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É possível prever o comportamento do funcionário que vai falhar?

O Inventário Hogan de Desafios (HDS) foi criado em 1997 pelo psicólogo norte-americano Robert Hogan, com o objetivo de identificar os comportamentos de um profissional que podem colocar o seu desempenho e o do grupo em risco. Basicamente, o HDS avalia as 11 tendências do comportamento que emergem quando o indivíduo não está atento à sua imagem pública — como quando está sob estresse, por exemplo.

Hogan iniciou seu trabalho a partir das pesquisas realizadas pelo também psicólogo John Bentz. Na década de 60, Bentz, que era então vice-presidente da Sears, nos Estados Unidos, contratou vários gestores utilizando ferramentas de avaliação conhecidas na época. Ao longo dos anos, o executivo acompanhou o desenvolvimento desses gestores, e descobriu algumas coisas importantes. A primeira delas foi que cerca de 2/3 desses novos contratados acabavam demitidos. O segundo achado — não menos importante — foi o fato de que o então executivo conseguiu catalogar os motivos pelos quais essas pessoas eram desligadas — e as razões se aproximaram muito dos 11 transtornos de personalidade catalogados pelo DSM IV (classificação de psicopatologias usadas na época). Essas tendências também ficaram conhecidas como descarriladores de carreira porque podem afetar o desempenho e a reputação as pessoas e, se elas não fizerem nada para controlar seus efeitos, podem, literalmente, tirar a carreira de um profissional dos trilhos.

O lado brilhante e o lado sombrio

A partir dos estudos da época, Hogan desenvolveu os conceitos de “lado luz” e “lado sombra” da personalidade. O lado luz refere-se à performance das pessoas quando elas estão
em seus melhores dias, e completamente conscientes sobre como os outros as percebem. Já o lado sombra diz respeito à performance das pessoas quando elas não estão sob os holofotes, e estão indiferentes quanto à percepção dos outros em relação a elas. Juntos, o lado luz e o lado sombra criam a reputação de uma pessoa.

Essas são as 11 tendências do lado sombra:

  • Temperamental: Pessoas com este comportamento exacerbado têm na falta de resiliência e na explosão emocional o seu lado sombra. São aqueles funcionários com um comportamento explosivo no ambiente de trabalho.
  • Cético: No seu lado mais sombrio, os céticos são aqueles que apresentam uma desconfiança exagerada e crônica. Apesar de terem bons insights, acabam estigmatizados como pessimistas.
  • Cauteloso:Altamente avesso ao risco, o cauteloso acaba pecando por retardar demais as decisões, na tentativa de fundamentá-las da melhor maneira possível. São muito sensíveis a críticas.
  • Reservado: Pouco comunicativos, os reservados são conhecidos por conseguirem lidar de forma positiva com a crise, sem perder a racionalidade e o foco. Entretanto, nessas situações tendem a se isolar e parecer pouco empáticos e duros com os demais.
  • Passivo resistente: Gostam de ser agradáveis e cooperativos, mas internamente são teimosos e independentes e vão priorizar sua agenda ainda que tenham dado a impressão que cooperariam com algum projeto alheio.
  • Arrogante: Carismáticos e narcisistas, podem até ser considerados como líderes natos. Entretanto, em seus piores dias, a arrogância faz com que não aceitem seus erros, e tentam impor sua vontade pelo poder de sua posição ou agressividade.
  • Ardiloso: Charmosos, gostam de testar os limites. Têm boa capacidade de persuasão e comunicação, e conseguem fazer um bom lobby para atingir seus objetivos, mas podem adotar caminhos tortuosos e não transparentes que podem desagradar outras pessoas.
  • Melodramático: Socialmente hábeis, expansivos e impulsivos, podem ter um comportamento exageradamente expressivo para chamar a atenção e acabam perdendo a credibilidade.
  • Imaginativo: Têm a criatividade como ponto forte, mas podem ser incapazes de materializar suas ideias.
  • Perfeccionista: Geralmente trabalham duro, e têm um alto padrão de qualidade. O problema é que tendem a micro gerenciar por serem exageradamente minuciosos, o que pode levar à baixa produtividade.
  • Obsequioso: Estão sempre à disposição de colegas e superiores, e evitam contestação e confrontos, especialmente com pessoas em posição de autoridade.

O Inventário Hogan de Desafios auxilia os gestores de Recursos Humanos a identificar aspectos problemáticos no comportamento que são difíceis de detectar em uma entrevista. Mais do que isso, a ferramenta possibilitar antecipar e trabalhar essas tendências disfuncionais de personalidade em processos de coaching.

É possível mudar o comportamento?

Essa é a pergunta mais recorrente quando nos deparamos com as tendências do lado sombrio da personalidade. É possível mudar esse comportamento, já que é possível antecipá-lo, antevê-lo, a partir do inventário?

O próprio Robert Hogan responde a esta pergunta. Para Hogan, a resposta em princípio, é sim –ainda que com ressalvas. Primeiro, o profissional precisa trabalhar para mudar a sua reputação e isso é demorado e trabalhoso. Mais do que isso: as pessoas só conseguem mudar sua reputação quando têm uma percepção acurada sobre a mesma. Ocorre que, para isso, dependemos do olhar do outro.

Aquilo que o indivíduo conhece sobre si mesmo é a sua identidade, e não necessariamente corresponde à sua reputação, ou seja, à maneira como os outros o enxergam. Para conhecer a reputação, é preciso ter um feedback apurado sobre a percepção do outro. No trabalho, esse processo pode ser delicado, ainda mais quando não há uma cultura de feedback dentro da empresa.

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Roberto Santos responde: Fui reprovada na entrevista individual, mas surgiu uma nova chance. O que fazer?

“Há uns 7 meses participei de uma seleção interna na empresa em que trabalho, cheguei até a etapa final, porém não fui aprovada na entrevista individual. Agora terá outra seleção para uma outra vaga no mesmo cargo, estou com receio de participar, o que fazer?”

