Posts Taged insights

Como saber sobre meus pontos negativos e positivos no trabalho?

“Gostaria de saber um ponto positivo e outro negativo e como poderia trabalhá-los na minha gestão no meu dia a dia?”.

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Muitas pessoas possuem uma questão semelhante à sua, mas com objetivo de saber o que falar em uma entrevista de seleção quando escutam a inevitável pergunta de 9 entre 10 selecionadores.

Claro que falar dos pontos fortes é sempre mais fácil, mas mesmo esse aspecto tem que ser avaliado e priorizado quanto àquilo que vamos destacar quando nos pedem, por exemplo numa entrevista, os três pontos principais. Quando se trata de falar sobre nossos pontos fracos, aí fica mais complicado. Está na moda falar que é “workaholic” (viciado em trabalho) ou o defeito preferido — “sou perfeccionista” — que apesar das aparências é um defeito mesmo.

Porém, sua pergunta aborda um aspecto diferente que é saber quando um ponto positivo e um negativo podem ser usados em sua gestão no seu dia a dia.

A princípio, minha reação foi: “como posso saber o ponto positivo e o negativo dessa pessoa, sem nunca tê-la avaliado ou trabalhado com ela?”.

Por outro lado, acho que posso ajudá-la a refletir sobre sua forma de encarar o trabalho e interações com as pessoas em seu ambiente de trabalho e que ela pode revelar sobre sua personalidade, motivações e valores.

Há duas formas de descrição de nossa personalidade. A primeira é como nós nos descrevemos com nossos pontos positivos e, se formos autocríticos, nossos pontos negativos. Provavelmente, esta nossa identidade ou como nos vemos, é o tipo de coisa que falamos numa entrevista. Este lado de nosso perfil pode até ajudar numa entrevista, se conseguirmos ser convincentes para nosso interlocutor ou se ele não for muito a fundo, pedindo-lhe exemplos concretos de quando demonstrou aquelas suas incríveis qualidades.

No entanto, essa identidade poderá não ser suficiente para sustentá-la no tão sonhado emprego recém-conquistado. Por quê?

Como sabemos, em nossas experiências anteriores, os outros podem não concordar com o que achamos de nós mesmos. Assim, a outra dimensão de nossos pontos fortes e fracos é aquela de reputação, ou seja, como as outras que convivem conosco nos percebem. Para fins práticos de nosso sucesso ou fracasso nas organizações, o que conta mesmo é essa reputação. Não se trata de reputação de honesto ou falso, mas no sentido mais amplo da imagem que as pessoas têm de nós, como elas nos percebem e descrevem.
Podemos achar que somos interessantes, leves, abertos para mudanças e inovações e que partimos para a ação com rapidez, segundo nossa identidade. Mas muitas outras pessoas podem nos perceber como inconsequentes, impulsivos e desorganizados, ou seja, alguém com quem não se pode contar. Dá para imaginar que essa percepção acabará dominando nossa avaliação e nosso destino na organização.

Por isso, a melhor forma de você saber seus pontos positivos e negativos para apoiar seu desenvolvimento em sua gestão no seu dia a dia, é fazer uma enquete com pessoas que trabalham com você e sejam de sua confiança – pessoas que terão abertura e sinceridade para lhe dar as notícias boas e as más.

De seu lado, cabe-lhe buscar entender e aceitar o feedback sem defensividade, pois mesmo que você não perceba as características que estão falando de você, elas irão influenciar o seu presente e seu futuro em seu trabalho.

Com Vya Estelar

Como saber sobre meus pontos negativos e positivos no trabalho?
Leia Mais

O seu time não precisa ser mais criativo

Quando o assunto é criatividade, as organizações são muito parecidas com as pessoas. Muitas empresas não têm problemas em gerar ideias, incluindo algumas que são potencialmente úteis e inovadoras. Além disso, normalmente, também são capazes de usar as ideias criativas geradas por outros. O que as organizações não conseguem fazer, porém, é transformar essas ideias em inovações reais. De fato, são poucas as ideias criativas que se transformam em produtos ou serviços inovadores.

