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Três dicas para avaliar o potencial dos funcionários

Em um mundo perfeito, a força de trabalho da sua empresa está repleta de funcionários engajados e prontos para conduzir sua organização ao sucesso. Infelizmente, o mundo não funciona assim. Se você quer que sua força de trabalho seja eficiente e apresente qualidade, você vai precisar identificar quais funcionários são os verdadeiros diamantes esperando para serem lapidados.

A solução pode parecer óbvia – selecionar apenas os funcionários que apresentam boa performance. Por outro lado, é preciso levar em consideração que nem sempre os empregados com boa performance possuem alto potencial. Um profissional pode ser brilhante em suas atividades, mas isso não significa que ele fará um bom trabalho como CEO da empresa um dia.

Veja a seguir três dicas para avaliar o potencial dos funcionários e identificar as futuras estrelas:

1 – Saiba o que você está procurando

Encontrar indivíduos com alto potencial parece uma ideia ótima, mas o que isso realmente significa? Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, fornece essa definição: a capacidade para alcançar e se tornar eficaz em posições de liderança sênior, crescendo e ampliando sua carreira em um ritmo acelerado.

2 – Entenda quais comportamentos são importantes

Além de ser inteligente, um profissional sênior precisa de inteligência emocional – o tipo de personalidade da pessoa tem muito a ver com o seu sucesso. Como regra, um líder precisa ser:

  • Meticuloso – ter autodisciplina, comprometimento, ser organizado e confiável.
  • Aberto a novas experiências – curioso e experimentador, e particularmente bom em aprender a partir dessas experiências com agilidade.
  • Extrovertido – pessoas extrovertidas possuem habilidades sociais superiores (apesar que “introvertidos sociáveis”, pessoas que conseguem treinar para agir como extrovertidos, podem também conquistar sucesso nessa área).
  • Resiliente – pessoas bem sucedidas geralmente apresentam baixo grau de ansiedade (pessoas que costumam se estressar ao fazer um sanduíche dificilmente vão durar muito tempo trabalhando em uma agência bancária).

Outro comportamento que influencia a avaliação de potencial é o nível de amabilidade dos profissionais. Uma pessoa considerada gentil não é imediatamente identificada como líder, no entanto, é bem provável que se saia bem ao conquistar uma posição de liderança. Líderes são mais eficientes quando são altruístas, demonstram empatia e diplomacia; mas ter essas qualidades dificulta a subida de posições na hierarquia corporativa. Por outro lado, ser uma pessoa mais egoísta, fria e audaciosa contribui para conquistar novos cargos de gerência.

3 – Fique de olho nos “descarriladores” de carreira

Avaliar o potencial de uma pessoa é como cozinhar um bolo. Mesmo que o indivíduo tenha todos os ingredientes que você busca, isso não significa que ele se tornará bem sucedido em sua carreira. Características positivas podem facilmente se tornar “descarriladores” de carreira caso sejam exageradamente utilizadas. As forças que tornam um profissional bem visto no início de sua carreira podem se tornar um peso para a pessoa a não ser que ela aprenda diferentes habilidades a fim de alavancar outras competências mais tarde.

Com Management Today

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Por que avaliações de seleção são tão assustadoras?

Jocelyn Hays

Em junho, um artigo na revista Time se aprofundou no uso de avaliações na seleção de funcionários. Não foi a primeira vez que a grande mídia encontrou uma história nas avaliações de seleção, e provavelmente não vai ser a última. O artigo trouxe alguns pensamentos interessantes a esse diálogo, oferecendo exemplos de empresas que usam instrumentos de avaliação e por que acreditam no uso de ferramentas para apoiar as avaliações e relativos à crescente tendência de Big Data nos negócios. No entanto, a reportagem também reiterou muito do que já foi dito antes, inclusive os velhos lamentos de que as avaliações são uma “caixa preta” e que confiar nesse tipo de dado é, de alguma maneira, mais preocupante em relação a potenciais erros do que outras ferramentas de seleção, como entrevistas de emprego.

É surpreendente como as pessoas em busca de emprego, e mesmo algumas organizações, tratam os testes como se fossem completamente diferentes de outras ferramentas de seleção. Na realidade, quando comparados com outras medidas de seleção, não se trata de um exercício de comparar alhos e bugalhos. Cada passo de um processo de contratação, cada ferramenta e técnica usada no processo, é feito para dizer à empresa algo relevante sobre o candidato. É como um primeiro encontro – você não entra no restaurante sem ter ideia do que está acontecendo. Você sabe desde o início que vai procurar por aqueles sinais sutis que certamente vão lhe dizer algo sobre se a pessoa do outro lado da mesa seria uma boa parceira. Seu objetivo é simples: determinar se o segundo encontro está garantido ou se está mais para um aperto de mãos no fim da noite.

Assim que um candidato entra em contato com um empregador em potencial, a empresa começa a avaliá-lo. Talvez seja uma avaliação de qualificações baseada em escolaridade ou experiências listadas no currículo, uma avaliação de habilidades interpessoais baseada na performance durante a entrevista, uma avaliação de pontos fortes baseada em um instrumento válido de personalidade. Com cada atividade, a empresa está construindo uma imagem compreensível do candidato como um futuro funcionário – para determinar onde a pessoa vai brilhar, como vai se adequar à equipe e à cultura, e o tipo de treinamento e desenvolvimento que vai precisar. O objetivo de todos os processos de contratação da empresa é conhecer um grupo de estranhos e selecionar o que tem maior potencial para sucesso futuro; em última análise, todas as ferramentas de seleção oferecem insights sobre o que uma pessoa tem e seu concorrente não.