Resposta: O slogan de uma rádio de notícias que costumo escutar é “em 20 minutos tudo pode mudar” e eu complementaria em resposta a você… “imagine em sete meses!” Então, começando com uma resposta direta, você não deve ter receio de participar novamente desse processo, salvo se da primeira vez foi dado um feedback direto a você sobre algo que lhe faltava – conhecimentos ou habilidades – e você não buscou adquiri-los ou desenvolvê-los, o que assumo que não tenha sido o caso.

Excetuando-se esta hipótese, em sete meses, o cargo e seus requisitos podem ter mudado, as pessoas responsáveis pela seleção podem ter sido substituídas, ou pelo menos, com certeza você mudou – tem mais sete meses de experiência, de vivência na empresa, de maturidade e por que não testá-lo? Melhor ser testada novamente e não ser aprovada, do que ficar com aquela dúvida do “… e se eu tivesse participado e passado…”.

O fato de ter chegado à etapa final, me indica que o processo constou de várias fases e, talvez, a decisão final entre você e uma ou duas outras finalistas acabou tendo como critérios aspectos mais subjetivos do que objetivos – aquela história de “química pessoal” e essa poderá mudar se os personagens do processo forem outros, ou a experiência nos sete meses com a pessoa escolhida então, se mostrou enganada, logo suas chances podem ser maiores.

A verdade segura é que só haverá uma maneira de saber e esta você já sabe – inscreva-se e sendo ou não sendo aprovada, peça um feedback para seu desenvolvimento futuro, este é um direito seu e exercê-lo valoriza-a como profissional que pensa em seu autodesenvolvimento.

Roberto Santos responde: Fui reprovada na entrevista individual, mas surgiu uma nova chance. O que fazer?
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MBA é a cura para os males da carreira?

Por Roberto Santos 

Não são apenas as gripes e febres que se espalham rapidamente entre as pessoas, com graus variados de ameaça. De origem nada viral, febres corporativas eclodem num ambiente favorável de elevadas e ilusórias expectativas de se encontrar grandes soluções para carreiras e remunerações. Refiro-me à propalada febre “emibiei” e suas várias formas e manifestações.

Este nome esquisito ou, seu nome científico – a sigla americana “M.B.A.” que significa Máster em Business Administration (teoricamente, Mestrado em Administração de Empresas), não pode pretender ser um mestrado em seu sentido estrito do termo (strictu sensu em Latim) porém, chamá-lo de curso de especialização também não é marqueteiro e não valoriza o C.V. de quem anseia ardorosamente por uma oportunidade de ouro em sua empresa ou no mercado. Então, a indústria do ensino se apropriou da grife americana e espalhou a febre.

Sintomas

Os sintomas da febre é a multiplicação de entidades oferecendo cursos a dezenas de turmas ao ano, entregando um certificado a centenas ou milhares de formandos. Estes podem então inserir a chancela da sigla americana ou do sonhado prefixo “pós” à sua desgastada graduação, geralmente em escolas de programas e docência duvidosos, na expectativa de reverter o quadro de anemia curricular.

As complicações advindas desta febre podem vir em manifestações variadas, basicamente: o endividamento e/ou a frustração de que o MBA não resultou em “Mais Bolada Agora”. Quando são contemplados com as benesses de políticas de R.H. que reembolsam total ou parcialmente esse tipo de curso, muitos jovens, em início de carreira, se endividam para se acometer então de uma reação alérgica: “Para que serviu afinal esse curso, além de adicionar uma linha em meu currículo?”

Contágio

Infelizmente também, esta febre é altamente transmissível. Geralmente, ocorrer depois de alguns papos no happy hour ou no cafezinho da firma, em que um ou outro colega de seu “Super MBA”. Os ouvintes começam a sentir uma coceira insuportável em seu bolso e cérebro que se transforma em insônia e, finalmente, ele “morre” com alguns milhares de reais numa das instituições de níveis variados de competência e seriedade.

Prevenção

Será que existiria uma vacina para esta febre? Interessaria a alguém ou alguma entidade pesquisá-la? Não acredito pois a indústria do ensino já ocupou o espaço no mercado e o sonho do “MBA = Chave do Sucesso” já ocupou a mente de muita gente.

A vacina precisa ser desenvolvida por cada indivíduo, Quem já fez tratamento para alergia sabe que existe a autovacina, preparada com substâncias geradas pelo próprio organismo diante dos fatores provocadores da alergia. Para a febre emibiei, a autovacina também poderia ser a solução. Como? A composição da autovacina deve incluir: uma boa dose de bom senso, um bocado de avaliação de custos e benefícios, encapsulados em muita reflexão pessoal e uma pitada de originalidade.

Posologia

Para profissionais de diferentes idades e estágios de carreira, a posologia deve ser a seguinte:

– Bom Senso: administrado diariamente na análise sobre os pontos fortes e fracos que se pode descobrir por si mesmo ou com a ajuda de feedback de terceiros (chefes, colegas, subordinados, parentes e amigos em geral) até que se deduza que a única coisa que está faltando em seu histórico é um curso deste tipo. Provavelmente, existem várias outras prioridades a serem atacadas antes.

– Análise de Custos & Benefícios: deve ser aplicado no delicado momento de se comparar o holerite (ou contracheque) com o orçamento doméstico ou pessoal. Nesta hora, uma simulação realista do impacto do MBA na conta bancária em relação à certeza do retorno financeiro deve ser avaliada.

– Originalidade: Com a cura ou prevenção já bem encaminhada com os elementos anteriores, a busca criativa de formas de suprir o que pode empacar a carreira vai lhe mostrar outros caminhos de custos menores e eficácia melhor para evitar descarrilamentos de carreira. Afinal, é comum se ver pessoas sendo contratadas por terem um reluzente MBA em seu CV mas são muito raras as demissões de profissionais pelo único fato de não possuírem aquela medalha acadêmica.

