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Como você acha que é a sua reputação no trabalho?

Provavelmente você pode identificar com facilidade no escritório o indivíduo que todo mundo sabe que é inconveniente e aquele que todos enxergam como arrogante. Porém, você já parou para pensar como as pessoas enxergam você no ambiente de trabalho? Você talvez pense que é visto como o cara eficiente ou talvez pense que os outros achem você o cara legal. Contudo, há uma boa chance de que os rótulos que acredita que têm no escritório não sejam os mesmos que os seus colegas enxergam em você.

Reconhecer como os outros percebem você pode ser importante para ganhar insights valiosos e entender a razão pela qual você não ganha uma promoção no trabalho, ou porque se esforça tanto para executar suas atividades profissionais. Apesar de muitas pessoas acreditarem que conhecem bem a si mesmas, estudos mostram que nossa percepção pode ser um pouco enganosa.

Um estudo de 2014, publicado pela Society for Personality and Social Psychology, revelou que a maioria das pessoas não sabem se são vistas pelos colegas como arrogantes ou medrosas. Em uma série de estudos envolvendo estudantes da Columbia Business School, pesquisadores testaram a capacidade dos participantes em avaliar como as outras pessoas enxergavam seu comportamento. Os participantes foram separados em pares e orientados a engajar uma negociação simples – posteriormente os participantes avaliaram sua própria performance e a do parceiro. Parte do experimento também incluiu perguntar aos participantes como eles acham que seus parceiros os avaliaram.

Os resultados do estudo da Columbia Business School revelaram que mais da metade dos participantes (57%) que acreditaram que foram assertivos na realidade foram vistos como receosos durante a negociação. Os participantes que foram avaliados como arrogantes, analisaram seu próprio comportamento como sendo adequadamente assertivos. Apenas 38% dos participantes foram percebidos como adequadamente assertivos por seus parceiros. No entanto, a grande maioria pensou que foi exageradamente agressiva. Por último, o resultado demonstrou que 50% dos participantes erraram a percepção que achavam que seus parceiros tinham sobre eles.

Ficar alheio ao modo como outras pessoas percebem o seu comportamento pode causar consequências sérias no ambiente de trabalho. Apesar das melhores habilidades que alguém possa ter, a falta de autoconsciência pode sabotar seus maiores esforços.

O estudo da Columbia Business School serviu para mostrar que autoconhecimento limitado é responsável por interferir na habilidade de negociação de uma pessoa. Aqueles que incorretamente assumiram que estavam “forçando” o parceiro, tentaram reparar o erro. Esse comportamento resulta no indivíduo aceitar ofertas menos lucrativas na tentativa de manter o relacionamento amigável com a outra pessoa. Contudo, esses indivíduos não perceberam que não havia necessidade de reparar o relacionamento. Os parceiros do experimento na maioria das ocasiões não pensaram que seus colegas tinham exagerado ou se tornaram agressivos.

Conquistar as coisas que você deseja em sua vida – seja um aumento no salário ou um desconto ao comprar um carro novo – exige que você seja adequadamente assertivo. Mas só porque você pensa que está sendo assertivo, não significa que os outros pensem da mesma forma.

Ser uma pessoa autoconsciente pode ser complicado. Umas das melhores maneiras de absorver novos insights sobre seu próprio comportamento é buscando feedback de um mentor ou líder confiável. Receber uma avaliação honesta sobre sua performance pode ser fundamental para sua carreira – se você estiver disposto a ouvir.

Com Inc

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Fofoca ou verdade no ambiente corporativo: Encontre sua resposta

Por Roberto Santos

Não é nenhuma novidade que o ambiente corporativo está infestado de fofocas. Você pode ficar aliviado (ou talvez mais preocupado ainda…), pois não é uma característica exclusiva de sua organização. Falar dos outros, ao invés de dizer-lhes diretamente nossa crítica ou discordância, é próprio do ser humano.

Adoramos julgar e principalmente criticar os outros como uma forma de nos sobressairmos na constante competição pelo reconhecimento de nossos pares e superiores. Aquela farpinha venenosa que largamos no comentário descontraído do café, será ampliada na hora do almoço e ao final do dia a fofoca já destroçou a competência ou a moral da vítima, sem ela ter a mínima chance de se defender.

O pior é que ouvidos despreparados podem tomar uma fofoca como verdade e, na próxima oportunidade em que a pessoa estiver com a vítima da fofoca, já estabelecerá seu relacionamento nas bases de uma premissa que pode ser totalmente falsa. Eu já vivi uma situação em que se eu me relacionasse com a pessoa baseado na avaliação maldosa que me passavam, seria um desastre total para ambos. Eu me relacionaria com a imagem que me venderam e não com minha própria percepção e julgamento da interação com esta pessoa.

Quando compramos o peixe (podre) do jeito que nos vendem e resolvemos credulamente fazer dele uma bela moqueca, o resultado pode ser muito indigesto. Estamos assumindo que as discordâncias e entreveros que o “vendedor” teve com a vítima devem ser nossos também. Ou seja, estamos nos excluindo como uma pessoa que tem capacidade de julgamento, ética e opinião própria. Pode até ser que algumas das críticas que nos empurraram ouvido adentro até sejam verdadeiras em certa medida, mas a avaliação e experiência deve ser a nossa e não dos fofoqueiros de plantão.

Portanto, não faça de sua orelha um vaso sanitário de fofocas e difamações, um dia, a vítima de entupimentos das relações interpessoais poderá ser você.

Com Vya Estelar

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Os benefícios e obstáculos do perfeccionismo

O que Steve Jobs, Michael Jackson e Leonardo Da Vinci têm em comum? Fora o talento, eles eram perfeccionistas. O mesmo provavelmente pode ser dito de Madonna, Serena Williams e Gordon Ramsay. Seja nas artes, ciências ou no empreendedorismo, pessoas excepcionais raramente confiam apenas em seu próprio talento. Elas também se devotam integralmente – e até obsessivamente – à qualidade.

Psicólogos estudam o perfeccionismo há décadas, detalhando seu papel de realizar incríveis proezas bem como por suas qualidades destrutivas. De fato, são poucos os traços de personalidade que ilustram a fina linha entre a normalidade e anormalidade melhor do que o perfeccionismo.

