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A Epidemia do Engajamento: Por que ela Começa e Termina com a Liderança

O engajamento de funcionários é um tema onipresente em conversas de RH desde profissionais independentes até a alta liderança das empresas. Não surpreende que as empresas estejam atentas. Estudos mostram que funcionários trabalham com mais eficiência, têm probabilidade menor de deixar seus empregos e estão mais propensos a ter orgulho do trabalho e da empresa quando estão engajados.

O comprometimento do funcionário também está ligado a uma série de resultados financeiros importantes, incluindo altos níveis de satisfação do cliente e um ambiente de colaboração e criatividade, além de reduzir o número de acidentes. Empresas engajadas são mais felizes e, provavelmente, mais produtivas.

Engajamento não se trata apenas de tornar felizes os funcionários no trabalho; é sobre trazer o melhor das pessoas, estimulando todo o seu potencial dia após dia. Como gestores, muitas vezes desconhecemos nossos comportamentos que desengajam nossos funcionários. A personalidade e valores de um líder têm um profundo impacto na habilidade individual de atender três necessidades psicológicas básicas:

– A necessidade de um bom relacionamento: bons líderes estimulam o trabalho em equipe, a amizade e a colaboração através de conflitos saudáveis e bons relacionamentos. Líderes incapazes tendem a dividir e isolar funcionários com o uso de manipulação, microgerenciamento ou liderança de comando e controle.

– O desejo de ser bem-sucedido: bons líderes promovem a contribuição do funcionário e celebram seus sucessos; eles são vistos como justos e definem claramente as regras do jogo para cada membro da equipe. Em contraste, líderes ruins culpam seus funcionários por seus próprios fracassos e competem com eles, muitas vezes tomando crédito pelas conquistas dos outros.

– O desejo de encontrar significado, no trabalho e na vida: bons líderes dão aos seus subordinados um senso claro de propósito e uma missão com significado. Através de uma missão clara, eles explicam a importância do trabalho e da estratégia a longo prazo da empresa. Por outro lado, líderes ruins alienam seus funcionários privando-os de enxergarem significado nas tarefas que realizam.

 

Olhe-se no espelho
Enquanto as estratégias gerais de se gerar o engajamento dos funcionários podem variar entre as empresas, a discussão deve sempre começar e terminar com a liderança. Os departamentos de RH se baseiam nos resultados das avaliações anuais enquanto procuram formas de aumentar o comprometimento dos funcionários, mas a melhor maneira de alcançar isso é olhar para a própria gestão.

Liderança e gestão eficazes são cruciais para o engajamento dos funcionários. De fato, nossos dados indicam que 20 a 30% da variação do engajamento de funcionários pode ser atribuída a fatores diretamente relacionados à liderança, particularmente ao gestor direto.

Grandes líderes engajam seguidores e aproveitam sua energia para que eles apliquem suas melhores habilidades. Eles criam sinergias e tornam jogadores individuais médios em um time vencedor. Sua personalidade determina como você vai se comportar, as decisões que você toma e a cultura que você vai quer promover sob sua liderança, e essas três consequências do seu caráter vão ter um impacto substancial na performance e moral da sua equipe.

Se você é um líder faça a si mesmo as seguintes perguntas: você estabelece metas claramente? Você cria processos de equipe eficazes? Que tipo de clima você está criando? Há um alinhamento claro entre o que você diz e o que faz? Você dá feedbacks construtivos aos seus funcionários? Você estimula sua equipe a apresentar o melhor nível de performance possível? Finalmente, você sabe o que sua equipe está pensando agora?

 

Fazer um pouco a mais

Quando as pessoas estão engajadas, elas encontram sentido no trabalho e sentem orgulho do que fazem. Estão dispostas a fazer um pouco mais e trabalharem além de seus papeis formais e responsabilidades.  O ponto principal é que a liderança cria engajamento, ótimos desempenhos equivalem a uma melhor performance organizacional. O engajamento é a métrica final para avaliar a eficácia da liderança.

