Posts Taged inteligencia-emocional

Como robôs podem ajudar na gestão de pessoas?

Como você se sentiria trabalhando para um robô? Embora a ideia pareça estar distante, e a automatização da mão de obra menos qualificada até hoje seja muito discutida, essa questão não é levada para posições mais altas, como postos na alta liderança. No entanto, o uso de robôs para ajudar na gestão de pessoas é mais viável do que a maioria das pessoas pensa.

Considere alguns exemplos das tarefas mais frequentes na rotina dos gestores: usar dados para avaliar problemas, tomar decisões melhores do que a equipe tomaria, monitorar o desempenho de cada membro da equipe, estabelecer metas relevantes e fornecer feedbacks precisos. Não apenas a tecnologia está rivalizando com os humanos em relação a essas tarefas essenciais, como está exercendo um papel fundamental em ajudar as pessoas a realizarem essas ações de maneira mais eficaz.

De fato, enquanto essas tarefas básicas da gestão são um desafio para a inteligência artificial, elas também não são exatamente fáceis para a inteligência humana. Funcionários ao redor do mundo estão desengajados em seus empregos, e uma gestão ruim é a maior fonte de problemas. Mesmo em lugares onde a oferta de vagas é farta e as taxas de desemprego são baixas, as pessoas estão deixando seus empregos para trabalharem como profissionais autônomos ou para começarem seus próprios negócios – as melhores maneiras para evitar um chefe.

Estimativas acadêmicas indicam que um em cada dois gestores vai fracassar no processo de gestão, geralmente devido à sua dificuldade para controlar suas tendências tóxicas do lado sombra de sua personalidade.

Para uma pequena demonstração do problema, pesquise no Google “meu chefe é” e veja o que a maioria das pessoas pensa sobre seus chefes – a função de auto completar vai mostrar uma série de alternativas traumáticas, acompanhadas por poucas ou até mesmo nenhuma positiva.

Fica claro então, que no âmbito do desempenho gerencial, o nível é bem baixo. Não seria exigido muito da inteligência artificial para superar os líderes de nível médio a ruim. É como se a automação de motoristas tivesse que superar a maioria de condutores inaptos, que batem e causam danos a outras pessoas com frequência.  Nesse cenário hipotético, carros autônomos não precisariam ser muito seguros para superarem os carros dirigidos por pessoas.

Tendo isso em mente, vamos avaliar os prós e contras desse tipo de gestão automatizada:

Prós

Evitar brigas: apesar da tecnologia muitas vezes nos deixar irritados (especialmente quando não funciona), é muito mais difícil que aconteçam brigas do que com humanos. Mesmo que um gerente robô tivesse uma personalidade, ele nunca se importaria o suficiente para entrar numa discussão, pois não teria emoções reais. Pense nas vezes em que seu chefe ficou irritado com você: provavelmente isso foi sobre como ele/ela se sentiu sobre algo que irritou você e provocou a discussão. Por outro lado, você provavelmente não discutiu com a sua TV ou o seu computador quando eles não funcionaram.

Máquinas nunca darão a mínima – e essa é a verdadeira razão que as tornam mais inteligentes que os humanos. Nós nos importamos demais e isso pode afetar nosso julgamento.

Feedback objetivo: Embora a ciência relativa à gestão de talentos seja robusta, os gestores tendem a tomar decisões de maneira intuitiva. Essas decisões encorajam preconceitos inconscientes (e conscientes), criando uma cultura política e nepotista onde funcionários se sentem tratados de maneira injusta. Mesmo que bem intencionados, os gestores muitas vezes são incapazes de fornecer um feedback preciso, porque têm ciúmes, aversão a conflitos ou simplesmente não conseguem julgar os empregados de maneira objetiva. À medida que o desempenho e o potencial possam ser quantificados (e podem ser), os funcionários vão receber feedbacks mais objetivos de robôs que de líderes humanos.

Melhor tomada de decisões: Em uma era de sobrecarga de informação, o cérebro humano é incapaz de processar o vasto oceano de dados para transformar informação em conhecimento. Um computador é capaz de analisar todos esses dados, encontrar a melhor solução e instruir os empregados. Claro que algumas decisões são complexas demais para se automatizar, mas a maioria provavelmente não é. Se houver um processo ou um algoritmo, a inteligência artificial é totalmente capaz de replicar esse processo perfeitamente.

Contras

Os robôs não conseguem cuidar de tudo: embora a inteligência artificial possa otimizar processos que lidam com um grande volume de informações, a inovação é possível somente para humanos. A inovação verdadeira trata-se de encontrar novas conexões, produzindo comportamentos inesperados. Eliminar a capacidade para a criatividade e inovação em gestores poderia emburrecer o trabalho.