Embora as definições variem, sua característica central é a preocupação desproporcional em cometer erros. Perfeccionistas são movidos por seu medo do fracasso, e é essa a força motriz que os motiva a alcançar o que outros não conseguem. É o que os psicólogos avaliaram como uma manifestação adaptativa da síndrome do impostor: como você acha que não é tão bom quanto realmente é, você investe uma grande quantidade de tempo e energia para melhorar.

Alfred Adler e Friedrich Nietzsche se referem a esta disposição como o “complexo de inferioridade” de grandeza. Por trás de cada conquista extraordinária, eles concluíram, um perfeccionista encontra inseguranças dolorosas e dúvidas de si próprio. O sucesso é apenas o antídoto temporário para essas emoções desagradáveis.

Perfeccionismo improdutivo

No entanto, o perfeccionismo nem sempre resulta em grandiosas realizações artísticas e intelectuais. Quando não é acoplado a grande habilidade, resiliência, ou ética de trabalho, o perfeccionismo pode levar à procrastinação e outros comportamentos autodestrutivos, incluindo distúrbios alimentares. Mas isso torna o perfeccionismo igual a tantos outros traços de personalidade: em demasiado ou em carência pode ser prejudicial, mas na quantidade certa pode ser um benefício enorme para a pessoa.

Um fator que contribui para o resultado desse ato de equilíbrio complicado é a “propensão ao stress”. Em um estudo envolvendo estudantes de medicina, que geralmente são mais perfeccionistas, os pesquisadores descobriram que os perfeccionistas tendem a ter um desempenho melhor quando não são atormentados por estresse e ansiedade, mesmo que eles ainda não estejam satisfeitos com suas realizações depois. Por outro lado, os perfeccionistas neuróticos não conseguem se sobressair tão bem, e ainda acabam insatisfeitos com o resultado de seus esforços.

Depende de quem está olhando

Mas há talvez um indicador ainda melhor para saber se o perfeccionismo de alguém será do tipo “bom” ou do tipo “ruim”: o quanto eles se concentram em si mesmos, em vez de outros.

De fato, avaliações de evidências científicas sugerem que, quando os perfeccionistas estão preocupados basicamente em não decepcionar os outros, eles tendem a ter um desempenho pior. Mas quando eles estão fixados apenas em melhorar – superando seus recordes pessoais e trabalhando para aprimorar – em geral, sua performance e bem-estar são positivos.

Em outras palavras, os perfeccionistas são melhores quando são seus piores críticos. Esta forma de autoorientação mantém os perfeccionistas concentrados na tarefa, evitando ansiedades sociais e outras distrações que possam contaminar suas convicções.

Um mundo perfeitamente imperfeito

Finalmente, é importante lembrar que o perfeccionismo também afeta outras pessoas de maneiras positivas e negativas. Amigos, parceiros e membros da família podem sofrer com a devoção do perfeccionista por seu trabalho e carreira. Por outro lado, quando os perfeccionistas entregam grandeza, eles criam valor para a sociedade em geral, inspiram outros a aumentar os seus próprios padrões, e contribuem para a inovação em seus campos.

Em uma época em que tantos conselhos de especialistas se esforçam para ajudar as pessoas a combater o estresse relacionado ao trabalho, é útil lembrar que praticamente todos os empreendedores excepcionais são workaholics e que alguns dos progressos mais significativos existem graças a eles, em vez daqueles que possuem grande capacidade para gerenciar horários e um equilíbrio saudável entre o trabalho e a vida.

Assim, embora possa soar egoísta, a humanidade provavelmente perderia muito ao encontrar a cura para o perfeccionismo.

Com Hogan

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Não faça de seu e-mail uma arma…a vítima pode ser você!

Por Roberto Santos

Parodiando uma campanha contra a violência no trânsito de algumas décadas atrás, que dizia: Não Faça de Seu Carro Uma Arma, a Vítima Pode Ser Você…, o uso da maravilhosa tecnologia do e-mail tem feito muitas vítimas, principalmente no mundo corporativo.

Se o resultado no Brasil for equivalente a nossos recordes de acidentes de trânsito, é melhor estarmos preparados para esta outra guerra, porém com uma abordagem pacifista.

Será que a automatização do processo de envio de mensagens escritas, como as ultrapassados cartas e memorandos datilografados, com cópias em papel carbono, enviados em envelopes, com selos e tudo mais, é a culpada por tantos problemas de comunicação atribuídos aos e-mails?

Mal-entendidos, agressões veladas, delações disfarçadas, distanciamento entre as pessoas, tráfico de “micos”, estrangulamento de redes, quebra de sigilo, desperdício de tempo e outros problemas seriam mesmo causados por essa “obra do demônio”? Nos velhos e bons tempos da Era Pré-Internet e Pré-E-mail esses problemas todos não existiam? Será?

Já devo ter respondido, pelo menos, a uma centena de e-mails recebidos de leitores e leitoras. Certamente, eles não teriam escrito e eu não teria tempo de respondê-los se não tivéssemos essa tecnologia que aproxima, quase que instantaneamente, tantas pessoas, com ideias, dúvidas, críticas, elogios, angústias, pedidos de ajuda e algumas respostas.

Se existe o lado do Bem desta tecnologia e seu uso, onde se encontra o Mal? Numa de minhas primeiras exposições teóricas à Informática, uns 30 anos passados, marcou-me a expressão traduzida do inglês: “entra lixo – sai lixo”. Ou seja, o computador é capaz de processar o lixo que se coloca dentro dele mas não se pode esperar a sonhada alquimia de transformá-lo em ouro. Se colocarmos veneno numa comunicação por e-mail ele provocará seu efeito mortal mais rápido, mas não será transformado em vitamina.

Há outros tantos anos, desenvolvi um curso sobre Gerência de Tempo, então em seus primórdios. Dentre os “desperdiçadores de tempo” que abordava naquele programa, havia um capítulo especial dedicado às correspondências.