Quando usadas corretamente para uma seleção, avaliações psicológicas validadas não são mais misteriosas ou arriscadas que qualquer outra ferramenta, seja uma análise de currículos ou uma entrevista presencial. Com isso em mente, um conselho aos candidatos é: tente se representar bem ao longo do processo de seleção. Garanta que seu currículo reflita suas qualificações mais relevantes; vá às entrevistas bem preparado e pronto para responder perguntas sobre experiências passadas (sucessos e fracassos); e complete os instrumentos padronizados seguindo atentamente as instruções. Meus conselhos para as organizações: use avaliações como uma etapa no processo de seleção que possa ajudá-lo a (1) conhecer melhor os candidatos, (2) diferenciar os diversos candidatos uns dos outros e, em última análise, (3) tomar uma decisão de contratação bem embasada.

Com Hogan Assessments

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Quanto tempo de entrevista leva para decidir por um candidato?

Qual é o poder da primeira impressão em uma entrevista de emprego? Um estudo publicado pelo Journal of Occupational and Organizational Psychology mostra que nem sempre a primeira impressão é a que fica. Mas então quanto tempo realmente leva para um empregador tomar uma decisão quando é o encarregado em avaliar a seleção de profissionais?

Enquanto 40% dos entrevistados disseram ter tomado a decisão depois de 15 minutos de entrevista de emprego ou apenas depois que a entrevista terminou, 60% dos entrevistadores disseram que tomaram a decisão nos primeiros 15 minutos. Entre eles, aproximadamente 26% se decidiram nos primeiros cinco minutos e apenas 5% tomaram a decisão no primeiro minuto. Ou seja, um grupo muito pequeno de empregadores tomam decisões baseadas apenas nas primeiras impressões.

A estrutura da conversa influencia

Entrevistadores que usam uma lista de perguntas feitas a todos os candidatos levam mais tempo para se decidir. Por outro lado, os que usam uma abordagem mais informal, muito focada na qualidade do relacionamento, se decidiram mais rapidamente.

O estudo também revelou que os entrevistadores veteranos são mais propensos a tomar decisões rápidas. Os menos experientes, no entanto, são mais influenciados pelo relacionamento construído com o candidato.

Ainda segundo o estudo, é mais comum que os empregadores passem mais tempo analisando os candidatos em etapas anteriores do processo seletivo e não apenas no final.

A pesquisa foi feita com base em entrevistas de 166 empregadores com 700 estudantes de uma universidade dos Estados Unidos. Todos estavam disputando empregos reais e passaram por entrevistas de 30 minutos.

O uso de outras ferramentas de seleção, além da entrevista, na seleção de profissionais ajuda na contratação de candidatos mais qualificados e com destaque em sua área de atuação. Testes de personalidade modernos são capazes de mapear as mais diversas características de candidatos, evitando os gastos com contratações erradas.

Com Entrepreneur

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Ferramentas de seleção elevam o nível de contratação

O uso de ferramentas de avaliação na seleção de candidatos, além da entrevista vem crescendo em todo o mundo. Muitas organizações entendem que realizar um bom processo de contratação, que incorpora ferramentas de avaliações, não só contribui para realizar as escolhas dos candidatos mais adequados, mas também reduz os gastos extras com uma seleção errada.

Estatísticas dos Estados Unidos apontam que em 2001, cerca de 26% dos empregadores já utilizavam ferramentas para a seleção de profissionais. Em 2013 esse número aumentou para 57%, refletindo as mudanças nas práticas de seleção. Ainda que não existam estudos sobre este movimento no Brasil, a observação indica que o mesmo está se passando por aqui.

Atualmente os empregadores estão levando mais tempo para preencher suas vagas.  A necessidade de procurar a excelência nos candidatos é apenas um dos fatores que prolongam o processo de contratação. As empresas não estão mais aceitando indivíduos com habilidades mínimas, elas buscam candidatos que se destaquem não só na sua área técnica de atuação, mas que também possuam outras características pessoais, como a inteligência emocional. Além disso, os empregadores sabem que uma contratação errada, mais tarde poderá custar prejuízos financeiros, logo, o tempo maior para fazer a seleção é justificado.

Os testes de personalidade para uso no trabalho começaram a ser desenvolvidos entre as décadas de 1940 e 1950 e suas primeiras aplicações visavam identificar candidatos para cargos de gestão. Empregadores queriam saber, por exemplo, se um candidato era extrovertido, propenso a sentir ansiedade ou a “puxar o tapete” dos colegas. Esses testes caíram em desuso nos anos 1960, quando pesquisadores questionaram sua confiabilidade, mas ressurgiram depois com força total nos anos 1990, quando psicólogos organizacionais comprovaram que os testes possuíam valor como uma ferramenta de seleção de profissionais.

Os testes do passado só mediam alguns traços gerais de personalidade. Hoje em dia, porém, com o avanço da modelagem estatística e dos recursos computacionais, é possível a criação de ferramentas customizadas que permitem avaliar de habilidades técnicas e de comunicação à personalidade e ainda, se um candidato tem compatibilidade com a cultura de uma organização ou de uma equipe de trabalho.

Claro que fazer um prognóstico sobre o desempenho de um candidato em um cargo específico não é uma tarefa fácil e para se investir em uma ferramenta de avaliação precisamos garantir que esta predição tenha mais chance de acerto do que o cara-coroa ou de que uma entrevista simples de contratação. Apesar desta dificuldade, existem ferramentas validadas estatisticamente para realizar este prognóstico com alto índice de acerto.

No entanto, quando o critério de escolha da ferramenta pelos profissionais de RH das empresas é apenas a simplicidade e o custo, pode-se reduzir o grau de acurácia da seleção de forma significativa. Pesquisar sobre os estudos de validade das ferramentas para uso em assessment e seleção é uma medida salutar tanto do ponto de vista profissional quanto econômico.

Com WSJ

 

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