Humanos precisam de contato humano:  O grande problema não é que chefes-robôs não tem sentimentos – mesmo as máquinas mais complexas não são capazes de entender o que você sente. Elas não compreenderiam seu desempenho abaixo da média porque você está resfriado ou porque seu cachorro morreu. Isso também acontece com gerentes humanos, mas estamos mais propensos a perdoá-los que as máquinas, já que sempre podemos esperar por empatia. Além disso, funcionários querem reconhecimento e apreciação de outros humanos, não de máquinas.

Por último, não se pode dizer que existem soluções de tamanho único, por isso é possível que alguns empregados possam se sentir mais ávidos para trabalhar para um chefe-robô do que para um gestor humano, particularmente aqueles que foram traumatizados por seus chefes atuais ou anteriores – o que, a julgar pelo exercício de auto-completar com o Google, é um número imenso de pessoas.

Como robôs podem ajudar na gestão de pessoas?
Leia Mais

O guia da inteligência emocional para discordar do seu chefe

por Tomas Chamorro-Premuzic

Há poucas ocasiões em que ter inteligência emocional alta vêm tanto a calhar quanto na hora de discordar do chefe. Mas não é a única. Muitos de nós até mesmo trocaríamos um pouco de QI por inteligência emocional. De fato, muitas pessoas com o quociente de inteligência muito alto, mas com pouca inteligência emocional estão mais propensas a aborrecerem seus chefes, focando no aspecto lógico de uma questão e ignorando as dimensões sociais e emocionais.

Nem sempre ter razão é estar certo

A abordagem mais eficaz de discordar do seu gestor deve ser feita com base na inteligência emocional, em vez de QI. Não é surpreendente que pesquisas revelem que os funcionários com maior quociente de inteligência emocional são mais gratificantes de se lidar e promovidos mais frequentemente.  Em um mundo que ainda baseia tantas decisões cruciais para a carreira em uma visão subjetiva do seu chefe, a capacidade de ser apreciado muitas vezes supera o critério da habilidade e a ética no trabalho.

Pessoas com alta inteligência emocional geralmente são mais bem-sucedidas e evitam desentendimentos em primeiro lugar, inclusive com seus chefes. A capacidade de concordar é uma das principais facetas da inteligência emocional, então pessoas com essa característica bem desenvolvida tendem a ser mais diplomáticas, socialmente sensíveis e avessas a conflitos, mesmo que isso exija algum grau de falsidade.

Essa é provavelmente a lição mais importante e que foi bem compreendida pelo grande Dale Carnegie, que mostrou que a melhor maneira de ganhar uma discussão é evitá-la. “Se você perder, você perde. E se você ganhar, você perde”. Por que ele estava certo? Porque vencer uma discussão geralmente significa irritar a pessoa com quem você discutiu.

Manter a calma (ou pelo menos, fingir um pouco)

Não há nada estratégico que as pessoas com alta inteligência emocional fazem para evitar discussões; geralmente é uma questão de temperamento. Esses indivíduos costumam ter a cabeça mais fria, são fleumáticos e educados, e assim sua tolerância à provocação é maior – incluindo um chefe difícil.

Se você quer desenvolver essas características, deve identificar seus gatilhos de estresse e inibir suas reações mais instintivas o máximo possível. Por exemplo: quando você recebe um e-mail irritante do seu chefe a melhor coisa a fazer é ignorar e responder algumas horas depois. Ou se o seu chefe diz alguma coisa em uma reunião que o(a) irrita, geralmente, é melhor apenas fingir que não aconteceu, especialmente se houver outras pessoas no recinto.

Se estas atitudes falharem, há algumas outras que podem ajudar nesse processo:

  1. Dê mais foco no Estilo do que no Conteúdo

Em qualquer conversa, especialmente em discussões ou desacordos, a maneira com que você transmite a ideia é mais importante do que a ideia em si. Pessoas com alta inteligência emocional são capazes de transmitir uma diferença de opinião de maneira calma e equilibrada.

Para isso, uma boa estratégia é começar alinhando pontos em que você e seu chefe concordam e então, gentilmente, entrar na questão onde há desacordo. Muitas vezes isso pode ser feito de maneira tão sutil que os gestores não percebem a discordância. De qualquer forma, essa abordagem é muito útil para testar e avaliar se é o melhor momento para expressar suas opiniões.

  1. Mantenha a humildade

Embora líderes arrogantes nos deixem impressionados, muitas vezes preferimos lidar diretamente com pessoas mais humildes. Isso é particularmente verdadeiro quando estamos no meio de uma discussão. Pessoas com alta inteligência emocional são capazes de apresentar suas opiniões de maneira modesta. Dessa maneira, elas deixam claro que não estão tentando desrespeitar ou questionar seus chefes, estão apenas compartilhando uma preocupação.