Não se deve generalizar quanto aos males da febre ou seus agentes. Os organismos febris processam seus ataques e criam resistências saindo fortalecidos daquela condição. Os carentes da vitamina do bom senso e níveis elevados de mimetismo de colegas devem sim buscar seu autodesenvolvimento em bases contínuas, por meio de distintas abordagens: novas experiências profissionais, participação em projetos especiais e forças-tarefa, leituras, mentores formais ou informais, feedbacks de várias pessoas e, inclusive, cursos sérios do tipo MBA.

Entretanto, essas pessoas investirão seu dinheiro, tempo e esforço com um nível maior de resistência ou proteção da autovacina às decepções pois tomarão sua decisão pela via mental e não pela via oral dos papos alheios.

Por Vya Estelar20

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Dificuldade em aceitar críticas prejudica a carreira?

“Ter dificuldade em aceitar críticas é um ponto muito ruim? Pode atrapalhar meu desenvolvimento profissional?”.

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Em pesquisas sobre as características de profissionais considerados como de alto potencial em suas empresas, se destaca um senso de autocrítica e uma busca incessante de “críticas” ou melhor, de sugestões para seu desenvolvimento.

Mesmo sendo muito bem avaliados em seus empregos, esses profissionais seriam os juízes mais rigorosos de si mesmos. Há um contínuo a ser considerado entre essa característica de altos potenciais e aquela de ter dificuldade em aceitar críticas que você menciona em sua consulta.

As pessoas com essa dificuldade, geralmente, são pessoas autoconfiantes e tem autoestima elevada, o que é muito bom — pois lhes confere otimismo, perseverança e assertividade. Porém, de carona com esses pontos positivos, essas pessoas costumam gostar de elogios que reforçam sua autoimagem tão positiva, mas tendem a resistir a críticas — “quem é ele para me fazer esta crítica?”.

Outra reação provável, é a de culpar os outros pelos erros dos quais somos, pelo menos parcialmente, responsáveis. A provável reputação de arrogância, sem dúvida, pode atrapalhar o desenvolvimento profissional, pois não redirecionamos nosso desempenho quando necessário e pior, podemos desmotivar aquelas pessoas que querem nos ajudar com suas críticas e fazer com que elas deixem de nos dar esses “presentes”.

Do outro lado do contínuo citado estão as pessoas autocríticas até em excesso, que sempre acreditam que poderiam ter feito mais e melhor, o que as torna vítimas de sentimentos de culpa e ansiedade. Se por um lado, elas são ávidas por críticas — quanto mais melhor — elas tendem a levar comentários profissionais sobre o desempenho, pelo lado pessoal, tornando-as irritadiças, indecisas e inseguras para enfrentar os desafios profissionais.

Assim, como em tantas, ou a maioria das situações que vivemos no mundo profissional, o “caminho do meio” proposto no Budismo e em inúmeros livros de gestão pessoal, é onde reside a sabedoria para conseguirmos nos desenvolver profissionalmente, com felicidade.

Por Vya Estelar

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Será que existe um perfil ideal de coach?

O coaching é uma ciência, mas também é uma arte. Independentemente da abordagem, paradigma ou método utilizado, o coaching exige um forte grau de inferência humana; estabelecendo uma conexão psicológica significativa e contribuindo não apenas com dados e teoria, mas também com experiência pessoal.

No entanto, as tentativas para avaliar a eficácia das intervenções de coaching são geralmente centradas no método, incluindo a formação ou o histórico do coach. Esses estudos de eficácia são, sem dúvida, úteis, e providenciam informações valiosas para aumentar a força das intervenções de coaching. Ao mesmo tempo, é ingênua a suposição de que a mesma metodologia é igualmente efetiva mesmo se for aplicada por diferentes profissionais. Além disso, existem algumas qualidades pessoais que tornam alguns coaches mais eficazes do que outros, independentemente do método ou abordagem que utilizam, e não importando o nível de experiência no mercado.

Um fator determinante para a eficiência do coach é a sua própria personalidade. Pesquisas acadêmicas independentes ainda não exploraram profundamente essa questão, mas há três razões principais para acreditar no efeito da personalidade – os padrões específicos de comportamento, pensamento e emoção expressados pelo coach – no resultado da sessão com o coaching.

Primeiro, a personalidade afeta o desempenho no trabalho e o sucesso da carreira em qualquer profissão, em todas as culturas e em todas as idades e experiências. A razão para isso é óbvia: a personalidade determina a reputação de uma pessoa (como é vista pelos outros, incluindo clientes), bem como os ingredientes primários para conduzir a uma carreira de sucesso (por exemplo, quão gratificante é lidar com pessoas capazes e dispostas). E quando o trabalho exige um alto grau de contato interpessoal, a importância da personalidade é exacerbada – é por isso que bibliotecários, desenvolvedores de software e acadêmicos dependem menos de sua própria personalidade para obter sucesso, ao contrário de coaches e consultores.

Em segundo lugar, o coaching requer empatia – a capacidade para compreender e sentir o que os outros estão pensando e sentindo – e a empatia é, em essência, um componente da personalidade. Alguns a consideram uma combinação de sensibilidade interpessoal e altruísmo, mas também é um dos principais elementos da inteligência emocional (EQ). É, de fato, concebível que os indivíduos com Consciente Emocional alto sejam designados a atuar como coaches informais ou disfarçados em qualquer ambiente de trabalho, mesmo quando eles não tenham consciência disso. O fato de ser uma força de estabilização entre os pares, colegas e especialmente subordinados, contribui para que as pessoas com EQ alto ajudem a melhorar o desempenho de outras pessoas no trabalho e tornem os indivíduos e equipes mais eficientes.

