Posts Taged engajamento

O dinheiro realmente afeta a motivação?

Por Dr. Tomas Chamorro-Premuzic

Para a Harvard Business Review

Comentado por Roberto Santos

Quanto as pessoas realmente deveriam ganhar? Mesmo que os recursos fossem ilimitados, seria difícil estipular um salário ideal. Intuitivamente, pensamos que um salário mais alto traz melhores resultados, mas evidências científicas mostram que a ligação entre remuneração, motivação e desempenho é muito mais complexa. Mesmo aqueles que destacam os efeitos motivacionais do dinheiro aceitam que apenas o pagamento não é suficiente. As questões básicas são: O dinheiro torna nosso trabalho mais agradável? Ou salários altos podem nos desmotivar?

Uma meta-análise de Tim Judge, que com outros autores revisou mais de 120 anos de pesquisa e resultados de 92 estudos quantitativos, concluiu que a associação entre salário e satisfação no trabalho é muito fraca. A correlação relatada entre salário e níveis de satisfação com o trabalho é menor do que 2%.  Além disso, a correlação entre remuneração e satisfação com o valor recebido foi apenas um pouco maior (4,8%), indicando que a satisfação das pessoas com o seu salário independe do salário real.

Além disso, uma comparação entre várias culturas mostrou que a relação entre salário e satisfação com o trabalho é praticamente a mesma em todos os lugares (por exemplo, não há diferenças significativas entre Estados Unidos, Índia, Austrália, Grã-Bretanha e Taiwan).

Estes resultados têm implicações importantes para a gestão: se você quer ter uma mão de obra engajada, dinheiro claramente não é a resposta. De fato, se queremos funcionários satisfeitos com seu pagamento, dinheiro não é a solução – não é o que gera engajamento.

Mas isso não responde à pergunta: dinheiro pode desmotivar? Alguns argumentam que sim, que existe uma tensão natural entre motivação intrínseca e extrínseca, e que recompensas financeiras podem deprimir ou afastar metas intrínsecas (como prazer, curiosidade, aprendizado ou desafio pessoal).

Apesar do número esmagador de experimentos em laboratório realizados para avaliar esse argumento – conhecido como efeito de sobrejustificação – ainda não há consenso sobre quanto um salário alto poderia desmotivar. No entanto, dois artigos merecem ser considerados.

O primeiro, uma meta-análise realizada por Edward Deci e equipe, constatou que recompensas tangíveis e previsíveis diminuem a motivação intrínseca em aproximadamente 36%. Os efeitos eram especialmente fortes quando se tratavam de tarefas agradáveis ou interessantes.

O segundo artigo é um estudo realizado pelos pesquisadores Yook Jik Cho e James Perry, que mostrou que os níveis de engajamento dos funcionários eram três vezes mais fortemente relacionados a motivos intrínsecos que extrínsecos, mas que ambos os motivos tendem a se cancelar mutuamente. Isso significa que os funcionários que estão intrinsecamente motivados são três vezes mais engajados do que os que estão extrinsecamente motivados (como por dinheiro). Em resumo, é mais provável que você goste do seu trabalho se puder concentrar-se nele, do que se estiver focado no dinheiro.

O fato é que há poucas evidências que mostrem que o dinheiro nos traz motivação. Claro, isso não significa que devemos trabalhar de graça – precisamos pagar nossas contas e prover nossa família – mas depois que essas necessidades básicas são atendidas, os benefícios psicológicos do dinheiro são questionáveis.

Finalmente, outras pesquisas mostram que as personalidades dos funcionários são melhores preditores de engajamento do que a remuneração isolada. O estudo mais convincente nessa área, feito com 25.000 participantes, determinou que a personalidade é responsável por 40% da variabilidade nos índices de satisfação com o trabalho. Mas a personalidade ainda não é o fator mais determinante do engajamento dos empregados.

De fato, a maior causa de desengajamento organizacional é uma liderança incompetente. Dessa maneira, como gestor, é a sua personalidade que terá um impacto mais significativo sobre a motivação dos seus empregados.

Roberto Santos, complementa que a teoria motivacional dos dois fatores de Frederick Herzberg, dos anos 60, propunha que a motivação para o trabalho é influenciada por fatores higiênicos e fatores motivacionais. Para simplificar a relação com as pesquisas descritas neste artigo da HBR, poderíamos dizer que dinheiro é um fator higiênico e extrínseco e a natureza do trabalho é um fator motivacional intrínseco. Assim, em linha com as conclusões acima, pode-se dizer que dinheiro em si só não é capaz de motivar, mas como fator higiênico (ligado a necessidades básicas) quando insuficiente ou quando distribuída com inequidades internas ou externas, poderá desmotivar.