Pratique frases que mostram respeito sem resvalar em conformismo subserviente: “Eu posso estar errado aqui, mas…” ou “Me desculpe levantar este ponto, mas…”. O objetivo é ser educado, parecer genuinamente respeitoso, e deixar claro que você não pretende nenhuma crítica com a preocupação levantada.

Se o seu chefe tem uma inteligência emocional muito baixa, mesmo esse comportamento não vai poupá-lo. Mas mesmo assim, um pouco de humildade tem mais chance de sucesso do que uma abordagem arrogante. Você não vai querer dizer de cara que ele está errado ou sugerir que você sabe mais do assunto do que ele – mesmo se for o caso. Ter tato na discordância frequentemente significa ser humilde.

  1. Nunca discuta em público

Pessoas com alta inteligência emocional evitam desentendimentos maiores com seus chefes na frente de outras pessoas. Se você não concorda com seu chefe, faça isso em particular, principalmente se seu argumento for muito bom. Poucas coisas vão desmoralizar mais seus líderes do que ter a autoridade desafiada na frente dos seus subordinados.

Da mesma forma, é preferível ter uma conversa pessoalmente ou por telefone do que uma discussão por e-mail, uma vez que e-mails nunca morrem – e eles podem ser compartilhados com qualquer um. Mesmo se seu chefe prefira se comunicar por e-mail – e você também prefira – é muito importante priorizar a privacidade em assuntos sensíveis.

  1. Esteja preparado para aceitar uma derrota, mesmo estando certo

Pessoas com alta inteligência emocional percebem quando atingem seus limites de persuasão e desistem antes que a situação se agrave. Isso não significa recuar toda vez que as coisas ficam mais difíceis, mas sim reconhecer quando essa conversa em particular não é a melhor maneira de conseguir o que você pretende.

Se o seu chefe parece imune aos seus argumentos, a melhor coisa a fazer é fingir que concorda com ele(a)  e considerar maneiras mais produtivas para expressar suas preocupações. O lado negativo disso é sua inabilidade para persuadir seu chefe poderá resultar em uma má decisão que você queria evitar, mas pelo menos você tentou.

No geral, é útil transparecer que você se importa menos com a discussão e preocupa-se com o seu chefe. É como discordar de alguém que está entrevistando você para um emprego – você quer expor suas ideias, mas está mais comprometido com as grandes coisas que poderão realizar juntos.

Com Fast Company

Leia Mais

Roberto Santos responde: como lidar com um funcionário de baixa auto-estima?

“Quando peço para ela fazer algo ou quando tento explicar alguma coisa ela se acha burra e acha que estou explicando porque a acho assim.”

Primeiro de tudo, queria elogiar sua iniciativa e preocupação em ajudar seu funcionário a reforçar sua auto-estima. Isso mostra seu estilo sensível de liderança! Mas cada um precisa encontrar as origens do desequilíbrio entre pouca ou excesso de auto-estima. Contudo, abordando o tema específico que você focou em sua questão, de que sua funcionária se acha burra quando você lhe explica alguma coisa, poderia sugerir-lhe de rever sua forma de explicar.

Imagino que você explique muito bem com os mínimos detalhes, agregando seu conhecimento e experiência sobre os assuntos em pauta, podendo até impressionar seus interlocutores por sua capacidade de comunicação. Toda essa habilidade pode realmente atemorizar pessoas menos habilidosas e/ou mais inseguras, pois elas se comparam (indevidamente) com quem já está a quilômetros ou anos de distância quanto ao domínio do tema.

Uma sugestão para uma abordagem diferente com sua funcionária é inverter a quantidade de comunicação, estimulando por meio de perguntas abertas, a que a funcionária vá oferecendo seus pensamentos, entendimentos e idéias sobre o assunto a ser explicado.

Nesta abordagem, seu papel é de estimulador da capacidade que já percebeu que ela tem, fazendo perguntas e ouvindo atentamente. Provavelmente, sua funcionária vai chegar a um ponto muito próximo da mensagem que você iria explicar, só que agora, foi ela quem praticamente explicou para você o que tem de ser feito, e seu papel é o de mínimos ajustes, reconhecimento e elogios da capacidade de compreensão da funcionária.

É só na medida em que ela perceba que consegue construir os temas sem recebê-los prontos é que ela começará acreditar que ela não é burra – só precisa de um “empurrãozinho” e acreditar um pouco mais nela. Faça uma experiência!

Quer mandar a sua pergunta pra gente? Escreva para atelie@atelie-rh.com.br e mande a sua dúvida!