Ainda assim, muitos gerentes enxergam a falta de inovação em suas empresas e lamentam que suas equipes não tenham criatividade. Na verdade, o problema não é a falta de criatividade, mas a falta de execução. Antes de diagnosticar se sua equipe criativa sofre com a ausência de ideias novas, veja primeiro se você precisa corrigir qualquer um dos seguintes desafios mais comuns:

O medo da mudança: Poucas coisas são mais prejudiciais à criatividade do que o medo da mudança. Embora as pessoas valorizem a inovação, a verdade é que estamos pré-programados a tornar nossos ambientes estáveis e familiares tanto quanto possível. Religião, filosofia e ciência – assim como cultos e movimentos políticos – existem para reduzir a ambiguidade e construir uma ilusão que proporciona uma sensação de previsibilidade e estabilidade mental em nossas vidas. Essas crenças profundas sobre o mundo são projetadas para serem inquestionáveis, e são difíceis de desaprender.

A inovação sempre envolve um grau de destruição criativa, que ameaça o status quo e exige adaptação ao desconhecido. Como Peter Drucker observou: “Se você quer algo novo, você tem que parar de fazer algo velho”. Isto não acontece apenas no nível individual, mas também em um nível organizacional e coletivo.

Portanto, mesmo quando alguns indivíduos são corajosos ou loucos o suficiente para incentivar a mudança, eles vão ser contrariados pela maioria. Se não forem, então eles não estão realmente insistindo na mudança.

Ser muito centrado no cliente: Em qualquer indústria, os clientes tendem a resistir à inovação. Henry Ford fez uma observação que ficou famosa, afirmando que se tivesse pedido aos seus clientes o que eles queriam, eles teriam dito “cavalos mais rápidos”. A questão, claro, é que os clientes nem sempre sabem o que querem – mas é a sua tarefa descobrir o que eles precisam. Ou melhor ainda, criar essa necessidade. Como disse Marshall McLuhan, “a invenção é a mãe da necessidade”.

Assim, uma abordagem centrada no cliente pode levar a melhorias progressivas aos seus produtos e serviços, mas se você quiser invenções revolucionárias ou uma mudança radical, então é melhor começar a ignorar seus clientes.

A falha em construir equipes: A visão ocidental romântica que acredita que a inovação emerge dos esforços individuais heroicos de superastros criativos é ao mesmo tempo ingênua e contraproducente. Toda inovação acontece como resultado do esforço coordenado de uma equipe, e a maioria das equipes mais inovadoras não estão cheias de pessoas criativas. Em vez disso, elas complementam uma ou duas mentes criativas com executores diligentes, líderes experientes que engajam, gerentes de projetos organizados e, acima de tudo, trabalhadores que botam a mão na massa.

Por maior que seja a tentação em dar um rosto à inovação, é mais justo reconhecer a contribuição daqueles que trabalham silenciosamente em segundo plano e que fazem a inovação acontecer.

Complacência: Todas as organizações são vítimas de seu próprio sucesso, porque o sucesso é o principal inimigo da inovação. Na verdade, a lei fundamental no ciclo de vida de qualquer empreendimento de sucesso diz que a inovação leva ao crescimento, mas o crescimento inibe a inovação. Em outras palavras, quando você é jovem e pequeno, naturalmente está “com fome” e é agressivo, o que leva ao sucesso. No entanto, o sucesso contém as sementes da autodestruição, porque quando você cresce e fica rico, torna-se gordo, preguiçoso e muito mais interessado em preservar e manter o que você conseguiu do que se concentrar em realizar mais coisas.

A capacidade de se manter insatisfeito com as realizações é o que ajuda os indivíduos e as empresas a crescerem.

Liderança ineficaz: A inovação tem muito a ver com a liderança. É necessário de uma liderança para ver ou criar o futuro antes dos outros. É a liderança que fomenta o espírito empresarial, o processo pelo qual a criatividade se transforma em inovação. E é preciso liderança para fornecer uma visão convincente para os outros. Ou seja, uma missão significativa que proporciona uma sensação de propósito e direção para o negócio, e alinha seus membros na busca de uma tarefa comum.

Com HBR

O seu time não precisa ser mais criativo
Leia Mais

Os quatro traços de personalidade de líderes engajadores

Por Tomas Chamorro-Premuzic

A maioria das pessoas pensa na liderança como uma vocação, mas ela na verdade é um processo psicológico pelo qual se influencia os outros para que deixem de lado suas agendas pessoais e cooperem por um bem comum a um grupo.

As empresas nada mais são que grupos maiores e mais organizados que aqueles grupos em que nossos ancestrais desenvolveram os padrões psicológicos que ainda encontramos hoje.

