

Como nos ensina a arte e técnica do arqueiro, para atingir o centro do alvo, precisamos mirar para um ponto mais elevado. Devemos esperar mais de nós mesmos para conseguirmos, pelo menos, nossa meta, independentemente do que os gurus nos digam. Na vida real, excluindo-se aquilo que chamamos de sorte e está fora de nosso controle, não há atalhos para a realização de nossos sonhos.

Com Vya Estelar

 

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