Leia Mais

Você é um introvertido? Então veja quatro maneiras de se tornar um líder carismático mesmo assim

Se você se encaixa em um perfil mais tímido, reservado ou até sem muita aptidão social, talvez tenha dificuldades em ser visto como líder pela direção de sua empresa ou ainda, você mesmo, encare a falta de carisma como um empecilho para exercer esse tipo de função.

Veja em nosso post quatro maneiras de se tornar um líder carismático, mesmo que seja introvertido.

1 – Não tente ser alguém que não é

Entenda: ser carismático não tem nada a ver com ser extrovertido ou expansivo. Por isso, a primeira lição é se manter fiel a quem você é e destacar os pontos fortes de sua personalidade. De sua maneira, em pequenos grupos e de forma articulada, construa um relacionamento com sua equipe. Use a capacidade que é inerente aos introvertidos: observação. Baseando-se nisso, poderá saber mais sobre seus liderados ou futuro time, criando empatia e, sim, sendo carismático e querido.

2 – Estimule as pessoas a serem elas mesmas

Líderes extrovertidos, mesmo que sem querer, costumam ficar tão animadas sobre suas ideias que acabam impondo um estilo de trabalho, ainda que involuntariamente. Uma vantagem de ser introvertido, e respeitar isso em si mesmo, é poder aplicar isso a todos os membros da equipe, que não deverão se adequar a um estilo imposto, mas construirão junto a você um método de trabalho que melhor se adeque ao jeito de cada um.

3 – Destaque as qualidades das pessoas

Por ser introvertido, talvez seja mais fácil não “aparecer”. Mas, como líder, você não poderá fugir dos holofotes. Você pode, então, ressaltar qualidades dos que trabalham com você, dando voz a outras pessoas em reuniões, por exemplo. Nesse ponto, cuidado apenas para não se retrair e deixar de falar. Fora essa cautela, você terá a seu favor outro ponto do carisma: levar consigo e dar os louros a quem participa do processo com você.

4 – Mostre seus pontos positivos

Não se trata de autopromoção ou arrogância, mas romper com estereótipos muitas vezes é trazer a público o que realmente você faz. De forma clara e objetiva, informe com a introversão pode auxiliar na liderança, uma vez que você tende mais a ouvir do que falar. Essa característica é um ponto forte, pois com ela você é capaz de deixar seus liderados mais à vontade. E isso é um ponto alto para desenvolver seu carisma e agir de forma a criar maior empatia com sua equipe. Essa pode ser uma arma, por exemplo, na hora de determinar tarefas em um projeto que deve ser feito antes do previsto, pois você saberá exatamente qual capacidade de cada um e como melhor aplicá-las.

Você é um introvertido? Então veja quatro maneiras de se tornar um líder carismático mesmo assim
Leia Mais

A inteligência emocional pode salvar a sua carreira

Inteligência Emocional é um pouco intangível. Afeta como nós gerenciamos nosso comportamento, navegamos pelas complexidades sociais, e tomamos decisões para atingir resultados melhores. Inteligência emocional é a sua habilidade em reconhecer e entender suas emoções e as dos outros, e sua habilidade em utilizar esse conhecimento para gerenciar o seu comportamento e seus relacionamentos.

Décadas de pesquisas cada vez mais comprovam que a inteligência emocional é um fator crítico que separa os profissionais mais brilhantes do restante. É uma forma poderosa de focar a sua energia em uma direção, com um resultado tremendo. Uma pesquisa publicada pela Forbes mostrou que a inteligência emocional é um dos fatores mais importantes para predizer a performance, apontando a uma possibilidade de 58% de sucesso na maior parte dos cargos.

A pesquisa mostra que 90% dos profissionais analisados –e que foram reconhecidos como talentos em suas empresas- tinham também um alto quociente de inteligência emocional. Por outro lado, apenas 20% dos profissionais com pior performance tinham altos índices de inteligência emocional. Você até pode alcançar altos cargos sem ter inteligência emocional, mas as chances são pequenas.

A inteligência emocional pode salvar a sua vida

Emoções represadas podem facilmente se tornar uma fonte de ansiedade e estresse – afetando qualquer aspecto da vida. E é justamente a inteligência emocional que permite com que você faça um melhor gerenciamento do estresse. Gerenciar melhor a tensão significa ver uma saída de uma situação difícil, antes das coisas piorarem – ou saírem totalmente do controle.

Quem não consegue usar muito bem a sua inteligência emocional acaba experimentando depressão, ansiedade, abuso de substâncias e até mesmo pensamentos suicidas. Há diversos estudos que ligam a inteligência emocional à maior susceptibilidade às doenças. Estresse, ansiedade e depressão podem inibir o sistema imunológico, criando maior vulnerabilidade – o que vai de um resfriado ao câncer.