 

Com HR Examiner

 

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Seus feedbacks trazem mais problemas que soluções?

O feedback é essencial para melhorar a performance. No entanto, sessões de feedback mal realizadas prejudicam o engajamento e os níveis de produtividade. Uma meta-análise seminal sugere que quase 70% dos profissionais que recebem feedback vão ter níveis de desempenho acima da média, mas 30% das intervenções de feedback vão na verdade prejudicar a performance.

Então, quais são os indicadores chave de um feedback prejudicial? Conheça cinco sinais críticos de que você está fazendo isso errado:

Você não está aumentando seu autoconhecimento

O objetivo de dar feedback é aumentar o autoconhecimento dos funcionários para que eles possam genuinamente entender como se comportam diante dos outros e como suas ações afetam outras pessoas.

Pessoas menos competentes são as que têm menos consciência de quem são, então funcionários de baixo desempenho são particularmente beneficiados por essa amostra errônea da realidade. Mesmo pessoas altamente competentes podem ter autoimagens que não se alinham às imagens que outras pessoas têm delas, levando a uma série de conflitos interpessoais.

Uma das maneiras de solucionar isso é mudar nossa autoimagem para alinhá-la à visão de outras pessoas. Por exemplo, se a maioria pensa que você é arrogante, é plausível que seja verdade e, se ser percebido dessa maneira o incomoda, então é preciso fazer algo.

Você não está dando feedbacks negativos o suficiente

Feedbacks positivos são mais fáceis de transmitir, mas o tipo de feedback mais útil é o negativo ou corretivo. A essência do feedback negativo não é o criticismo ou a desaprovação, e sim qualquer aspecto que exponha a autoimagem do outro como exageradamente positiva em relação à sua performance. Em outras palavras, o feedback é negativo quando mostra que não somos tão bons quanto imaginávamos. Se não soubermos o que estamos fazendo de errado, não vamos querer melhorar. Neste sentido, podemos dizer que mesmo os feedbacks de redirecionamento ou correção tem uma intenção positiva.

Seu feedback não é baseado em dados robustos

Outro elemento chave do feedback eficaz são dados válidos e confiáveis. Não importa se você não tem um sistema de monitoramento sofisticado ou métricas de performance objetivas – o feedback ainda pode incluir evidências empíricas de como a pessoa tem se saído.

Você não conta uma história

Qualquer feedback terá impacto limitado se não houver uma narrativa significativa, uma explicação do comportamento da pessoa, não apenas uma mera descrição.

Por exemplo, não é suficiente dizer a José que ele tem problemas para priorizar as tarefas; ajudaria dizer a ele que isso é comum em indivíduos com baixa prudência e altos índices de energia emocional e que, para eles, seria útil se juntarem a outras pessoas cuidadosas e diligentes e evitar se comprometer com tarefas demais.

Você não está personalizando

Ao dar feedback não é o seu estilo que importa, mas o de quem vai receber a mensagem. É importante lembrar-se de que todos são diferentes. A reação de cada pessoa depende muito de sua personalidade e da natureza do feedback. Use seu conhecimento da personalidade do seu interlocutor para ajustar seu estilo e criar uma experiência persuasiva. Afinal, toda sessão de feedback requer influência e persuasão, e isso exige uma mensagem personalizada.

Finalmente, é preciso ter em mente que o ciclo de feedback não se encerra ao fim da sessão. Esse é apenas o começo do coaching, que requer acompanhamento na forma de metas e mudanças mensuráveis. Como mostram modelos de coaching, o processo de feedback só está completo se responder a pergunta “o que vem depois?” para o candidato e estabelece quais intervenções serão usadas para quais objetivos.

Com Harvard Business Review

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Relatório Judgment prevê relação entre tomada de decisões e performance

A Hogan colaborou recentemente com uma empresa de mineração e materiais diversificados para identificar características pessoais associadas à tomada de decisões relacionada ao trabalho em cargos de operação e manutenção. O objetivo era mostrar que o Relatório Hogan Judgment (baseado em fatores cognitivos e não cognitivos relacionados à tomada de decisões e à reação a feedbacks) preveria uma performance segura e uma boa tomada de decisões na indústria de mineração e materiais.