Em terceiro lugar, qualquer relação entre pessoas é profundamente afetada por seus valores e atitudes – em parte, determinados pela sua personalidade. Assim como em relacionamentos românticos, uma relação entre coach e cliente é, portanto, dependente do nível de compatibilidade dos seus valores – as crenças fundamentais sobre o que é certo e o que é errado, interesses e paixões comuns, maneiras de encontrar significado no mundo e interpretação da realidade. Assim, é possível que alguns clientes rejeitem certos coaches, mesmo quando são extremamente experientes e têm uma grande personalidade, apenas porque os seus valores ou atitudes entram em conflito.

Com International Coach Federation

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O coaching baseado (apenas) em pontos fortes é ruim para a carreira

Na última década, muitos profissionais ficaram entusiasmados com a ideia de realizar intervenções para promover a mudança de comportamento se concentrando exclusivamente em realçar os seus pontos fortes, ao invés de também abordar as suas fraquezas. Isto é particularmente verdade em programas de desenvolvimento de liderança. A palavra “fraqueza” tornou-se um termo politicamente incorreto nos círculos de RH tradicionais, onde as pessoas são descritas pelos seus pontos fortes – mas não pelas fraquezas. Algumas empresas estão até planejando se desfazer do feedback negativo.

Apesar de não existirem razões para acreditar que o fascínio com a valorização dos pontos fortes vá desaparecer em breve, as organizações, e pessoas, estariam melhores se isso acontecesse. Há algumas razões para ser cético em relação a uma abordagem de desenvolvimento de liderança que se concentra apenas nos pontos fortes:

1) Não há nenhuma evidência científica de que o coaching baseado em pontos fortes funciona. Apesar da crença popular, a abordagem baseada nos pontos fortes para a liderança não é fundamentada na ciência. Não há estudo científico para apoiar a ideia de que as intervenções de desenvolvimento são mais bem sucedidas se ignorarem as falhas das pessoas ou em omitir qualquer feedback negativo.

Obviamente, a ausência de evidência não significa necessariamente evidência de ausência. No entanto, as principais evidências da abordagem baseada nos pontos fortes são incongruentes com os resultados acadêmicos bem estabelecidos. Por exemplo, evidências de meta-análise mostram que o feedback negativo realmente melhora o desempenho. Além disso, líderes de alto desempenho tendem a melhorar a partir do desenvolvimento de novos pontos fortes, e não apenas melhorar aqueles já conhecidos.

2) Ele pode dar às pessoas uma falsa sensação de competência. Abordagens baseadas em pontos fortes ajudam as pessoas a identificá-los (por exemplo, competências importantes, talentos ou habilidades na carreira). Esse é um objetivo nobre, porque as pessoas geralmente não sabem de suas habilidades e são incapazes de avaliar seu próprio desempenho.

No entanto, essa abordagem tenta fazer isso pela comparação de fortalezas da própria pessoa, ao invés de comparar com um grupo normativo ou com base em indicadores da população.

Qualquer tentativa séria para medir o talento deve levar em conta a “posição atual do indivíduo” sobre as dimensões-chave de talento. O feedback que não é normativo falha em fazer isso, portanto, não é recomendado utilizá-lo não só por sua falta de precisão, mas também pela falta de ética. Equivale a dizer que todo mundo é bom à sua própria maneira. Esse tipo de feedback reforça a ilusão de capacidade mesmo para os indivíduos que não possuem a habilidade propriamente dita.

As organizações devem examinar as competências das pessoas dentro do contexto da empresa. Ou seja, as qualidades de um indivíduo devem ser valorizadas apenas se forem alinhadas com o seu cargo e com os objetivos da organização. Coaching baseado em pontos fortes se concentra muito nas qualidades de um indivíduo fora de um contexto.

3) O coaching baseado em pontos fortes leva a desperdício de recursos em profissionais sem talento. Essa abordagem argumenta que cada empregado merece ser desenvolvido, porque todo mundo possui seus talentos individuais. É fácil entender o apelo popular e simpático dessa ideia, particularmente entre os especialistas que vendem as intervenções de desenvolvimento para todo mundo.

No entanto, uma vez que os melhores profissionais são, muitas vezes, mais valiosos do que outros empregados, as empresas vão perceber que o ROI de programas de treinamento será maior se for direcionado aos indivíduos que apresentam alto desempenho e elevado potencial. Isso significa que a empresa deve concentrar os programas de desenvolvimento em 20% das pessoas que são responsáveis ​​por 80% da receita, lucros ou produtividade; e não gastar com todos os funcionários da organização.

4) Pontos fortes em excesso se tornam prejudiciais. Tudo na vida é melhor se for feito com moderação. O paradigma científico para essa ideia diz que tudo que é muito bom acaba se tornando prejudicial se acontecer ​​em excesso. Nesse sentido, indivíduos que são extremamente conscientes e atenciosos podem rapidamente se transformar em perfeccionistas e obsessivos. A confiança se torna em arrogância. Ambição se transforma em cobiça. E imaginação em excentricidade.

Com HBR

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Entenda como o cérebro julga outras personalidades

A personalidade é o que nos define. Ela resume o que pensamos, sentimos e fazemos em diferentes situações. É o que nos torna únicos. Após quase um século de pesquisas, psicólogos de personalidade agora têm uma boa noção daquilo que diferencia uma personalidade de outra – coisas como o quão extrovertido, emocionalmente estável, ambicioso ou curioso uma pessoa é relacionada à população em geral. Essas dimensões são para nossa mente o que a altura, peso e cor da pele são para o nosso corpo.

Enquanto cientistas estudam características utilizando cuidadosamente testes planejados, os indivíduos avaliam uns aos outros o tempo todo.

Apesar de avaliarmos a personalidade de outras pessoas rapidamente e intuitivamente, muitos dos julgamentos que temos sobre os outros permanecem inconscientes. Essa realidade é apresentada como um fator importante nas interações que ocorrem no ambiente de trabalho de maneiras que estamos apenas começando a perceber e a responder.