A inteligência emocional tem uma ligação muito forte com a saúde, pois reduz a percepção de estresse em situações de maior tensão. A inteligência emocional também ajuda o seu cérebro a lidar melhor com a tensão emocional e a ter mais resiliência. Essas características também são imprescindíveis no trabalho.

Saiba como medir a inteligência emocional de seus candidatos ou profissionais, com o Relatório Hogan EQ. Conheça mais sobre o tema clicando neste link.

A inteligência emocional pode salvar a sua carreira
Leia Mais

Líderes carismáticos são ruins para os negócios

Para muitos profissionais, o fundador da Apple, Steve Jobs e os ex-diretores da Air New Zealand, Rob Fyfe, e da GE, Jack Welch, representam o pináculo de uma liderança executiva.

Mas será que uma dose de carisma inata e confiança é essencial para o sucesso da administração de uma empresa?

O que faz um líder bom depende de fatores como a indústria, cultura e sociedade, mas há quatro qualidades gerais que fazem a liderança mais eficaz, afirma o Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia no University College London e da Universidade de Columbia, em Nova York.

A primeira é a confiabilidade e ter integridade; a segunda é o bom senso; a terceira é ter uma visão, uma história persuasiva que convence um time a deixar de lado o comportamento egoísta a fim de trabalhar para o bem coletivo.

A quarta qualidade é o autocohecimento que tem se notado como escasso entre alguns dos líderes de hoje, bem como os jovens, que Chamorro-Premuzic enxerga como uma “epidemia de excesso de autoconfiança”.

A partir de sua pesquisa, Chamorro encontra uma baixa correlação entre a autoconfiança e competência. “Autoconfiança é o quão bom você pensa que é. Competência é o quão bom você realmente é”.

Geralmente, quanto mais confiante a pessoa é, maior é a probabilidade de se tornar complacente e possuir um senso distorcido de autoconhecimento, afirma Chamorro.

Ao invés de priorizar o carisma e a confiança, é mais importante para os líderes serem capazes de tomar as decisões certas e construir uma equipe eficaz.

E quais são os exemplos de líderes carismáticos, mas incompetentes?

“Silvio Berlusconi ou a atual presidente da Argentina [Christina Kirchner]”, diz Chamorro-Premuzic. “Eles são, provavelmente, divertidos para sair e tomar uma bebida mas são ineficazes quando tratam de tomar as decisões certas”.

É fundamental treinar os tomadores de decisão para observar a confiança e o carisma do passado e identificar o talento e competência. Para esses rótulos denominados por Chamorro-Premuzic como “narcisistas carismáticos”, a melhor solução é dar-lhes feedback sobre suas habilidades reais e ajudá-los a aumentar seu nível de autoconhecimento.
Os líderes mais eficazes começam a trabalhar seu autoconhecimento muito cedo. Eles são instruídos logo no começo e trabalham com um coach desde o início. Eles têm, por fim, a capacidade de conectar seu desempenho a diferentes elementos da personalidade.

Leia Mais

Os benefícios científicos da divagação

Indivíduos que se sentem distraídos e sofrem de sobrecarga de informação já ouviram mais de uma vez que precisam se concentrar e parar de realizar tantos pensamentos de uma só vez. Para lidar com o volume de informações que recebe diariamente, algumas pessoas tentam tirar períodos sabáticos longe da mídia social ou retiros espirituais. Outros tentam ioga e meditação. A suposição, de qualquer modo, é que uma mente inquieta é uma mente perturbada, e a não ser que as distrações possam ser reduzidas e realmente direcionadas, nos tornaremos miseráveis. Mas isso não pode ser verdade, e mesmo que fosse, é possível que não seja sequer algo a se lamentar.

A distração está aqui para ficar

Para muitos de nós, nossas vidas sociais e profissionais dependem de passar muito tempo na frente de uma tela, processando grandes quantidades de informação em um tempo muito curto. Inevitavelmente, isto significa racionar nossa atenção e economizar nossos pensamentos. Nós podemos condenar os males em tentar ser multitarefa o tanto que quisermos, mas o fato é que é assim que funciona a norma cognitiva. Nossas mentes estão, simultaneamente, em todos os lugares e em lugar nenhum, presente e ausente, ligada e desligada.

Além do mais, os nossos padrões típicos de concentração são ditados por nossas personalidades. Alguns de nós preferem dedicar todos os nossos recursos mentais para uma única tarefa em um determinado momento, enquanto outros são inclinados a ter pensamentos e ideias mais dispersos, saltando de um para o outro e vice-versa. Tentar mudar isso significa ir contra as nossas naturezas individuais – é demorado e desgastante, e as chances de sucesso a longo prazo são geralmente baixas.