Uma das razões por que a liderança é tão fundamental é que ela transforma um grupo de indivíduos talentosos em um time coeso. Porém, isso só acontece se for feito de uma maneira que ajude o grupo a trabalhar bem unido. E como o segredo do desempenho é o engajamento, são os líderes engajadores que fazem isso acontecer.

Por que ser engajado é importante

Pesquisas extensas mostram que o engajamento é a chave para direcionar o desempenho individual – em outras palavras, a maneira como os funcionários pensam, sentem e agem para mostrar seu comprometimento. Empregados engajados são enérgicos, orgulhosos, entusiastas e têm atitudes positivas no trabalho.

As empresas com funcionários engajados costumam ter retornos maiores sobre seus investimentos, mais lucratividade e rendem quase o dobro em comparação com as empresas cujos funcionários são pouco engajados.

Funcionários desengajados têm baixo desempenho, ficam entediados e mostram comportamentos contraproducentes, como ficar nas redes sociais, faltar muito, além de causarem problemas. O estudo How to Tackle U.S. Employees’ Stagnating Engagement (Como lidar com o engajamento estagnado dos trabalhadores dos Estados Unidos), feito pelo Gallup, em 2013, estimou que funcionários desengajados custam mais de US$ 450 bilhões por ano às empresas americanas. No Brasil, dados do Gallup de 2013 estimaram que US$ 42 bilhões sejam perdidos anualmente por baixo engajamento.

Quatro traços de líderes engajadores

Está clara a importância de termos líderes engajadores, mas o que sabemos sobre eles e elas? Embora seu estilo e expertise possam variar, os líderes engajadores tendem a demonstrar características consistentes de personalidade. Em geral, eles costumam ser mais estáveis emocionalmente, ambiciosos, sociáveis e interpessoalmente sensíveis que os outros.

A estabilidade emocional ajuda os líderes a se manterem calmos sob pressão para que possam acalmar seus subordinados e mantê-los no ritmo durante tempos difíceis.

A ambição ajuda os líderes a definir metas desafiadoras para suas equipes. Isso é muito importante, principalmente se considerarmos os efeitos recíprocos entre engajamento e desempenho. Em outras palavras, funcionários engajados têm melhor desempenho, mas indivíduos com alto desempenho também tendem a ser mais engajados. Trata-se de um círculo virtuoso – ou vicioso, depende de quão boa é a liderança.

A sociabilidade ajuda os líderes a se comunicar com suas equipes, desenvolver bons relacionamentos e dedicar tempo para cultivá-los.

A sensibilidade interpessoal permite que os líderes foquem mais nos outros que neles mesmos. São profissionais mais altruístas e sintonizados com os sentimentos dos seus subordinados.

Cinco traços de líderes desengajadores

Líderes pouco eficazes compartilham traços que desengajam uma equipe. Ser muito volátil, cauteloso, ardiloso e desesperado por atenção pode reduzir o desempenho da equipe.

A tendência temperamental causa problemas entre os funcionários devido aos humores erráticos e imprevisíveis dos líderes.

A cautela pode ser uma abordagem prudente em certas situações, mas, em excesso, pode ser frustrante, pois a aversão a riscos pode perpetuar o status quo mesmo quando é necessário mudar.

A disposição passiva resistente favorece a criação de líderes superficialmente políticos. Eles evitam conflitos, mas podem impedir o progresso da equipe se não oferecerem críticas construtivas. Ao mesmo tempo, isso cria uma abordagem de gestão passivo-agressiva.

A ardilosidade pode ser um trunfo. Líderes inteligentes podem ver oportunidades que os outros não conseguem. Em muitos casos, no entanto, líderes ardilosos parecem charmosos para alguns, mas manipuladores e desonestos para outros. Sua reputação mista faz com que não pareçam confiáveis.

A busca desesperada por atenção de líderes melodramáticos não costuma ser uma boa característica. Aqueles que focam mais neles mesmos que nos membros da equipe têm poucas chances de mantê-los engajados por muito tempo.

Além da personalidade

A personalidade não determina o estilo de liderança de uma pessoa, mas apenas seu potencial de liderança. Quanto mais traços de líderes desengajadores uma pessoa carrega, mais esforço ela terá de dedicar para superar essas tendências, no entanto, ainda é possível que ela tenha uma liderança eficaz.

Não é só o comportamento de um líder que impacta no engajamento do time. Também é possível impactar o engajamento moldando os papéis dos funcionários. Quando os funcionários sentem que suas tarefas são triviais e sem propósito, o engajamento e o desempenho tendem a cair. É dever dos líderes oferecer feedbacks regulares e maneiras de se aprimorar.