 

Leia Mais

Linkedln: como tornar meu texto mais atrativo?

por Roberto Santos

“Publiquei no Linkedln o seguinte texto: Busco recolocação na área Administrativa Financeira, atuação em faturamento, contas a pagar e receber, fluxo de caixa, relacionamento com bancos em todas as operações financeiras, fechamento de câmbio, implantação e integração de sistema de faturamento, importação e exportação, processos de carta de crédito internacional, apuração de impostos diretos e indiretos, obrigações acessórias. Habilidade em atendimento à fiscalizações, auditorias e suporte às áreas internas da empresa. Bom relacionamento interpessoal, comprometimento, resiliência, liderança de equipe, disponibilidade para viagens. Por favor, peço dicas de como melhorar e tornar o texto mais atrativo aos olhos dos recrutadores. Grata”

Resposta: Sua consulta vem ao encontro de reflexões que tenho feito sobre o impacto crescente que nossa apresentação pessoal nas mídias sociais tem sobre a imagem ou reputação que outras pessoas formam sobre nós – positiva ou negativa. Nós nunca teremos controle total sobre a impressão e imagem que os outros terão de nossa apresentação pessoalmente como nos canais virtuais como LinkedIn e Facebook, para falar dos mais comuns. Não podemos ter controle total mas podemos fazer um uso consciente dos recursos que a tecnologia nos oferece e decidir conscientemente a foto que vai me representar, o conteúdo que vou compartilhar – conteúdo (abrangência, profundidade, detalhe, etc) e forma (estilo, vocabulário, estética, etc) como é sua intenção com sua consulta – esse é o primeiro passo: ser estratégica e intencional no que você quer falar e mostrar sobre você.

Quando se trata do LinkedIn, que tem um foco mais profissional do que o Facebook, sua estratégia deve ser a de despertar o interesse do(a) recrutador (a) para querer conversar com você, se possível em uma entrevista pessoal; a ideia não é colocar tudo em detalhes sobre seu CV de modo que ele(a) possa dispensar a conversa pessoal, tirando certas conclusões sobre você que não são as que você gostaria e nem colocar uma charada para ele tentar adivinhar o que você sabe fazer.

Nesse sentido, mencionar as empresas pelas quais passou (da mais recente para a mais antiga), em que período (mês e ano), com uma breve descrição sobre a empresa (1-2 linhas) e um parágrafo com marcadores (bullets) com as principais responsabilidades e se possível realizações (exemplo: participação em projetos). Outro elemento importante, especialmente em fases de recolocação é colocar seu objetivo – sem ser aberto ou fechado demais. Um detalhe que pode impactar a pessoa que está avaliando seu perfil, é colocar uma nota explicando algum período de aproximadamente um ano entre empregos, quando há um motivo específico e não apenas a dificuldade de se recolocar; por exemplo, uma viagem/intercâmbio/sabático no Exterior para estudar outro idioma, ou um período para se dedicar à preparação para um concurso etc. Pessoalmente, eu incluo aqueles autoelogios ou competências que você cita, na lista de itens a excluir – elas fazem parte daquilo que queremos que o recrutador queira descobrir falando com você.

Falando em forma, o estilo da comunicação pode ser informal e criativo ou formal e técnico – depende da área que você atua e quer atuar e depende do seu estilo pessoal; tentar parecer criativo, divertido, espontâneo, sem ser, ficará evidente e poderá ser um desastre. Então, se você é uma financeira e quer continuar nessa área, faz todo sentido uma linguagem formal e objetiva, com o essencial dos detalhes – de novo, que desperte o interesse do selecionador saber mais sobre você numa entrevista.

Foto ideal

Ainda falando sobre a forma, tenho acompanhado as fotos que as pessoas usam para representá-las e chega ser cômico apesar de trágico. Para começar, é importante a distinção de uma mídia mais comumente usada para fins pessoais, como Facebook ou Instagram do LinkedIn. Algumas pessoas usam fotos do casal ou da família ou do cachorro – se a página é da família ou do casal, tudo bem, mas por mais que você ame seu “outro significativo”, se você espera apresentar-se para o mundo profissional é sua personalidade, apresentação e aparência que contam. Outras pessoas, cometem o pecado de não procurar entender um pouco da mídia para escolher uma foto boa que o(a) represente à altura – Já vi o uso de uma foto 3×4 no meio do espaço, ou aquela cara assustada ou de cartaz de “Procura-se” quando tiram foto com o computador. Pensar em aspectos técnicos – uma foto bem iluminada, não aquela contra aquele lindo pôr-do-sol mas em que você nem aparece.