A multiplicação de cópias (carbono e depois xerox) para divulgar algo que se fez ou que alguém não fez, para o maior número possível de pessoas. Nas “guerras de memorandos” era comum que gradualmente se aumentava o volume acusatório e o nível hierárquico envolvido. A cópia para arquivo ao final do memo para lembrar ao destinatário que estava protegido contra acusações futuras. Comunicações interdepartamentais que se resolveriam com uma passada no escritório do outro, ou com uma simples ligação telefônica, eram datilografadas por uma fiel secretária ou datilógrafo que diligentemente chamava o contínuo para enviar a declaração de guerra ao oponente.

Estes são alguns dos exemplos tratados naquele curso com os executivos da empresa em que trabalhava, na tentativa de reduzir o desperdício de tempo e o desgaste provocado pelas comunicações mal intencionadas. Adiantou? Não muito, infelizmente.

De volta ao presente, atuando como consultor, em programas de desenvolvimento de liderança, rapidamente surgem reclamações exatamente da mesma natureza: a comunicação interna é um problema central, e o e-mail, geralmente, é colocado no banco dos réus.

Hoje com uma rapidez assustadora, trocas de e-mails impensados, mal escritos, desnecessários, copiados a toda empresa, com puras demonstrações de poder, filas intermináveis de e-mails para lá e para cá que deixariam as folhas corridas de terríveis meliantes com inveja, com metros de comprimento. Isso sem contar, os problemas mais sutis e endêmicos de nossa população: erros crassos de português, de articulação de ideias, de falta de clareza, objetividade e principalmente, etiqueta.

Por conseguinte, minha impressão é que a tecnologia desenvolvida para computadores de mesa, de colo (laptops), smartphones e tablets apenas exacerbou as más intenções das pessoas. O que deveria ser uma solução tecnológica tornou-se um transtorno psicológico e econômico. O banco dos réus está com o culpado errado!

Cabe a cada um de nós repensar o processo de comunicação para evitar que sejamos transformados em vítimas. Depois de abordar a origem do problema, preparei alguns alertas e sugestões que compartilho com vocês a seguir:

1. O e-mail não deve substituir o olho no olho ou ouvido no fone

Uma pesquisa extensamente citada em programas de comunicação encontrou que sua eficácia depende 7% das palavras que são ditas, 38% do tom de voz e 55% da expressão corporal (gestos e expressões faciais). Daí, fica claro, o quanto se perde quando tentamos limitar nossa comunicação interpessoal ao e-mail. Ficamos com apenas 7% para conseguir comunicar o que pretendemos. Portanto, antes de mandar seu próximo e-mail, pense um pouco:

A: A que distância está a pessoa com a qual você precisa se comunicar?

Se estiver a menos de 50 metros ou uma escada escura, levante-se e vá até ela. Principalmente, se for alguém que você não conhece pessoalmente, que não conhece seu jeito de falar, ou ainda, se o assunto for mais delicado do que mandar uma informação simples, não poupe suas calorias e pratique seu networking interno. Fazendo isso, você terá até 100% de probabilidade de sucesso em sua comunicação.

B: Se não puder ir até lá porque não tem tempo, use o aparelho criado por Graham Bell e incrementado pela tecnologia digital e ligue para a pessoa, nas situações descritas no item anterior. Você perderá “apenas” 55% das possibilidades de uma comunicação efetiva, mas ainda terá outros 45%, se usar as palavras e o tom de voz adequados. Mas não se esqueça, é olho no olho e não olho por olho, como alerto a seguir.

2. Se o e-mail for inevitável, não relaxe e capriche…

Às vezes, precisamos transmitir uma mensagem rapidamente para um número grande de pessoas, em diferentes localidades, de distâncias variadas, mas maiores do que alguns passos ou andares. Nesses casos, algumas sugestões:

A: Se sua autocrítica quanto a seu domínio do Português lhe avisa que o pessoal da Academia de Letras está se virando no túmulo, ou em suas cadeiras, procure um curso de revisão gramatical ou, pelo menos, compre um livro daqueles de “Os 100 Erros Mais Comuns”. O mesmo se aplica à sua habilidade de estruturar suas ideias de maneira clara, sucinta e precisa. Também não faltam cursos para aperfeiçoar-se nesta competência. Não, o e-mail não pode dispensar essas “formalidades” de uma boa redação, com um bom português. Elas costumam ser a fonte dos mal-entendidos ou, pelo menos, da deterioração de sua imagem pessoal.

B: Quando você estiver com raiva, com aquele espírito de vingança mortal, pronto para dar aquela resposta merecida a um e-mail malicioso e agressivo que acabou de receber, com cópia para o presidente da empresa, antes de dispará-lo, imprima o rascunho de seu contra-ataque e reflita. Volte ao tempo e imagine-se saindo para comprar o papel de carta, o envelope e os selos, pegando fila no Correio, etc. Calcule o tempo que isso levaria, então deixe seu rascunho de lado, durante este tempo ao menos. Depois, de preferência no dia seguinte, releia seu revide e coloque-se no lugar de todos que o lerão. Faça o teste: “Eu diria olho no olho, com todas as testemunhas copiadas, o mesmo que escrevi, da mesma forma implícita em minha comunicação escrita?” Pode ser que você ainda dê o “Enviar” irreversível, mas terá se dado a chance de considerar alternativas de intenções mais elevadas do que da agressão recebida. Cuidado com a “incontinência digital”!

3. Comunicação eficiente é aquela que chega a quem precisa dela

A: A tentação de mandarmos aquela mensagem super bem cuidada em forma e conteúdo, com suas maiores realizações, para toda a empresa pode ser muito grande. A literatura epidêmica de autoajuda traz tantos incentivos à autopromoção que o critério de seleção de quem de fato precisa daquela mensagem fica elástico demais. “O pessoal do malote da filial de Manaus deveria saber disso!” Pronto! Você encharcou as Caixas de Entrada das pessoas que vão ficar pensando: “O que é que eu tenho a ver com isso?” E pior, numa próxima mensagem sua, vão pensar duas vezes em abri-la, e logo passarão a deletá-las sem ler. Uma regra básica de qualquer comunicação é considerar a audiência a quem se destina. Não menospreze sua importância.

B: Do outro lado, cuidado também para não entrar no fogo cruzado de e-mails e assuntos que não lhe dizem respeito diretamente. Lembre-se que também existem “balas perdidas” nas empresas. Se você se sentir atacado indiretamente, se perceber que podem estar tentando cooptá-lo a uma causa da qual não partilha, ou simplesmente, se notar que esperam sua gasolina para aumentar a fogueira, faça de conta que não é com você e espere dirigirem-se diretamente a você e não por cópia.