Por outro lado, os cientistas estão agora descobrindo algumas vantagens importantes em sermos mais desfocados mentalmente. Na verdade, divagação mental – a tendência a ter pensamentos alheios a sua tarefa atual – é exatamente o oposto da concentração, estando totalmente imerso em uma situação e sendo absorvido por ela.

No entanto, um modo mental é potencialmente tão benéfico quanto o outro. Estudos relatam que a maioria das pessoas gasta tanto tempo divagando quanto atento ao que está realmente acontecendo. Se a divagação mental é realmente uma característica fundamental do pensamento humano, é difícil chamá-la de “boa” ou “ruim”.

A divagação mental é o subproduto de duas capacidades mentais importantes: a capacidade de desengatar da percepção (ignorando algo que está presente), e a capacidade de se envolver em uma “meta-consciência” (focando em nossos próprios pensamentos). As pessoas que exercem essas duas capacidades tendem a ter uma mente mais inquieta, que está ligada à criatividade.

Vagando em direção à criatividade

Indivíduos que divagam não são normalmente tão bons em filtrar informações irrelevantes de seus arredores – uma habilidade conhecida como “inibição latente”. Mas isso é realmente uma vantagem quando se trata de gerar ideias originais e inovadoras. A fim de pensar fora da caixa, você tem que ser capaz de considerar pensamentos e conceitos incomuns, não suprimi-los. Afinal, todos os ingredientes da criatividade são geralmente errados e absurdos, mas o pensamento lógico é raramente um portal criativo.

O pensamento lógico demanda um “pensamento convergente”, que procura uma única resposta certa para um problema bem definido, enquanto a criatividade exige um “pensamento divergente”, que busca muitas respostas possíveis para um problema mal definido. A divagação mental tem sido associada a níveis mais elevados de pensamento divergente e abertura à experiência, duas características comuns de pessoas extremamente criativas.

Enquanto algumas pessoas possam ser mais inclinadas a divagação mental do que outras, o hábito parece desempenhar um papel no pensamento criativo, independentemente de nossas personalidades. “Atividades de incubação” são coisas que fazemos que afastam a nossa concentração de um problema por um determinado período de tempo, a fim de ativar pensamentos inconscientes que vão nos ajudar a encontrar a solução.

As tentativas deliberadas para reprimir certos pensamentos costumam sair pela culatra. Quando você se esforça para não pensar em alguma coisa, o pensamento costuma pairar em sua mente e fica ainda mais forte. Em outras palavras – e paradoxalmente – quanto menos você resistir a um pensamento, mais livre você vai ser a partir dele. Ceder à divagação mental pode nos ajudar a romper esse ciclo.

Leia Mais

Fui demitido! O que foi que eu fiz de errado?

Por Roberto Santos

Vivemos tempos difíceis de crise global, em grande parte provocada por altos executivos incompetentes, que saem provavelmente milionários de suas empresas concordatárias, enquanto deixam amargos saldos nas contas e nas carreiras do pessoal que entra na temida “redução de quadro” ou seu eufemismo mais moderno – a reestruturação!

Dentro das amarguras sentidas pelas pessoas que recebem o cartão vermelho se encontra o sentimento de: “onde foi que eu errei?”, “por que eu?”, “foi algo de errado que eu fiz ou algo de certo que eu deixei de fazer?”. O sentimento de culpa abala mais algumas pessoas do que outras porque aquelas de natureza excessivamente autocrítica, tendem a pensar sempre nos erros que elas cometeram.

Esses indivíduos podem passar semanas ou meses, repassando todos seus últimos passos, contatos, avaliações, papos de corredor, olhares do chefe e os mínimos sinais que podem ter ignorado para evitar o pior e reverter a situação. Muitas vezes, a busca infrutífera da causa maior do desastre em sua carreira, faz com que a imaginação fértil leve essas pessoas a fantasias das mais absurdas, quase que paranoicas, para encontrar a razão de sua pena capital naquele emprego.

Outras pessoas, menos ou quase nada autocríticas, que geralmente já praticam os esportes de fofoca à distância e de crítica venenosa ao alvo, na mesma situação de demissão de seu emprego, vão enxergar todos os defeitos de quem as demitiu e da empresa que pode ter lhes garantido o sustento por vários anos.

Provavelmente, são essas pessoas que quando vão participar de um processo seletivo, tratam de logo acusar a tudo e a todos pela sua injusta demissão. E, certamente, serão elas que reclamarão dos entrevistadores e criticarão as empresas que não as contratam. Estas pessoas acabam racionalizando que são ignorantes ou cegos os selecionadores que não enxergam seu incrível potencial. Na realidade, são sábios e videntes os entrevistadores que evitam atrair para seu quadro pessoas com este desvio de personalidade.