Não precisa exagerar e tirar foto em estúdio – ainda que dependendo do seu campo profissional, até vale o investimento. Outras pessoas querem se mostrar em ação, como dando uma palestra e mostram uma figura pequenininha na frente de um telão em que o que menos se vê é a cara do cidadão. A foto deve ser mais ou menos aquele tamanho de passaporte ou um pouco maior – que se chama de meio busto. Mais uma sugestão, a expressão que vai representá-lo(a) deve ser a mais representativa de você HOJE – alguns de meus contatos que têm saudade do seu cabelo, usam fotos de 10 anos atrás, quando o cabelo frequentava sua cabeça, outros escolhem uma foto de uma gargalhada, ou uma expressão introspectiva que também parece depressão pré-suicida, ou já encontrei até uma pessoa rebelde que para se apresentar como especiais, colocou uma foto de costas, sim a cabeça vista por trás.

Claro que acima de tudo, sou a favor da liberdade de expressão e sempre defendo que as pessoas devam ser autênticas. Portanto, as sugestões visam apoiar a reflexão de pessoas como você que pediu …”dicas de como melhorar e tornar o texto mais atrativo aos olhos dos recrutadores.” O ponto ideal é aquele em que você reflete sobre a imagem/reputação que quer (tentar) formar na mente dos selecionadores e outras pessoas de sua rede profissional e procura se apresentar de forma que não será uma surpresa estarrecedora para quando for conhecida pessoalmente – ele(a) encontra numa entrevista a pessoa que ele esperava encontrar com base no que ele leu no LinkedIn. E finalmente, fazer uma boa e frequente manutenção do seu perfil é muito importante, pois nunca se sabe quando seu perfil será visitado e você não vai querer que um empregador potencial veja um CV de seu primeiro estágio, com foto de seus 21 aninhos… Boa sorte!

Linkedln: como tornar meu texto mais atrativo?
Leia Mais

Programas de desenvolvimento de grupos devem incluir análises individuais

Com frequência nos deparamos na web com artigos que falam sobre os esforços de desenvolvimento profissional para mulheres e a geração Y ou dos “millenials”. Parece até que se as organizações conseguirem descobrir como desenvolver mulheres e jovens profissionais, vão resolver os problemas de talentos de equipes de liderança homogêneas a de retenção de talentos. Embora haja valor em atender às necessidades únicas de grupos demográficos, se uma empresa concentra-se exclusivamente na demografia, corre o risco de perder as características individuais que devem ser examinadas ao investir em esforços de desenvolvimento.

Ao construir programas de desenvolvimento, as organizações acabam em uma encruzilhada. Por um lado, os interesses individuais, motivações, pontos fortes e fracos são simplesmente demasiadamente variados para aplicar em uma única abordagem de desenvolvimento. Por outro lado, é impraticável empregar técnicas exclusivas de desenvolvimento para cada funcionário, e ao fazer isso você ignora os desafios comuns com que os indivíduos enfrentam com base em características demográficas, como idade e sexo.

Felizmente, existe um meio termo para criar programas de desenvolvimento mais eficazes para as mulheres e a Geração Y, juntamente com qualquer outro grupo específico. Além de incorporar elementos padronizados para todos os participantes, os programas de desenvolvimento dos funcionários também devem incluir medidas de características individuais. Quando essas métricas são utilizadas no início de um programa – sejam elas inventários de interesse, avaliações de valores, pontos fortes e fracos ou provenientes de instrumentos de feedback – conseguem fornecer informações extremamente úteis em várias áreas:

  • Definir metas de desenvolvimento adequadas: avaliações de personalidade e ferramentas de feedback ajudam os participantes a identificar os pontos fortes que podem ser aperfeiçoados e os pontos cegos ou riscos de desempenho que podem comprometer a sua produtividade.
  • Projetar atividades valiosas de desenvolvimento: entender os pontos fortes e fracos dos participantes ajuda a definir e construir atividades adequadas para cada um. Por exemplo, um participante que possui baixa sensibilidade interpessoal pode se beneficiar de atividades direcionadas a influenciar pessoas. De outro modo, um participante que possui alta sensibilidade interpessoal pode ser melhor servido por atividades destinadas a melhorar as capacidades de gestão de conflitos.
  • Projetar atividades de engajamento: compreender os interesses e valores dos participantes garante que as atividades oferecidas durante todo o programa sejam motivadoras e gratificantes. Por exemplo, um participante com um alto valor de conexão pode procurar por atividades que permitem a colaboração enquanto que um participante com um alto grau de energia pode ser mais engajado em atividades que incluam um elemento competitivo.
  • Avaliar a eficácia do programa: incluir necessidades individuais na concepção do programa é importante para fornecer critérios adicionais para a avaliação do programa. Além de olhar para os resultados de grupos ao longo do tempo (por exemplo, a representação das mulheres na liderança, retenção e promoção de jovens de alto potencial), os efeitos individuais (por exemplo, melhorias no desempenho, relacionamentos e carreira) poderão ser medidos.