C: Fique alerta também às ditas Cópias Ocultas – a probabilidade de que seu conhecimento oculto ser revelado rapidamente é muito maior do que parece. Por último, se você não conhece ainda o recurso de eliminar os e-mails prévios àquele que está respondendo, procure descobrir. Quando indispensável, copie apenas o último e delete todas as incontáveis mensagens que o precederam – quebre essa corrente do mal ou de desperdício de tempo!

Os atuais meios de comunicação proporcionados pela Internet: e-mail, Skype, What’sUp, Facebooks, Twitters e outros, podem ser maravilhosos para aproximar e unir as pessoas, ou satânicos para colocá-las em duelos mortais, dependendo, principalmente, da intenção que se tem. Com boas intenções já precisamos cuidar de muitas coisas para que a comunicação chegue a seu destino com o significado desejado. Entretanto, quando as intenções são malévolas, não há tecnologia ou habilidade escrita, que possa evitar o desastre, mais cedo ou mais tarde. Cuidado então para a vítima não ser você!

Com Vya Estelar

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Entenda como o cérebro julga outras personalidades

A personalidade é o que nos define. Ela resume o que pensamos, sentimos e fazemos em diferentes situações. É o que nos torna únicos. Após quase um século de pesquisas, psicólogos de personalidade agora têm uma boa noção daquilo que diferencia uma personalidade de outra – coisas como o quão extrovertido, emocionalmente estável, ambicioso ou curioso uma pessoa é relacionada à população em geral. Essas dimensões são para nossa mente o que a altura, peso e cor da pele são para o nosso corpo.

Enquanto cientistas estudam características utilizando cuidadosamente testes planejados, os indivíduos avaliam uns aos outros o tempo todo.

Apesar de avaliarmos a personalidade de outras pessoas rapidamente e intuitivamente, muitos dos julgamentos que temos sobre os outros permanecem inconscientes. Essa realidade é apresentada como um fator importante nas interações que ocorrem no ambiente de trabalho de maneiras que estamos apenas começando a perceber e a responder.

Existem outras ocasiões em que as pessoas dedicam uma boa parte do tempo tentando compreender um outro indivíduo – seja ele confiável, esperto ou sincero. Nem todos estão propensos a admitir que fazem isso, já que não querem ser vistos como preconceituosos ou com mente fechada. No entanto, múltiplos estudos já mostraram que, independentemente de quando interagimos com uma pessoa, ajustamos nossos comportamentos de acordo com nossas atitudes implícitas direcionadas a ela. As pessoas se comportam como psicólogos amadores praticamente o tempo todo, mesmo sem perceberem.

Uma pergunta chave, então, é saber o quão preciso é o nosso julgamento em relação à personalidade de outros. Claro que nossas avaliações não precisam ser exatas a fim de influenciar o modo como devemos reagir. Você pode estar enganado ao acreditar que um outro indivíduo é estúpido, mas se você acreditar nisso de verdade, provavelmente vai tratar essa outra pessoa como se realmente fosse.

Isso não significa que todos os julgamentos que realizamos estão totalmente livres de fundamentos o tempo todo. Na verdade, a correlação média entre pontos validados por testes de personalidade e conclusões intuitivas por outros é estatisticamente significativa. Em outras palavras, as pessoas estão suficientemente certas sobre os julgamentos que realizam para continuar fazendo.

A correlação se fortalece quanto mais íntimas duas pessoas são, mas só até certo ponto. Por exemplo, os colegas de trabalho e amigos podem nos descrever melhor do que estranhos, assim como os parceiros e familiares. Baseamos algumas de nossas inferências unicamente em aparência, mas – especialmente quando conhecemos alguém – também consideramos o que dizer, sentir e fazer a elas ou sobre elas em diferentes circunstâncias.

Nem todo mundo é fácil de ser compreendido. Extrovertidos, porém, tendem a ser mais fáceis de compreender. Aliás, esse fato pode ser uma das maiores desvantagens em ser um extrovertido. Essa característica faz com que você libere informações involuntariamente sobre sua personalidade, mesmo que você não queira.

Ainda assim, nem todo mundo é igualmente bom em ler a personalidade de outros. Aqueles com melhores habilidades sociais e mais experiência em interagir com pessoas, são melhores em julgar a personalidade de outros do que as pessoas com menos inteligência emocional. Já foi descoberto também que introvertidos tendem a se compreender melhor do que extrovertidos que tentam compreendê-los. Extrovertidos estão tão ocupados sendo o centro das atenções que acabam perdendo informações sobre os indivíduos que estão ao seu redor.

Com Hogan

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Saiba como administrar o tempo para conciliar vida pessoal e profissional

Um dos maiores desafios para as empresas e os trabalhadores empregados por elas nos dias de hoje é a conciliação entre as vidas pessoal e profissional. O prêmio para quem vence o desafio seria o ócio criativo para os funcionários e a vitória da Guerra de Talentos pela empresa que decifrar este enigma. Porém, a história percorreu muitos anos até que chegarmos aos dias de hoje, como veremos numa viagem a jato pelo tempo.

Desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos – “A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a Ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo Poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia”. O mundo do trabalho se transformou significativamente com a Revolução Industrial que sucedeu à Era da Agricultura. O progresso acelerado nunca apagará as imagens cruéis de crianças trabalhando em minas de carvão e cargas horárias brutais de 12 ou mais horas diárias. O progresso se acelerou mais ainda, em condições mais humanas (ou quase) com as linhas de montagem em que a atividade humana se atomizou em partículas de trabalho, como parafusar uma lanterna, durante horas diárias e dias a fio.

Na realidade, como mostrou Charles Chaplin, com toda sua arte e maestria, no filme “Tempos Modernos”, este período foi marcado pela tentativa de mecanizar o Homem, como uma engrenagem a ser moldada e lubrificada para máxima produção.

Nas primeiras décadas do Século XX, surge a Administração Científica, proposta por Frederik Taylor que veio para colocar ordem na gestão dos trabalhadores e trouxe alguns conceitos presentes até nossos dias: colocar o homem certo no lugar certo, estudo dos tempos e movimentos, a ideia de que os trabalhadores são motivados apenas pelo dinheiro, etc.