Existem outras ocasiões em que as pessoas dedicam uma boa parte do tempo tentando compreender um outro indivíduo – seja ele confiável, esperto ou sincero. Nem todos estão propensos a admitir que fazem isso, já que não querem ser vistos como preconceituosos ou com mente fechada. No entanto, múltiplos estudos já mostraram que, independentemente de quando interagimos com uma pessoa, ajustamos nossos comportamentos de acordo com nossas atitudes implícitas direcionadas a ela. As pessoas se comportam como psicólogos amadores praticamente o tempo todo, mesmo sem perceberem.

Uma pergunta chave, então, é saber o quão preciso é o nosso julgamento em relação à personalidade de outros. Claro que nossas avaliações não precisam ser exatas a fim de influenciar o modo como devemos reagir. Você pode estar enganado ao acreditar que um outro indivíduo é estúpido, mas se você acreditar nisso de verdade, provavelmente vai tratar essa outra pessoa como se realmente fosse.

Isso não significa que todos os julgamentos que realizamos estão totalmente livres de fundamentos o tempo todo. Na verdade, a correlação média entre pontos validados por testes de personalidade e conclusões intuitivas por outros é estatisticamente significativa. Em outras palavras, as pessoas estão suficientemente certas sobre os julgamentos que realizam para continuar fazendo.

A correlação se fortalece quanto mais íntimas duas pessoas são, mas só até certo ponto. Por exemplo, os colegas de trabalho e amigos podem nos descrever melhor do que estranhos, assim como os parceiros e familiares. Baseamos algumas de nossas inferências unicamente em aparência, mas – especialmente quando conhecemos alguém – também consideramos o que dizer, sentir e fazer a elas ou sobre elas em diferentes circunstâncias.

Nem todo mundo é fácil de ser compreendido. Extrovertidos, porém, tendem a ser mais fáceis de compreender. Aliás, esse fato pode ser uma das maiores desvantagens em ser um extrovertido. Essa característica faz com que você libere informações involuntariamente sobre sua personalidade, mesmo que você não queira.

Ainda assim, nem todo mundo é igualmente bom em ler a personalidade de outros. Aqueles com melhores habilidades sociais e mais experiência em interagir com pessoas, são melhores em julgar a personalidade de outros do que as pessoas com menos inteligência emocional. Já foi descoberto também que introvertidos tendem a se compreender melhor do que extrovertidos que tentam compreendê-los. Extrovertidos estão tão ocupados sendo o centro das atenções que acabam perdendo informações sobre os indivíduos que estão ao seu redor.

Com Hogan

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Saiba como administrar o tempo para conciliar vida pessoal e profissional

Um dos maiores desafios para as empresas e os trabalhadores empregados por elas nos dias de hoje é a conciliação entre as vidas pessoal e profissional. O prêmio para quem vence o desafio seria o ócio criativo para os funcionários e a vitória da Guerra de Talentos pela empresa que decifrar este enigma. Porém, a história percorreu muitos anos até que chegarmos aos dias de hoje, como veremos numa viagem a jato pelo tempo.

Desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos – “A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a Ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo Poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia”. O mundo do trabalho se transformou significativamente com a Revolução Industrial que sucedeu à Era da Agricultura. O progresso acelerado nunca apagará as imagens cruéis de crianças trabalhando em minas de carvão e cargas horárias brutais de 12 ou mais horas diárias. O progresso se acelerou mais ainda, em condições mais humanas (ou quase) com as linhas de montagem em que a atividade humana se atomizou em partículas de trabalho, como parafusar uma lanterna, durante horas diárias e dias a fio.

Na realidade, como mostrou Charles Chaplin, com toda sua arte e maestria, no filme “Tempos Modernos”, este período foi marcado pela tentativa de mecanizar o Homem, como uma engrenagem a ser moldada e lubrificada para máxima produção.

Nas primeiras décadas do Século XX, surge a Administração Científica, proposta por Frederik Taylor que veio para colocar ordem na gestão dos trabalhadores e trouxe alguns conceitos presentes até nossos dias: colocar o homem certo no lugar certo, estudo dos tempos e movimentos, a ideia de que os trabalhadores são motivados apenas pelo dinheiro, etc.

Na sequência histórica surgiu no início da década de 30, o movimento das Relações Humanas que descobria que a atenção social que se dá aos trabalhadores tinha tanto ou mais efeito do que as alterações ambientais de iluminação, que até então eram as preocupações com o Homem, parte da engrenagem científica que havia sido concebida pelos pensadores anteriores.

Estudiosos, pesquisadores e cientistas se sucederam com novas e diferentes perspectivas sobre o mundo do trabalho, destacando-se a Teoria Sócio-Técnica que buscou restabelecer o equilíbrio entre os aspectos técnicos e as variáveis sociais e humanas no trabalho.

Nos anos 70, experimentos numa fábrica da Volvo na Suécia introduziram uma linha de montagem diferente, em que grupos de operários cuidavam de uma parte da fabricação de um automóvel, sem delimitação rígida de quem fazia o quê. Com o tempo este conceito, adaptado por diferentes produtores, se espalhou por toda a indústria automotiva de modo que hoje as linhas das montadoras de automóveis pouco se parecem com suas ancestrais.

As inovações do mundo do trabalho e da gestão, nunca mais se aquietaram — importações das bem-sucedidas empresas japonesas, como os Círculos de Controle de Qualidade (hoje qualidade total), o Kanban (ou Just in Time), hoje fazem parte da quase totalidade das empresas modernas.

As mudanças com a Era da Informação se aceleraram numa velocidade luminosa, como um tsunami impiedoso para aqueles acostumados com relativa tranquilidade e previsibilidade do passado industrial tradicional. Hoje as regras do jogo são definidas mais pela conectividade globalizada, pelo valor do Capital Intelectual e de Marcas que fazem a diferença do que pelo número de empregados ou de prédios que uma organização contabiliza, mais pelo talento inovador do que pelos anos de experiência ou pela altura do assento ocupado nas hierarquias tradicionais.

Geração do milênio na Guerra dos Talentos

Hoje vive-se a Guerra pelos Talentos, pois estes podem mudar o jogo da noite para o dia, como o fizeram os fundadores da Amazon, Google, e-Bay, Facebook, Microsoft e Apple.