Que experiências você teve com programas de desenvolvimento concebidos para grupos demográficos específicos?

Com Hogan

Programas de desenvolvimento de grupos devem incluir análises individuais
Leia Mais

A crise de meio de carreira

Por Roberto Santos

Existem três dimensões do tempo. Há o tempo real, que é objetivamente medido pelos relógios. O tempo biológico é aquele percebido por nosso corpo que faz com que a gente leve alguns dias para se ajustar ao horário quando entramos em outros fusos horários. Finalmente, há o tempo psicológico, ou seja, aquele que faz com que sintamos o tempo voar ou se arrastar, dependendo do que estamos vivendo.

A forma como encaramos a vida em geral e a nossa carreira, em particular, depende muito mais da terceira dimensão do tempo do que das outras duas. Assim como algumas pessoas que chegam à faixa dos 40 – 50 anos se referem como tendo chegado à crise da meia idade, jovens profissionais que atingem a maturidade profissional em torno dos 35 anos parecem sentir que atingiram a “crise de meio de carreira”.

Os sintomas desta fase da carreira são uma revisão e questionamento existenciais: O que conseguiram realizar até então? Quais planos que foram adiados? Em que velocidade e direção sua evolução profissional se encontra, devagar quase parando ou em marcha à ré? Quais as opções para os próximos passos de carreira e o que fazer para fazê-las acontecer?

Lembrando Chico Buarque em Roda Viva: “a gente estancou de repente ou foi o mundo então que parou?…”.

Estes questionamentos nessa faixa etária tendem a ser muito comuns e saudáveis, dependendo de como são encarados psicologicamente. Por exemplo, podemos enxergar o copo à nossa frente como meio vazio ou meio cheio. Podemos avaliar objetivamente o que já foi conquistado no passado e olhar para o longo futuro pela frente que está para ser escrito, preferencialmente, com tintas otimistas.

A crise de meio de carreira pode assumir distintas formas, relacionadas aos questionamentos que fazemos sobre as opções futuras:

Continuo na mesma área que estou e mudo de empresa ou mudo tudo?

Assim como o tempo tem uma dimensão psicológica, as decisões sobre as mudanças de carreira são muito subjetivas. Às vezes, a escolha que fazemos é motivada por experiências que parecem ter pouco a ver com o assunto em si. A perda de alguém muito querido, uma palestra de um professor, uma leitura de um artigo podem disparar uma série de pensamentos que levam a escolhas importantes.

Independentemente dessa grande influência da subjetividade, há algo de objetivo para se apoiar a resposta ao questionamento colocado. Primeiramente, a realidade do mercado e a premência da empregabilidade atuais fazem com que a multifuncionalidade dos profissionais seja um trunfo nos currículos de profissionais. Portanto, havendo competência e motivação para uma mudança de área, isso só poderá contribuir positivamente para se reverter aquele sentimento de que se estava empacado. Algumas pessoas ainda não perceberam que mudanças laterais, mesmo que sem ganhos financeiros são um investimento certo na carreira de longo prazo e deve ser buscado ativamente.

Em segundo lugar, distintamente do que se passava no mercado há três ou quatro décadas, as relações entre empregador e empregado mudaram. A lealdade quase que incondicional esperada dos trabalhadores era remunerada com uma promessa tácita de emprego estável até o fim da vida. As IBM’s de até os Anos 70, as empresas japonesas da mesma época, e muitas empresas brasileiras ofereciam o emprego do “berço à sepultura”. Chegaram as crises, a globalização, as reengenharias, os “downsizings” (vulgo “facão”) e as regras do jogo mudaram rapidamente.

Atualmente, a relação de troca entre trabalhadores e patrões é de resultados que devem ser gerados pelos primeiros e uma remuneração fixa e/ou variável oferecida pelos últimos. Esta nova relação de trabalho é “infinita enquanto dure” posto que a chama dos recursos empresariais podem se acabar da noite para o dia e o mesmo pode acontecer com a paixão dos colaboradores.