Na sequência histórica surgiu no início da década de 30, o movimento das Relações Humanas que descobria que a atenção social que se dá aos trabalhadores tinha tanto ou mais efeito do que as alterações ambientais de iluminação, que até então eram as preocupações com o Homem, parte da engrenagem científica que havia sido concebida pelos pensadores anteriores.

Estudiosos, pesquisadores e cientistas se sucederam com novas e diferentes perspectivas sobre o mundo do trabalho, destacando-se a Teoria Sócio-Técnica que buscou restabelecer o equilíbrio entre os aspectos técnicos e as variáveis sociais e humanas no trabalho.

Nos anos 70, experimentos numa fábrica da Volvo na Suécia introduziram uma linha de montagem diferente, em que grupos de operários cuidavam de uma parte da fabricação de um automóvel, sem delimitação rígida de quem fazia o quê. Com o tempo este conceito, adaptado por diferentes produtores, se espalhou por toda a indústria automotiva de modo que hoje as linhas das montadoras de automóveis pouco se parecem com suas ancestrais.

As inovações do mundo do trabalho e da gestão, nunca mais se aquietaram — importações das bem-sucedidas empresas japonesas, como os Círculos de Controle de Qualidade (hoje qualidade total), o Kanban (ou Just in Time), hoje fazem parte da quase totalidade das empresas modernas.

As mudanças com a Era da Informação se aceleraram numa velocidade luminosa, como um tsunami impiedoso para aqueles acostumados com relativa tranquilidade e previsibilidade do passado industrial tradicional. Hoje as regras do jogo são definidas mais pela conectividade globalizada, pelo valor do Capital Intelectual e de Marcas que fazem a diferença do que pelo número de empregados ou de prédios que uma organização contabiliza, mais pelo talento inovador do que pelos anos de experiência ou pela altura do assento ocupado nas hierarquias tradicionais.

Geração do milênio na Guerra dos Talentos

Hoje vive-se a Guerra pelos Talentos, pois estes podem mudar o jogo da noite para o dia, como o fizeram os fundadores da Amazon, Google, e-Bay, Facebook, Microsoft e Apple.

Em paralelo, pesquisas dos Anos 80 e 90 mostravam a conexão causal entre a gestão eficaz das pessoas que lhes propicia um ambiente e clima organizacionais diferenciados e os resultados financeiros das organizações.

O elo se dá por meio do melhor serviço prestado aos clientes, ou seja, funcionários mais satisfeitos geram clientes mais satisfeitos que compram mais e geram melhores resultados para as empresas. Estas descobertas provocaram a explosão do uso de pesquisas de clima organizacional que derivaram para as listas de melhores empresas para se trabalhar e congêneres.

Junte-se estes dois elementos do passado recente do mundo da administração e do trabalho e o trabalhador deixa de ser apenas uma engrenagem ou um número para ser uma equação complexa em que a incógnita é o máximo engajamento gerador de energia criativa e produtividade. Para resolver este problema, as organizações, por meio de seu pessoal de Recursos Humanos, também conhecido como Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, etc e de consultores especializados, procuram a chave para mobilizar seus talentos, para que ofereçam aquele algo mais.

Na esteira destas indagações, chega uma nova geração ao mundo do trabalho, batizada como a “Geração do Milênio”, com novas expectativas, necessidades e exigências. A remuneração não deixou de ser importante como nos tempos da Administração Científica de Taylor, mas a ela se somaram a demanda por oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento de um lado, e a qualidade de vida, ou o equilíbrio da vida pessoal e profissional, de outro, com muito destaque.

Durante a famosa “bolha” das empresas embrionárias Ponto.Com, como algumas citadas acima, ficaram famosos os ambientes de trabalho que mais se pareciam (e ainda parecem em alguns casos) com um parque de diversões ou o quarto de seus colaboradores. Além disso, esquemas de “home office” para atender à crescente força de trabalho feminina, e os horários flexíveis para atender a outras necessidades dos colaboradores, são apenas alguns exemplos de formas para se atender às expectativas do Sr. e Sra. Talento, disputados a peso de ouro no mercado de trabalho.

Ainda assim, os trabalhadores e trabalhadoras de nosso tempo clamam pela conciliação de suas vidas pessoais (vida social, familiar, educação, etc) e profissional, basicamente definida pela dedicação de seu tempo a sua atividade laboral remunerada.

Importante lembrar que a competitividade trazida pela globalização e busca incessante e gananciosa de crescimento para os acionistas, apertaram o cinto do mundo do trabalho – menos gente fazendo muito mais do que antes, com padrões de exigência desproporcionalmente maiores do que no passado recente pré-downsizings e rightsizings. Consequência: desequilíbrio na vida e estresse.

Então como conciliar as vidas pessoal e profissional?

Prefiro responder com uma indagação: existem duas vidas separadas? Somos dois seres independentes? Aquele que entra no início do expediente e sai ao seu final é uma pessoa e o que passa o resto do tempo “conosco” tem outra natureza?

É viável, como querem ou acreditam alguns, deixar do lado de fora da catraca de entrada na firma, nossos problemas pessoais? E será que nós logramos descarregar todos os problemas do trabalho na portaria da empresa para chegarmos em casa, escola ou academia aliviados daquele peso?

Quando falamos em conciliar estas duas vidas parece que estamos dizendo – “como posso viver de fato minha vida pessoal apesar de ter que exercer uma profissão que viabilize o pagamento de todas as contas da primeira?”. Será que não estamos nos colocando como vítimas da vida profissional e acabamos por acreditar que não conseguimos ser os protagonistas de nossas vidas pessoais?

Se temos apenas uma vida que nos foi dada um dia por nossos pais, não podemos dividi-la pois somos um ser indivisível, pelo menos, enquanto não encontrarmos pela frente um Jack, o Estripador.