Onde estaria a verdade? A culpa seria toda de quem é demitido ou de quem demite?

Seria tão fácil se as respostas a essas questões fossem assim tão simples – a culpa está nesse ou naquele. Claro que não se deve descartar os casos de má fé e desonestidade comprovadas, tanto de quem é demitido por causas justas, quanto de quem demite para facilitar suas vidas, eliminando “sombras”. Esses casos mais transparentes deveriam ser levados à Justiça, para aqueles que ainda têm alguma fé naquela ceguinha, segurando uma balança desregulada por pessoas de mau caráter.

A verdade geralmente se encontra no meio do caminho. Nos cartórios se encontram culpas de quem é demitido por alguma incompetência técnica ou comportamental e culpas de quem demite pelos motivos errados e da forma mais inapropriada.

Os três momentos da verdade da gestão de pessoas são aqueles da contratação, do reconhecimento (recompensa e/ou promoção) e aquele da demissão. A empresa que autoriza ou é leniente com gestores que contratam por favoritismos (formação de quadrilha), que reconhecem e aumentam os salários de quem lhes adula mais (corrupção ativa) e que demitem para se livrar de quem lhes cobra resultados e postura de líder íntegro (queima de arquivo), estão propagando e incentivando crimes silenciosos que minam suas estruturas e seus resultados.

Somos humanos e erramos, porém os estúpidos repetem seus erros por não aprenderem com os feedbacks que recebem de colegas e chefes bem-intencionados. Arrogantemente, escutam apenas os elogios recebidos e filtram 100% das críticas. Estes estão fadados a insucessos seguidos, vendo sua carreira declinar aceleradamente para cargos de importância inversamente proporcional àquilo que insuflam em seus egos.

Há os autoflageladores de plantão, que se dedicam a procurar sempre alguma culpa em si mesmos por seu insucesso, cegando-se a evidências objetivas de cortes de custos drásticos para sobrevivência da própria empresa. Essas pessoas costumam subestimar os critérios de desligamentos mais objetivos que lhes são comunicados pelo empregador, como: primeiro os solteiros, depois os casados sem filhos, em seguida os casados em que um dos cônjuges tem uma renda razoável, enfim critérios muitas vezes totalmente dissociados de suas mancadas ou de seu desempenho insuficiente.

A esse último grupo caberia refletir no efeito devastador que esta caça às bruxas internas pode ter sobre sua autoestima. Essa é essencial como combustível para batalhar por uma recolocação. Aceitar as explicações objetivas da empresa quando as avaliações anteriores comprovam que não havia nada de errado com o desempenho é um primeiro passo. Reconhecer, com autocrítica razoável, sua parcela de culpa de algo que poderia ter feito melhor, se preparar para reparar essa falha no próximo emprego e seguir em frente é o único jeito de não se afogar na areia movediça do sentimento de culpa desmedido e fora da realidade.

Leia Mais

A autenticidade não faz você um líder melhor

Autenticidade é, em última análise, o atributo percebido pelos olhos de quem vê, ou o que todos veem (que é o que a maioria das pessoas observa em outra pessoa, independentemente de ela ter o atributo ou não). Não há outra maneira de comprovar. Para ser um líder autêntico, é necessário que a pessoa pareça autêntica para os outros, provando que não está fazendo de conta ou representando um papel.

Mas o problema com a autenticidade é que ela não tem nenhuma relação com o potencial real de liderança. Claro, em uma época em que a maioria dos líderes parecem falsos e intercambiáveis ​​em termos de fundo, políticas e retóricas, aquele que surge agindo como quem realmente é, consegue se destacar dos demais. No entanto, os líderes mais carismáticos – e lembre-se que é difícil de se encantar com alguém se você não concordar com suas opiniões – continuam a ser eles mesmos depois que chegam ao poder. Porém, sua autenticidade deixa de ser útil quando a tarefa não é mais a busca por apoio para conquistar um cargo de autoridade, e passa a ser a busca pela efetiva gestão e construção de uma equipe de liderança hábil, de modo a realizar decisões importantes e gerenciar com competência.

Como a biografia de qualquer líder populista ou ditador carismático irá mostrar, uma proporção considerável de líderes autênticos são acompanhadas de personalidades narcisistas e de psicopatas. Líderes com esse perfil buscam o holofote e fazem com que a maioria das pessoas adorem a ideia da autenticidade ser um ingrediente-chave para uma liderança eficaz. O único problema é que a avaliação feita pelos observadores confunde-se com o real potencial dos candidatos à liderança, que nada têm a ver com a sua capacidade de exibir seu carisma.