A personalidade dos funcionários também determina a maneira como eles lidam com algumas situações de trabalho. Quanto mais conscientes e otimistas os funcionários são, mais serão capazes de tolerar tarefas e chefes menos inspiradores.

Conseguindo mais engajamento

Todos os líderes podem se esforçar mais para se tornar mais engajadores por meio de suas próprias ações e disposições. Conhecer suas tendências é um começo para entender como suas ações impactam os outros.

A maioria dos líderes fracassa ao não ter uma boa percepção de como os outros percebem seu comportamento. Por isso, muitas intervenções de coaching tentam reduzir os efeitos negativos das personalidades dos líderes e apresentá-los a comportamentos mais engajadores.

Também é importante dar tarefas significativas e recompensadoras às equipes, dando a cada um o papel certo e se certificando de que os membros do time saibam quais são as expectativas em relação a eles.

Caso não funcione, a melhor aposta é simplesmente contratar pessoas felizes por natureza e temperamento. Pode não soar como uma boa técnica de liderança, mas pode ajudar líderes experientes a entender como as atitudes podem fazer uma diferença real. Funcionários felizes são mais propensos a ficar engajados por mais tempo, ainda que sua produtividade permaneça a mesma.

Os quatro traços de personalidade de líderes engajadores
Leia Mais

Quatro maneiras de tomar decisões que destroem suas chances de sucesso

Seja nos negócios ou na vida pessoal, todos nós tendemos a ter diferentes percepções, ou vieses, sobre as pessoas e circunstâncias ao nosso redor.

Há uma dose de verdade na frase “percepção é realidade”, mas há, pelo menos, quatro falsas percepções ou vieses que impedem nosso crescimento e sucesso. Veja como eles impedem você de tomar decisões de sucesso:

Viés associativo

Esse é um termo “chique” para a relação de eventos, padrões e resultados que não devem ser relacionados. Muitas pessoas inovadoras e empreendedoras alcançam o sucesso com suas empresas fazendo conexões que outras pessoas não conseguem ver, porém, isso é um tipo diferente de salto mental que não se relaciona com o viés associativo.

Um exemplo de viés associativo é jogar algo no lixo e então perceber que está sem as chaves. A reação óbvia de muitas pessoas nessa situação é achar que acidentalmente jogou suas chaves fora. Elas então começam a fuçar no lixo, mas, na verdade, esqueceram suas chaves em cima do balcão.

Esse viés causa desperdício de tempo, atrasos e retrabalhos desnecessários.

Viés de confirmação

Significa que tendemos a gravitar em torno de dados, informações e resultados que confirmam nossas crenças e ignorar os que vão contra o que acreditamos.

Isso leva a um “pensamento grupal” em que equipes insistem em uma mentalidade tóxica que se alimenta de uma lógica circular.  Esse viés pode ser um dos mais perigosos porque exclui muitas informações e insights.

É um exemplo claro de que a diversidade de opiniões é importante e de que grupos tomam decisões melhores do que indivíduos.

Viés do excesso de confiança

Um dos maiores exemplos de sabedoria já proferido por um humano foi a famosa frase atribuída a Sócrates, “Conheça a ti mesmo”.

O viés do excesso de confiança é o oposto dessa frase. É um senso muito inflado e distorcido de suas habilidades, conhecimento e capacidades que pode afetar um único indivíduo ou uma organização inteira.

Conhecer suas fraquezas pessoais ou da sua empresa é uma boa maneira de evitar essa armadilha.

Viés do investimento

Esse viés faz com que um indivíduo ou uma organização jogue dinheiro fora ao tentar preservar um investimento inicial.

O pensamento por trás desse viés é: “Bem, chegamos a esse ponto, não podemos desistir agora”. Esse comportamento é refletido nas ações de apostadores, que continuam apostando porque sua sorte “está para mudar”.

Pedir uma segunda opinião de um terceiro, na maioria das decisões, pode ser uma boa prática.

A maioria das pessoas nem sabe que esses vieses existem dentro delas. A melhor maneira de começar a desviar de cada uma dessas armadilhas é estar consciente de que esses vieses existem e que provavelmente estão dentro de você e da sua organização.