É a vida do José que tem uma família de classe média, que curte uma academia para se manter em forma, que trabalha como Analista de RH numa grande empresa de ritmo alucinante, implicando inclusive em viagens e muitas horas extras. José cursa sua pós-graduação à noite, inglês aos sábados e tem uma namorada com quem pretende se casar quando conseguir mais umas duas promoções, e por isso ele estuda tanto. Ele sabe que precisa se diferenciar na competição por novas oportunidades em seu emprego, ou sair para procurar outro que acelere a realização de suas pretensões, caso a namorada passe a pressionar mais pelo casamento!

Amigo de infância do Zé, o Joca nasceu no mesmo bairro e depois de acabar com dificuldade o segundo grau e um curso profissionalizante, ingressou numa fábrica nas proximidades de casa. Lá, Joca se firmou como operário semiespecializado, trabalhando em turnos de revezamento que nunca lhe permitiram fazer uma faculdade, não que isso fosse tão importante. Os fins de semana, quando não trabalha, são divididos entre a pelada com os colegas da firma e o passeio com a noiva com quem vai se casar quando receber o PPR do ano que vai ser 20% maior do que o ano anterior. Sua felicidade com o emprego estável, o casamento e a casinha que financiou em 20 anos é completa.

Ambos, Joca e Zé, lutam pela mesma felicidade por caminhos e ambições diferentes, com destinos finais distintos. Ambos conciliam as múltiplas facetas de suas vidas com graus de dificuldade variados, definindo suas prioridades com base em seus valores e motivações.

Somos protagonistas de nossas vidas quando definimos nossa missão pessoal, nossos valores, os papéis que queremos desempenhar, os outros que nos são significativos, e baseados em tudo isso, definimos nossas prioridades, seja no campo pessoal ou no profissional. Nós é que optamos, com total livre-arbítrio, por estudar mais e desenvolver mais competências, para ascendermos mais rapidamente na hierarquia, visando a um status profissional e social diferenciados em relação a outras pessoas.

Claro que o livre-arbítrio não sai de graça. As escolhas que fazemos trazem consequências, como conflitos de agenda, notas baixas na pós, desentendimentos com as pessoas amadas, desequilíbrio físico pelas academias desmarcadas e estresse pelos desgastes com chefes e pares.

Contudo, os Josés que almejam mais do que os Jocas, podem reclamar de suas escolhas e até reformulá-las, mas a conciliação que devem buscar é entre as prioridades que definem para sua única vida, a vida do José ou do Joca.

O desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos

Então, parece que o segredo não é como conciliamos duas vidas separadas, mas como ordenamos as prioridades de nossa vida, com tudo que faz parte dela. Quando tomamos decisões, estamos fazendo escolhas. As escolhas implicam necessariamente em deixarmos algumas coisas, atividades ou pessoas de lado para nos dedicarmos a outras que nos parecem mais importantes. Até aí tudo bem, mas as escolhas que fazemos têm impactos de curto e de longo prazo.

Quando desistimos do curso de inglês que já vem nos desafiando há anos, para dedicar mais à pós-graduação e ao trabalho na multinacional americana, estamos parando o cronômetro da promoção almejada, pois esta competência de idiomas provavelmente será a mais crítica para o desempate quando aparecer uma oportunidade.

Quando abandonamos amigos e outros significativos em nossas vidas para nos enterrarmos de corpo e alma no trabalho, frustramos aqueles que nos amam e que um dia nos foram e serão necessários e importantes. Todas as escolhas têm sempre os dois lados – prós e contras. Não fossem estes dois lados, tudo seria bem mais fácil, teríamos apenas que escolher as opções que só tem os prós e descartar as demais.

Por estes motivos, além do embasamento por pesquisa de informações fidedignas sobre o dilema que queremos resolver (por exemplo, o que é mais importante para o mercado de trabalho em meu campo profissional: pós-graduação ou inglês), o verdadeiro fiel da balança de nossas prioridades é o peso que damos a nossos valores e motivações.

A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia.

Este nosso cotidiano não é fácil, mas dele devemos ser os protagonistas ou atores principais, além de roteiristas, diretores e produtores pois, sejamos Josés ou Jocas, queremos ser um sucesso de público e de crítica e ninguém gosta de ver um filme em que só trabalham vítimas do desequilíbrio entre duas vidas artificialmente divididas como em um filme “trash” de terro

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Não tenho experiência em liderar uma equipe. Como devo proceder?

“Estou prestes a participar de um processo seletivo para o cargo de liderança dentro da empresa em que trabalho. Não tenho experiência em liderar uma equipe, mas tenho muita força de vontade. Não sei como proceder na hora”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Primeiramente, parabéns por estar sendo considerada para participar de um processo seletivo para um cargo de liderança onde você trabalha. Creio que se você não tivesse qualidades e sua “força de vontade”, você não seria aceita para tal. As empresas buscam sempre mais pessoal de talento que pode ser definido como a combinação de competência e engajamento, aquela disposição de ir além do que é pedido, relacionar-se bem e cooperar com os colegas, a energia e a força de vontade de contribuir para os resultados para a organização. Porém, como você parece entender, apenas ser bom e competente naquilo que se faz e ter comprometimento não são suficientes para assumir uma liderança.

Um erro bastante comum que se comete na maioria das empresas, em algum momento, é promover o melhor vendedor ou o melhor técnico para um cargo de liderança e descobrir que a empresa perdeu o ótimo técnico ou vendedor e ganhou um chefe-mala, e o profissional que foi promovido pode perder o emprego. Ou seja, ser um gestor de pessoas competente não é uma decorrência automática de ser bom em minha profissão. Por quê? Uma coisa é eu gerar resultados do meu trabalho por mim mesmo. Para isso, os dois ingredientes que você menciona seriam suficientes. Porém, quando se assume um cargo de liderança, os resultados do meu setor ou departamento não depende mais de mim apenas, mas da equipe que se reporta a mim.

Usando a analogia do futebol, para ser um técnico, você não precisa ser ou ter sido um craque na bola. Se assim fosse, o Pelé teria sido o campeão do mundo depois que saiu dos gramados como jogador. O técnico não pode entrar no campo e jogar pelo atleta, ele tem que treinar, orientar, apontar as estratégias e táticas de jogo, incentivar, aconselhar, dar feedbacks de redirecionamento e de reconhecimento, mas se tentar entrar em campo, leva cartão amarelo ou vermelho. Assim, quando se assume a responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, temos que ter habilidades para tudo isso, habilidades pelas quais, até então, como técnico ou vendedor, eu não era cobrado. E como as empresas conseguem identificar alguém como perfil para liderar sem cair naquele erro fatal?