As avaliações de personalidade são ferramentas extremamente úteis para predizer, com significativa validade, a performance e o comportamento que um determinado profissional terá no ambiente de trabalho. Os instrumentos Hogan foram desenvolvidos para o mundo corporativo e são mais efetivos para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão de gestores, coaching, desenvolvimento e equipes, entre outros.

Leia Mais

Tendências narcisistas como o “pau de selfie” deveriam ser banidas

Faz pouco mais de 100 anos desde a declaração polêmica de Sigmund Freud de que o narcisismo não é só normal, mas também um traço de personalidade onipresente. “Amar a si mesmo”, argumentou Freud, é o “complemento libidinal ao egoísmo do instinto de auto-preservação”. Em outras palavras, nós evoluímos como animais egoístas, porque o nosso amor-próprio é parte da nossa caixa de ferramentas de sobrevivência adaptável. A sobrevivência do mais apto é também a sobrevivência do auto-obcecado, e na era da celebridade moderna, quem precisa da ciência para considerar que a declaração de Freud não é tão controversa?

No entanto, Freud também observou que quando os níveis de narcisismo são muito altos, eles se transformam em um vício, impedindo nossa capacidade de amar ou sentir empatia pelos outros, e minando a nossa capacidade de conviver com as pessoas. Como até mesmo os darwinistas radicais sabem, quem se importa se o motivo final é (egoisticamente) transmitir os nossos genes, se precisarmos (altruisticamente) cooperar com os outros para sermos capazes de conseguir isso?

Na verdade, mesmo no mundo tecnológico que vivemos hoje, ainda é necessário encontrar um parceiro quando se trata de passar adiante os nossos genes. Nossos descendentes poderão desfrutar de melhores oportunidades, se tivermos uma forte rede de apoio social, que exige cuidar dos outros para que eles possam cuidar de nós. Assim, embora um pouco de narcisismo possa ser vantajoso, em doses extremas se torna patológico e disfuncional. E se isso é verdade e problemático no nível individual, tem consequências muito mais graves no nível coletivo: uma sociedade de egoístas, pessoas anti-sociais geralmente será superada por uma sociedade mais cooperativas e altruísta. Ao contrário da década de 1980, todos sabem disso agora.

Essa reflexão levanta a questão sobre se o advento de tecnologias recentes, como smartphones e mídias sociais, podem estar impulsionando nossas tendências narcisistas além de um nível saudável, e em detrimento da sociedade em geral. Considere o caso do “pau de selfie”, nomeado pela revista Time como uma das melhores invenções de 2014, declarado como um item obrigatório para as férias pelo Business Insider, e fortemente regulamentado na Coréia do Sul, onde há até uma multa para usuários não registrados.
Não é nenhuma surpresa que inúmeros guias irônicos foram publicados orientando as pessoas sobre como não morrer enquanto tiram uma selfie; incluem não estar perto de animais perigosos, no meio de um desastre natural, ou em cima de um trem de alta velocidade. Os usuários que utilizam o “pau de selfie” precisam ser lembrados que estão vivendo no mundo físico.
Não é novidade que evidências científicas indiquem que a atividade de mídia social é maior em narcisistas, que tendem a postar mais conteúdo auto referencial, incluindo imagens. Uma pesquisa descobriu que a atividade de tirar selfie é um indicativo narcisista mais presente nos homens. Em outro estudo, homens que postam selfies também são identificados como mais abusadores e autoritários. Essas pesquisas estão alinhadas com as descobertas de avaliações científicas recentes que apontam os homens como sendo mais narcisistas do que as mulheres. Além disso, selfies focadas na própria aparência física das pessoas têm sido associadas ao narcisismo vulnerável, uma forma neurótica ou insegura do narcisismo caracterizada por níveis mais frágeis de auto-estima e da necessidade constante do indivíduo ser querido e aprovado pelos outros.
Será que os “paus de selfies” são atraentes apenas para os narcisistas, ou pode ser que na realidade são eles que estão incentivando o narcisismo das pessoas? Não sabemos ainda. Mas a maioria dos hábitos humanos é  produto de efeitos recíprocos entre disposições e experiências ambientais, sugerindo que as pessoas narcisistas podem de fato ser mais vulneráveis ​​à síndrome do selfie, e que sucumbir a ela, por sua vez, tornam as pessoas mais narcisistas. Além disso, a ausência de evidência não implica uma evidência de ausência, por isso há indiscutivelmente razões para sermos cautelosos antes de endossarmos ou celebrarmos atividades que podem prejudicar toda uma geração a longo prazo: este é o argumento feito por aqueles que equiparam nossos vícios digitais para a época dos fumantes, quando as pessoas sopravam baforadas de nicotina alegremente sem consciência das consequências.

Leia Mais