Com Entrepreneur

Leia Mais

Abrace o poder do feedback negativo

Todos que já receberam um feedback negativo sabem que é uma bomba para o ego. Embora muitos de nós digamos que desejamos críticas construtivas, o que realmente esperamos é um “parabéns pelo bom trabalho” e um tapinha nas costas. Infelizmente, a positividade constante pode distorcer a percepção que temos de nossos talentos e prejudicar a carreira.

“Nossas tentativas de nos mantermos positivos em relação a nós mesmos minam nossa habilidade de aceitar feedbacks negativos dos outros”, diz Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan. Receber e aprender com as críticas são atitudes essenciais para desenvolver nossos talentos. Aqueles que lidam bem com feedbacks negativos têm mais chances de serem bem sucedidos. Por isso, em vez de se tornar defensivo ou se desviar da culpa, conheça algumas maneiras de lidar com feedbacks negativos de uma maneira positiva e construtiva:

  1. Não argumente ou dê desculpas. Quando um supervisor indica os pontos de melhoria em seu desempenho, é fácil se fixar apenas nos negativos. Em vez de encarar feedbacks negativos como ataques pessoais, veja-os como insights de como melhorar sua performance e crescer profissionalmente.
  2. Use o feedback negativo como uma oportunidade de refletir sobre si mesmo, seus pontos fortes e fracos. Enfatize os fatos apresentados e quais passos devem ser dados para fazer as mudanças necessárias para melhorar.
  3. Seja proativo e faça perguntas. Permita-se a se abrir para sugestões de como melhorar e faça um plano de ação claramente definido de como alcançará os resultados desejados. Ter menos ambiguidades no seu plano aumenta suas chances de sucesso.

 

Aceitar feedback negativo nem sempre impede que uma pessoa cometa erros ou ocasionalmente tenha baixa produtividade. No entanto, ter entendimento de suas fraquezas pode ajudar a prevenir que elas prejudiquem sua carreira quando um problema aparece e dá a oportunidade de desenvolver habilidades que podem ter sido negligenciadas.

Feedback negativo não é nada prazeroso, mas pode fazer a diferença entre uma carreira em ascensão e uma carreira estagnada. Roberto Santos, complementa que, na realidade, todo feedback é positivo seja o de reconhecimento ou aquele que visa ajudá-lo a corrigir sua rota para melhorar seu desempenho.

Com Hogan

Leia Mais

Fazer brainstorming é produtivo?

Para crescer e inovar, organizações precisam incentivar o surgimento de novas ideias. No nível dos funcionários, os resultados criativos surgem de uma combinação de expertise, motivação e habilidades de pensamento. No nível da equipe, os resultados surgem da sinergia entre os membros, o que permite ao grupo produzir algo maior do que a soma de todas as partes.

O método mais utilizado para estimular faíscas de criatividade é o brainstorming, uma técnica que foi primeiramente introduzida por Alex Osborn, nos anos 1950. O brainstorming é baseado em quatro regras:

  • Gerar o maior número de ideias possíveis
  • Priorizar ideias incomuns ou originais
  • Combinar e refinar as ideias geradas
  • Abster das críticas durante o exercício

O processo que deveria ser informal e desestruturado é baseado em duas premissas psicológicas. Primeira, a de que a simples presença de outras pessoas pode gerar efeitos motivacionais na performance de um indivíduo. Segunda, a quantidade de ideias (eventualmente) conduz à qualidade.

Osborn alegou que o brainstorming deveria melhorar a performance criativa em quase 50% se comparado com indivíduos agindo por conta própria. Contudo, depois de seis décadas de pesquisas científicas independentes, existem poucas evidências para comprovar que o brainstorming produz mais ou melhores ideias do que o mesmo número de indivíduos produziria trabalhando individualmente.

Dadas às incertezas sobre o brainstorming, por que a prática é amplamente adotada?

Existem duas razões principais.

Com o aumento das especializações dos trabalhos, organizações entendem que a expertise é distribuída entre seus funcionários. Se a resolução de problemas é beneficiada com o envolvimento de diferentes tipos de conhecimento, a reunião certa com os indivíduos certos deve, em teoria, melhorar a quantidade de expertise dentro de uma sala e resultar em melhores soluções sendo propostas. Contudo, na prática, essa abordagem deverá exigir a seleção cuidadosa de indivíduos e uma coordenação diligente com os seus esforços.

Mesmo que os grupos não consigam gerar mais ou melhores ideias, o brainstorming ainda é a atividade mais democrática, já que pode incentivar a adesão e a subsequente implementação das ideias pensadas, independentemente da qualidade dessas ideias.

Com Hogan

Leia Mais