Ser chefe, gerente ou supervisor significa assumir uma autoridade conferida pela empresa – junto com ela, vêm vários benefícios e responsabilidades. Ser líder não tem muitas vezes nada a ver com ser um chefe. Ou seja, há líderes, ditos informais, que não têm um cargo de gestão e há muitos gerentes, diretores, supervisores, etc que têm o título, mas não são Líderes. Portanto, as empresas astutas percebem as pessoas que já mostram comportamentos de liderança em profissionais, mesmo sem terem aquele “crachá” de gestor. São profissionais procurados pelos colegas, pois são bons ouvintes e sabem aconselhar e apoiar os colegas em seu trabalho. Sim, ser bom ouvinte é muito mais importante do que ser um bom falante, pois a cada dia que passa, com o mundo complexo e volátil que vivemos, fazer as perguntas certas às pessoas certas e ouvi-las genuinamente, é mais importante do que ter todas as respostas. Essa alternativa não é sustentável.

Segundo Robert Hogan, da Hogan Assessments, os 4 fatores críticos da liderança são:

(1) Competência – ele/ela tem que saber do que está falando, isto é, precisa entender o que está falando;

(2) Visão – esse(a) líder tem que saber apontar uma visão/estratégia para o futuro que seja inspiradora;

(3) Capacidade de decisão – ele(a) precisa ser capaz de tomar decisões no tempo correto e como boa análise de riscos e principalmente aprender com os erros em decisões fracassadas;

(4) Integridade – se os outros ingredientes podem faltar em maior ou menor grau, este é fatal – faltar com a verdade, prometer o que não pode entregar, não defender seu pessoal e ter favoritos por critérios pessoais e não organizacionais, mais cedo ou mais tarde são imperdoáveis e podem afundar sua carreira. Então, se no processo seletivo, você mostrar estes ingredientes básicos, terá boa chance de ser aprovada mesmo sem ter a experiência anterior. Boa sorte!

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Quando podemos afirmar que estamos diante de um líder eficiente?

“Qual é o papel do líder como construtor de uma cultura organizacional? Quando é que uma equipe se torna eficiente?”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Não sei se suas perguntas se referem à sua reflexão sobre seu próprio exercício de liderança ou se visa avaliar pessoas em posição de gestão da área/empresa em que você trabalha, mas elas são muito pertinentes.

Eficiente ou eficaz?

Antes de respondê-lo cabem algumas definições de termos relativos à sua pergunta: líder eficiente ou eficaz?

Há vários anos, encontrei uma definição diferenciadora destes dois conceitos que uso até hoje. Eficiente é quem faz certo as coisas, ou seja, que executa suas tarefas e responsabilidades atendendo aos padrões e indicadores de performance definidos para a posição: prazo, qualidade, custos etc. Eficaz é aquele que faz certo as coisas certas, isto é, que delega o que deve ser realizado por pessoas em outros níveis na organização e que cuida das prioridades importantes e não apenas ao urgente ou o mais fácil de se fazer.

Líder ou chefe?

Outra diferenciação é líder ou chefe. Muitas vezes, atribuímos este título genérico de “líder” a todos aqueles que estão no topo de um organograma ou exercem um cargo de chefia, mas na vida real, sabemos que há muitos chefes que não podemos chamar de líderes, pois limitam-se meramente a exercer a autoridade que lhe é conferida de forma autoritária e sem considerar a sustentabilidade da motivação de seus subordinados. Quando juntamos os dois elementos, poderíamos reescrever seu questionamento para:

“Quando estamos diante de um Líder Eficaz, que contribui para a construção da cultura organizacional para tornar sua equipe eficaz?”

Os atributos ou competências básicas deste Líder são:

(1) Capacidade de apontar uma Visão de Futuro alinhada à estratégia da organização e à cultura organizacional necessária para atender a estratégia;

(2) Competências técnicas em uma área relevante ao negócio da empresa em que atua;

(3) Capacidade de julgamento e tomada de decisão oportuna para realizar de forma eficaz as ações que levaram a equipe na direção da ação apontada;

(4) Integridade, que é a característica mais importante para diferenciar os verdadeiros líderes e refere-se ao tratamento justo e equitativo dos liderados, sem favoritismo, com respeito e consideração autêntica de suas necessidades e aspirações.

Lembro uma máxima que é derivada de pesquisa com milhares de trabalhadores: “as pessoas não deixam as empresas, elas deixam os chefes” – líderes eficazes são ainda humildes para reconhecer seus erros e ampliar suas competências e, por isso, contribuem para a realização de resultados sustentáveis para a organização em que atuam.

Espero tê-lo ajudado em suas reflexões e que você seja um Líder Eficaz e possa ter Líderes Eficazes como chefes.

Com Vya Estelar

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O que é uma boa capacidade de julgamento… De verdade?

Por Michael Sanger

Um boa habilidade de julgamento não se trata de ser inteligente. Nem de tomar boas decisões. A essência do bom julgamento é aprender com os erros do passado. Trata-se de aplicar o feedback à próxima oportunidade de modo a não repetir desnecessariamente os erros ou continuar a seguir um caminho que não está dando certo. Refere-se a manter-se aberto a rever o cenário e entender que resultados inesperados são ocorrências reais e prováveis. Embora cerca de metade das nossas decisões levem a consequências não intencionais, não quer dizer que sejamos tão bons quanto as chances de tomá-las. Isso significaria que bastaria jogar uma moeda e esperar pelo sucesso. Em vez disso, se todos puderem aceitar que cada um de nós traz vieses inerentes a uma situação, podemos aumentar nossa autoconsciência estratégica para monitorar melhor as mudanças de parâmetros e reajustá-las de acordo. Julgamento, logo, tem menos a ver com acertar e mais sobre as características pessoais e cognitivas que permitem recalibrarmos nossas escolhas e melhorar continuamente.

Abaixo estão três exemplos de líderes de negócios bem conhecidos cuja boa capacidade de julgamento os levou ao sucesso.