Em paralelo, pesquisas dos Anos 80 e 90 mostravam a conexão causal entre a gestão eficaz das pessoas que lhes propicia um ambiente e clima organizacionais diferenciados e os resultados financeiros das organizações.

O elo se dá por meio do melhor serviço prestado aos clientes, ou seja, funcionários mais satisfeitos geram clientes mais satisfeitos que compram mais e geram melhores resultados para as empresas. Estas descobertas provocaram a explosão do uso de pesquisas de clima organizacional que derivaram para as listas de melhores empresas para se trabalhar e congêneres.

Junte-se estes dois elementos do passado recente do mundo da administração e do trabalho e o trabalhador deixa de ser apenas uma engrenagem ou um número para ser uma equação complexa em que a incógnita é o máximo engajamento gerador de energia criativa e produtividade. Para resolver este problema, as organizações, por meio de seu pessoal de Recursos Humanos, também conhecido como Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, etc e de consultores especializados, procuram a chave para mobilizar seus talentos, para que ofereçam aquele algo mais.

Na esteira destas indagações, chega uma nova geração ao mundo do trabalho, batizada como a “Geração do Milênio”, com novas expectativas, necessidades e exigências. A remuneração não deixou de ser importante como nos tempos da Administração Científica de Taylor, mas a ela se somaram a demanda por oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento de um lado, e a qualidade de vida, ou o equilíbrio da vida pessoal e profissional, de outro, com muito destaque.

Durante a famosa “bolha” das empresas embrionárias Ponto.Com, como algumas citadas acima, ficaram famosos os ambientes de trabalho que mais se pareciam (e ainda parecem em alguns casos) com um parque de diversões ou o quarto de seus colaboradores. Além disso, esquemas de “home office” para atender à crescente força de trabalho feminina, e os horários flexíveis para atender a outras necessidades dos colaboradores, são apenas alguns exemplos de formas para se atender às expectativas do Sr. e Sra. Talento, disputados a peso de ouro no mercado de trabalho.

Ainda assim, os trabalhadores e trabalhadoras de nosso tempo clamam pela conciliação de suas vidas pessoais (vida social, familiar, educação, etc) e profissional, basicamente definida pela dedicação de seu tempo a sua atividade laboral remunerada.

Importante lembrar que a competitividade trazida pela globalização e busca incessante e gananciosa de crescimento para os acionistas, apertaram o cinto do mundo do trabalho – menos gente fazendo muito mais do que antes, com padrões de exigência desproporcionalmente maiores do que no passado recente pré-downsizings e rightsizings. Consequência: desequilíbrio na vida e estresse.

Então como conciliar as vidas pessoal e profissional?

Prefiro responder com uma indagação: existem duas vidas separadas? Somos dois seres independentes? Aquele que entra no início do expediente e sai ao seu final é uma pessoa e o que passa o resto do tempo “conosco” tem outra natureza?

É viável, como querem ou acreditam alguns, deixar do lado de fora da catraca de entrada na firma, nossos problemas pessoais? E será que nós logramos descarregar todos os problemas do trabalho na portaria da empresa para chegarmos em casa, escola ou academia aliviados daquele peso?

Quando falamos em conciliar estas duas vidas parece que estamos dizendo – “como posso viver de fato minha vida pessoal apesar de ter que exercer uma profissão que viabilize o pagamento de todas as contas da primeira?”. Será que não estamos nos colocando como vítimas da vida profissional e acabamos por acreditar que não conseguimos ser os protagonistas de nossas vidas pessoais?

Se temos apenas uma vida que nos foi dada um dia por nossos pais, não podemos dividi-la pois somos um ser indivisível, pelo menos, enquanto não encontrarmos pela frente um Jack, o Estripador.

É a vida do José que tem uma família de classe média, que curte uma academia para se manter em forma, que trabalha como Analista de RH numa grande empresa de ritmo alucinante, implicando inclusive em viagens e muitas horas extras. José cursa sua pós-graduação à noite, inglês aos sábados e tem uma namorada com quem pretende se casar quando conseguir mais umas duas promoções, e por isso ele estuda tanto. Ele sabe que precisa se diferenciar na competição por novas oportunidades em seu emprego, ou sair para procurar outro que acelere a realização de suas pretensões, caso a namorada passe a pressionar mais pelo casamento!

Amigo de infância do Zé, o Joca nasceu no mesmo bairro e depois de acabar com dificuldade o segundo grau e um curso profissionalizante, ingressou numa fábrica nas proximidades de casa. Lá, Joca se firmou como operário semiespecializado, trabalhando em turnos de revezamento que nunca lhe permitiram fazer uma faculdade, não que isso fosse tão importante. Os fins de semana, quando não trabalha, são divididos entre a pelada com os colegas da firma e o passeio com a noiva com quem vai se casar quando receber o PPR do ano que vai ser 20% maior do que o ano anterior. Sua felicidade com o emprego estável, o casamento e a casinha que financiou em 20 anos é completa.

Ambos, Joca e Zé, lutam pela mesma felicidade por caminhos e ambições diferentes, com destinos finais distintos. Ambos conciliam as múltiplas facetas de suas vidas com graus de dificuldade variados, definindo suas prioridades com base em seus valores e motivações.

Somos protagonistas de nossas vidas quando definimos nossa missão pessoal, nossos valores, os papéis que queremos desempenhar, os outros que nos são significativos, e baseados em tudo isso, definimos nossas prioridades, seja no campo pessoal ou no profissional. Nós é que optamos, com total livre-arbítrio, por estudar mais e desenvolver mais competências, para ascendermos mais rapidamente na hierarquia, visando a um status profissional e social diferenciados em relação a outras pessoas.

Claro que o livre-arbítrio não sai de graça. As escolhas que fazemos trazem consequências, como conflitos de agenda, notas baixas na pós, desentendimentos com as pessoas amadas, desequilíbrio físico pelas academias desmarcadas e estresse pelos desgastes com chefes e pares.