Esse processo de validação de critério consistiu em um número de passos. A pesquisa começou quando funcionários de operações e manutenção, de gerentes e superintendentes a operadores e vendedores, responderam o inventário Hogan Judgment. Em seguida, os superiores destes funcionários avaliaram cada um deles com um Formulário de Avaliação de Desempenho, gerando classificações gerais de desempenho, tomada de decisão relacionada ao trabalho e habilidade cognitiva. Os supervisores também tiveram a oportunidade de oferecer comentários escritos sobre cada funcionário, suas fortalezas e pontos de desenvolvimento relacionados à tomada de decisão no trabalho.

Quatro escalas de avaliação do Hogan Judgment, que avaliam tendências de tomada de decisão, mostraram correlações consistentes e estatisticamente significativas com várias avaliações de desempenho dos supervisores. Indivíduos classificados como Estratégicos quanto à abordagem em decisões, Cabeça Fria ou de Engajamento Genuíno quanto à reação ao feedback negativo, e geralmente Receptivos a Feedback de decisões malsucedidas tenderam a ter maiores índices de performance que os indivíduos classificados como Táticos quanto à abordagem em decisões, Defensivos ou Superficiais quanto à reação ao feedback negativo, e geralmente Resistente ao Feedback.

Além disso, aqueles que tinham uma maior Receptividade ao Feedback de forma geral tenderam a ser classificados por seus supervisores como:

No geral, esse funcionário toma boas decisões no trabalho (.33*)

Engaja-se no feedback para resolver problemas (.30*)

Toma boas decisões sob circunstâncias ambíguas (.31*)

Toma boas decisões sob circunstâncias estressantes (.43**)

* A correlação é significativa no nível .05; ** A correlação é significativa no nível .01

Essas descobertas são realmente animadoras. A próxima fase é expandir a amostra e continuar a pesquisa nos níveis executivos. Esperamos voltar em breve com resultados ainda mais impressionantes!

Com Hogan Assessments

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Conheça três maneiras de falhar melhor

Você toma milhares de decisões todos os dias, das mais complexas às mais simples. As chances são de que, em algum ponto, você vai errar em uma delas.

Não se preocupe, todo mundo erra. De fato, alguns estudos sugerem que a taxa base de más decisões chega a 50%. Infelizmente, quando a maioria de nós é confrontada com a notícia de que fez uma escolha ruim, não há disposição de admitir o erro. Em vez disso, discutimos, racionalizamos e tentamos nos salvar a custo de tempo, recursos e respeito de nossos colegas e funcionários. Aqui estão três maneiras de falhar melhor:

  1. Mantenha a calma

Algumas pessoas reagem aos erros com demonstrações emocionais. Respire, conte até dez e lembre-se de que pesquisas mostram que pessoas que se mantêm calmas são mais suscetíveis a reconhecer seus erros e mudar de caminho quando necessário.

  1. Assuma a culpa

Algumas pessoas reagem a feedbacks negativos com desvios e negação. Elas podem se recusar a reconhecer fatos, ignorar feedback, difundir o fracasso como sucesso ou querer seguir em frente. Outros são mais suscetíveis a considerar os fatos, apontar falhas e usar o feedback negativo para melhorar decisões futuras. Os que aceitam feedback negativo são mais bem preparados para corrigir erros e melhorar a tomada de decisões no futuro.

  1. Esteja aberto a feedback

Pode ser difícil aceitar feedback negativo, especialmente quando vindo de colegas ou funcionários. Resista à tentação de descartar todas as reclamações de seus parceiros, comentários paralelos e críticas. Pessoas que se engajam e internalizam feedback negativo são menos suscetíveis a repetir seus erros.

Mantendo a calma, aceitando a culpa e internalizando o feedback, é possível manter a credibilidade através das falhas, aprender com elas e evitar repeti-las.

Com Hogan Assessments

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