Alibaba: a história de “1001 erros”

No início dos anos 2000, Jack Ma, fundador da empresa chinesa de e-commerce Alibaba, decidiu realocar sua sede nacional de Hangzhou para Shangai, o tão famoso centro de negócios da China, e mover sua base global para o Vale do Silício, nos Estados Unidos, na Califórnia. Descobriu-se que o ambiente não era o ideal para a empresa. A sede nos Estados Unidos levou um grande golpe quando a bolha das empresas “.com” explodiu, enquanto o escritório de Shangai enfrentava dificuldades para alcançar as pequenas empresas manufatureiras interessadas em se tornar globais (a espinha dorsal de seus negócios naquela época, na qual havia poucos em Shangai). A estratégia causou angústia e desânimo à sua prioridade número um, os clientes.

“Expandimos muito rápido”, disse Ma em uma entrevista para a Inc. “Em 2002, tínhamos apenas o suficiente para sobreviver por 18 meses. Então desenvolvemos um produto para exportadores da China chegarem aos compradores online americanos. Esse modelo nos salvou”.

Com constantes ajustes focados no cliente, e progressos a cada ano, Alibaba se tornou uma das mais valiosas empresas de tecnologia do mundo depois de arrecadar US$ 25 bilhões de Oferta Pública Inicial (IPO) nos Estados Unidos em 2014. Como Ma coloca, Alibaba é a história de uma empresa de sucesso construída em cima de “1.001 erros”.

Disney: Por que ter um, quando se pode ter dois pelo dobro?

Em Married to the Mouse: Walt Disney World and Orlando, Richard E. Foglesong explica uma cena entre os irmãos Disney, Walt (o irmão criativo) e Roy (o irmão voltado para os negócios). Em uma reunião, havia uma grande quantidade de terras em Orlando, na Flórida, disponível por cerca de US$ 100 por acre. Walt disse, “Compre!”. Roy respondeu: “Mas Walt, já temos 12 mil acres. Temos o dinheiro?”, ao que Walt respondeu: “Roy, você não gostaria de ter 7 mil acres em volta da Disneylândia (na Califórnia) agora (se tivesse chance)?” Ao que Roy respondeu imediatamente: “Compre!”. Apesar dos recursos escassos, o irmão voltado para os negócios, Roy, entendeu o valor da propriedade. Eles aprenderam uma lição com a Disneylândia na Califórnia. E se tivessem comprado mais? Teria sido possível expandi-la e evitar as lojas de gosto duvidoso que se espalharam em seus entornos. Apenas fez sentido comprar o máximo de terras possível para que Disney tivesse espaço para concretizar seus sonhos e isolar sua visão utópica.

Virgin Wines: Então deve ser escrito…

Rowan Gormley trabalhou anteriormente com Richard Branson na Virgin por muitos anos e criou o Virgin Wines.

“O ponto mais baixo da minha carreira foi quando me recusei a reconhecer meus erros e acreditei em minha própria publicidade”, ele disse Gormley. “Os dados estavam nos dizendo onde estávamos errando com o Virgin Wines, mas continuamos lendo sobre o quão brilhantes éramos na imprensa. Eu estava em negação. É incrível como um grupo de pessoas altamente inteligentes pode entender as coisas categoricamente erradas. O que parecia bom em uma apresentação de Powerpoint simplesmente não pareceu para o cliente. Uma vez que aceitamos o que estava errado, nós derrubamos o negócio e o reconstruímos, então ele realmente decolou.”

Com Hogan Assessments

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Ser inteligente está deixando você burro

Por Ryan Daly

Você acredita que ser inteligente é o seu melhor atributo? Você confia no seu próprio cérebro? Talvez sim, talvez não. Resolva os problemas a seguir o mais rápido que puder:

  1. Um livro e uma banana juntos custam R$2,90. O livro custa R$2,00. Quanto custa a banana?
  2. Uma revista e um pacote de chicletes custam R$1,10. A revista custa R$1,00 a mais que o pacote de chicletes. Quanto custa o pacote de chicletes?
  3. Em um lago, há uma trilha de lírios. Todos os dias, a trilha dobra de tamanho. Se leva 48 dias para que a trilha cubra todo o lago, quanto tempo levaria para que a trilha cobrisse parte do lago?

Quase todos acertam a primeira questão (a banana custa R$0,90). Mas, quando chega às duas perguntas seguintes, a maioria dos cérebros pega o atalho do subconsciente, que leva à resposta errada. A solução do segundo problema, por exemplo, é R$0,05 (a revista custa R$1,05, sendo R$1,00 mais cara que o chiclete), mas quando pesquisadores fizeram uma pergunta semelhante a um grupo de estudantes de Harvard, sem dúvida uma das amostras mais brilhantes disponíveis, mais da metade errou.

Aqui está a surpresa: quanto mais inteligente você é, maior a probabilidade de seu cérebro confundi-lo.

Pesquisadores fizeram a terceira pergunta a um grupo de 482 estudantes e descobriram que quanto mais inteligentes eram os alunos, de acordo com o resultado da pontuação do SAT, um exame educacional padronizado dos Estados Unidos, e a Escala de Necessidade de Cognição (que, de acordo com um artigo, publicado na The New Yorker, que detalhou o estudo, “mede a tendência de um indivíduo a se engajar e desfrutar do pensamento”), maior a probabilidade de responder à questão de maneira incorreta e mais suscetíveis eles são a outros vieses.

Apesar de os pesquisadores não terem encontrado uma resposta ao porquê do resultado, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan, disse que a resposta não está em nossa inteligência, mas em nossa capacidade de executar multitarefa.

“Tomamos centenas de decisões e consumimos milhares de bits de informação ao longo de cada dia, e nossos cérebros estão sobrecarregados”, ele disse. “Eles então criam vieses e atalhos heurísticos para economizar largura de banda. Se você quer tomar uma decisão melhor, adote a regra do 90-10. Devote 10% de seu tempo para tomar 90% das decisões. Quanto mais eficientemente você fizer isso, mais recursos mentais poderão ser destinados ao que é importante.”

Nota do editor: A resposta para a pergunta número três é 47 dias. A maioria das pessoas instintivamente divide o total de dias por dois, dando a resposta incorreta de 24 dias.

Com Hogan Assessments

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