Contudo, os Josés que almejam mais do que os Jocas, podem reclamar de suas escolhas e até reformulá-las, mas a conciliação que devem buscar é entre as prioridades que definem para sua única vida, a vida do José ou do Joca.

O desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos

Então, parece que o segredo não é como conciliamos duas vidas separadas, mas como ordenamos as prioridades de nossa vida, com tudo que faz parte dela. Quando tomamos decisões, estamos fazendo escolhas. As escolhas implicam necessariamente em deixarmos algumas coisas, atividades ou pessoas de lado para nos dedicarmos a outras que nos parecem mais importantes. Até aí tudo bem, mas as escolhas que fazemos têm impactos de curto e de longo prazo.

Quando desistimos do curso de inglês que já vem nos desafiando há anos, para dedicar mais à pós-graduação e ao trabalho na multinacional americana, estamos parando o cronômetro da promoção almejada, pois esta competência de idiomas provavelmente será a mais crítica para o desempate quando aparecer uma oportunidade.

Quando abandonamos amigos e outros significativos em nossas vidas para nos enterrarmos de corpo e alma no trabalho, frustramos aqueles que nos amam e que um dia nos foram e serão necessários e importantes. Todas as escolhas têm sempre os dois lados – prós e contras. Não fossem estes dois lados, tudo seria bem mais fácil, teríamos apenas que escolher as opções que só tem os prós e descartar as demais.

Por estes motivos, além do embasamento por pesquisa de informações fidedignas sobre o dilema que queremos resolver (por exemplo, o que é mais importante para o mercado de trabalho em meu campo profissional: pós-graduação ou inglês), o verdadeiro fiel da balança de nossas prioridades é o peso que damos a nossos valores e motivações.

A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia.

Este nosso cotidiano não é fácil, mas dele devemos ser os protagonistas ou atores principais, além de roteiristas, diretores e produtores pois, sejamos Josés ou Jocas, queremos ser um sucesso de público e de crítica e ninguém gosta de ver um filme em que só trabalham vítimas do desequilíbrio entre duas vidas artificialmente divididas como em um filme “trash” de terro

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Kit para a reunião de avaliação

Com o advento dos Programas de Participação nos Resultados, ou PPR’s, houve uma expansão do uso de avaliações de desempenho, geralmente coincidentes com o primeiro trimestre do ano. A suas vésperas, os corações disparam no ritmo das expectativas positivas ou negativas – anseios, receios e temores explodem com a aproximação do momento fatídico da reunião de feedback com o (a) chefe.

Daí vêm as perguntas: Como devo agir? Que é que eu devo levar para a reunião? Posso falar, posso perguntar, posso pensar, posso respirar? Ainda que eu seja avesso a receitas e fórmulas mágicas, segue algo de minha visão sobre o tema, começando com alguns esclarecimentos. O mais importante: reunião de avaliação de desempenho não é o Juízo Final, ainda que alguns leitores possam ter chefes que se julgam com poderes divinos.

Os processos de avaliação de desempenho diferem muito entre as empresas. Variam desde conversas desestruturadas, subjetivas, misturando aspectos pessoais e profissionais de modo inadequado, até sistemas puramente quantitativos onde o que conta é apenas saber se as metas previamente estabelecidas foram ou não atingidas.

Entre esses dois extremos, existem os sistemas, que em minha maneira de ver, são os mais adequados:

Uma avaliação do O Que o indivíduo realizou durante o período coberto pela avaliação – que deve ser o mais mensurável e objetivo possível – incluindo indicadores de custos, qualidade, prazos etc. E uma avaliação do Como ele atingiu (ou não) os resultados esperados, isto é, como se desempenhou com relação às competências comportamentais, geralmente associadas aos Valores definidos pela empresa: comunicação, trabalho em equipe, iniciativa, tomada de decisão, negociação, etc. Essa parte da avaliação, em algumas empresas, é feita considerando a opinião da própria pessoa, de seu chefe, pares e/ou clientes internos e, se for um líder, a opinião de seus subordinados – conhecida como a Avaliação 360 Graus.

Então, o momento da reunião de avaliação depende bastante do tipo praticado na empresa. Infelizmente, algo comumente encontrado é o despreparo do (a) avaliador (a). Por isso, devemos nos preparar para ajudá-lo (a). E então o que é que eu devo levar para a conversa com meu (minha) chefe?

Bem, vamos lá, leve duas coisas: um papel e uma atitude. Um papel com uma autoavaliação bem objetiva do que realizou, em relação aos objetivos estabelecidos. Uma atitude que englobe: disposição para ouvir e para questionar – não defensivamente – sobre suas oportunidades para desenvolver-se em relação às expectativas da empresa.

Você está louco – se eu tiver que levar uma avaliação de tudo que eu fiz durante o ano, vou precisar de umas vinte folhas…

Se você pensou em me internar ao sugerir para levar uma autoavaliação, talvez devesse rever uma lei famosa — a Lei de Pareto — economista italiano do Século XIX, cuja hipótese do 80/20, inicialmente aplicada à distribuição de renda, tem hoje em dia, ampla aplicação nas empresas. Com base em sua aplicação no caso da avaliação de desempenho, eu lhe recomendaria escolher aqueles 20% de suas iniciativas, esforços e ações do período avaliado que geraram 80% dos resultados.

Estatística e leis não são seu forte? Então, pense em quais foram aquelas três a cinco coisas que você foi responsável, que fizeram a diferença para a empresa, ou para sua área, durante o ano. Concentre-se naqueles 20% ou em seus destaques do ano e municie-se de dados, feedbacks de clientes internos e/ou externos, para que sua autoavaliação transcenda o autoelogio. Contra fatos não há argumentos e contra números menos ainda, mas contra autoelogios, sempre há o: “Sim, mas…”

Outra sugestão para esse momento tão “íntimo” com seu ou sua chefe é a busca do entendimento do feedback como fonte de aprendizagem e desenvolvimento para aperfeiçoar seus resultados no ano seguinte. Justificar-se, defender-se e, pior ainda, trazer à tona comparações com colegas, são bilhetes para sua pior viagem.

Caso não faça parte do processo da empresa um plano de desenvolvimento individual, mencione à pessoa que o está avaliando que gostaria de registrar os feedbacks e as recomendações recebidos para seu desenvolvimento. Faça-o durante a reunião para garantir que haja consenso entre as partes. Isso vale para dois fins: você valoriza o que recebeu do (a) chefe (a) – e todo mundo gosta disso – e terá um roteiro, validado pelo superior, do que precisa focar para sua próxima avaliação, minimizando assim mal entendidos tão comuns nestas situações sobre o que se disse e o que se entendeu.

E o day after… o que é que eu posso esperar depois da fatídica reunião?

Depende da finalidade que a empresa tem com Avaliação de Desempenho. Se a empresa vincula os resultados daquele processo a decisões de remuneração (bônus, mérito), carreira (promoções, rotação de cargo) ou de treinamento e desenvolvimento (indicação para cursos, por exemplo), você poderia esperar planos para estes temas. Claro que dependerá de uma outra condição necessária: o momento da empresa, isto é, sua disponibilidade financeira. Infelizmente, mesmo o melhor desempenho do ano pode ficar sem um incentivo financeiro se a empresa estiver no vermelho. Se outras características da empresa justificam permanecer nela mesmo nestes períodos financeiramente turbulentos, então demonstrar compreensão com a escassez contará para reconhecimentos futuros.

Finalmente, se sua empresa não dispõe de um processo ou formulário de avaliação de desempenho formal, não se acomode. Dos itens básicos sugeridos para o kit, a folha de papel e a atitude, o segundo se aplica mesmo quando o informal impera na organização, ou seja, buscar e processar por feedbacks para orientar seu desempenho futuro é uma responsabilidade compartilhada, então faça sua parte!

Por Roberto Santos

Kit para a reunião de avaliação
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Desenvolvimento de funcionários: simples como o ABC

As duas chaves para o sucesso quando se trata de dirigir um negócio são dinheiro e pessoas. As empresas tendem a reconhecer que o dinheiro é importante para o sucesso do negócio, mas frequentemente deixam as pessoas de lado.

Infelizmente, quando as organizações consideram o lado dos funcionários, o fazem de maneira errada, usando técnicas informais de avaliação e frequentemente focando nas características erradas na identificação de talentos e no desenvolvimento de funcionários.

Habilidades políticas e sociais tendem a fazer com que as pessoas sejam notadas, mas a maioria dos trabalhos requer mais que isso para garantir o alto desempenho de um funcionário. Além disso, os cargos mudam rapidamente e o que é necessário para o sucesso hoje pode mudar no futuro.

A boa notícia é que o desenvolvimento de funcionários pode ser um processo fácil, contanto que a empresa use técnicas e avaliações apropriadas para entendê-los.

Três passos para um desenvolvimento de funcionários eficiente

Primeiro passo: Entender seus principais valores

Começando com um instrumento validado que revele os valores do funcionário, é possível entender o que motiva seu comportamento, em quais ambientes eles se encaixariam bem, e que tipo de cultura criariam se liderassem equipes ou projetos.

Uma boa avaliação pode descobrir como as decisões de uma pessoa são influenciadas por seus valores. Com um bom entendimento, fica mais fácil para um coach ou gestor relacionar o plano de desenvolvimento que melhor se encaixa na situação da equipe.

Segundo passo: Ajudá-los a entender seu estilo de tomada de decisão e resposta a feedback

É importante que os funcionários entendam como tomam decisões e como respondem a feedbacks sobre essas decisões. Empregados de alto potencial e líderes são responsáveis por decisões de negócio importantes, que devem ser tomadas em tempo real com informações limitadas. A realidade é que o plano A, ou a primeira decisão, raramente são a melhor opção. Frequentemente, o que separa os “bons” dos “ótimos” funcionários é a qualidade das decisões que tomam e a rapidez com que adaptam suas decisões com base no feedback.

Depois de considerar os motivadores adjacentes do empregado, é possível começar a olhar como eles influenciam seu processo de tomada de decisão. Uma boa avaliação de tomada de decisão pode dizer como as pessoas preferem processar informações (e.g., quantitativa x qualitativa), suas tendências de pré-decisão (e.g., avesso a risco x caçador de recompensas) e suas reações pós-decisão (e.g., aceita o feedback x nega o feedback). É nesse estágio que podemos relacionar a tomada de decisão aos valores para estimular autoconsciência estratégica.

Terceiro passo: Ajudá-los a ganhar melhor entendimento de sua reputação no ambiente de trabalho

O último passo no desenvolvimento de funcionários é ajudá-los a ganhar um melhor entendimento de suas reputações no ambiente de trabalho. Nossos valores e nosso estilo de tomada de decisão nos ajudam a moldar nossas personalidades e, em última análise, nossas reputações no trabalho.

Todos nós temos dois componentes de personalidade: o lado luz e o lado sombra. O lado luz de nossa reputação fica à vista quando estamos monitorando a nós mesmos. É o lado de nós que a maioria das pessoas vê no dia a dia. Por outro lado, quando paramos de nos vigiar, nosso lado sombra emerge. É quando deixamos nossas emoções nos dominar, ou quando exageramos em nossos pontos fortes naturais. Essas tendências do lado sombra frequentemente levam ao descarrilamento da carreira. Considerando esses dois componentes da personalidade, as empresas podem ajudar os empregados a descobrir pontos cegos, encontrar potenciais escondidos e prevenir que pontos fortes se tornem áreas de fraqueza.

Focar nesses três passos oferece a consciência de que os funcionários precisam para desenvolver suas carreiras.

Com Hogan Assessments

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