Dessa maneira, diferentemente do que acontecia há 30 anos, a mudança de empresa não é mais um pecado que mancha a carteira profissional ou o CV de um profissional que fica menos do que cinco anos numa mesma empresa. O que conta atualmente não é o tempo real inscrito na história de nossa carreira, mas os motivos que levam às trocas. Mudanças que levam a um aumento daquela multifuncionalidade ou o acréscimo de responsabilidades e competências podem ser bem vistas. Já aquelas mudanças motivadas apenas por uma graninha a mais no final do mês podem ser uma furada.

Ainda não cheguei a uma posição de liderança onde estou. Ainda tenho chance?

Mais importante do que se perguntar sobre a chance de promoção é refletir sobre: Será que tenho o perfil de liderança? Talvez a transição mais crítica de nossas carreiras se dá quando assumimos a responsabilidade pelos resultados gerados por outras pessoas, isto é, nossa primeira experiência como “chefes”.

Precisamos deixar de fazer o trabalho como sempre o fizemos e conseguir que o trabalho seja feito por intermédio de outras pessoas, além das contribuições individuais que continuamos a oferecer.

Dependendo de como conseguimos desenvolver as novas competências de inspirar, motivar, delegar e desenvolver as pessoas sob nossa liderança; dependendo de como conseguimos readequar a alocação do tempo em nossas agendas, para incorporar o trabalho junto a nossos liderados e dependendo de como ajustamos nossos valores para adotar a cultura da empresa e novos padrões profissionais, poderemos nos inscrever na corrida à cúpula de grandes organizações ou encarar um descarrilamento profissional desastroso.

É muito comum nos depararmos com ótimos vendedores ou técnicos que são erroneamente promovidos para uma posição de chefia e a organização acaba perdendo um ótimo vendedor ou técnico e ganhando um péssimo líder. O pior para a pessoa erroneamente promovida é que o caminho de volta nunca é fácil e, geralmente, implica na troca involuntária de emprego.

O verdadeiro líder já começa a exercer esta competência e tê-la percebida por outras pessoas, antes que a empresa lhe conceda o título e tudo que vem com as novas responsabilidades. Portanto, se a ascensão ao topo da pirâmide faz parte de suas aspirações para o futuro de sua carreira, reflita sobre como você pode projetar uma imagem de liderança reconhecida por seus colegas e superiores que o reconhecimento virá com o tempo.

Todas as crises têm uma mescla de risco e oportunidade como já descreviam os milenares ideogramas chineses. Podemos equilibrar nossa visão para os dois lados dessa moeda para enfrentar a crise de meio de carreira, de maneira a estimular novos esforços de autodesenvolvimento, buscar novos desafios, elevar nosso padrão de desempenho, ampliar e aprofundar nossas relações de trabalho e, acima de tudo, afinar nossos instrumentos de autoconhecimento, para seguir o caminho.

Com Vya Estelar

A crise de meio de carreira
Leia Mais

Entenda porque você não consegue atingir seu potencial máximo

O termo “talento inato” é uma contradição. Ninguém nasce com talento. Todas as pessoas apresentam potenciais diferentes com habilidades e atributos que podem ser desenvolvidos exaustivamente – até que alguém reconheça o esforço desse desenvolvimento chamando a pessoa de talentosa.

A questão a ser respondida, portanto, é por que algumas pessoas são melhores em desenvolver o seu potencial do que outras? É possível que a resposta seja encontrada com base na competência para superar três barreiras importantes:

  1. Autoconhecimento superficial

Uma das descobertas mais consistentes da psicologia é perceber que as pessoas geralmente não conseguem identificar o próprio perfil – as pessoas tendem a acreditar que são melhores do que realmente são.

Por outro lado, quanto mais talentosa uma pessoa é, mais consciente fica de suas próprias limitações. Como resultado, quanto mais você consegue desenvolver habilidades e competências em uma determinada área, melhor você será em avaliar a si próprio. Não é fácil conquistar esse nível de autoconsciência, principalmente durante as etapas iniciais que são cruciais para o ciclo de desenvolvimento do talento. Isso ocorre porque nem sempre recebemos feedback preciso sobre nossa performance e mesmo quando isso acontece, geralmente não o levamos a sério.

Muitas pessoas estão mais preocupadas em manter uma visão positiva de si próprias do que aceitar a realidade. Esse comportamento nos leva a priorizar feedback positivo no lugar das críticas – especialmente quando já acreditamos que somos talentosos.

  1. Motivação fraca

A equação mais simples para avaliar o talento é também a mais mal compreendida. Embora seja verdade que quanto mais talentosa uma pessoa é em algo, menos esforço ela tem para desempenhar bem a habilidade, o esforço ainda é necessário para desenvolver o talento em si. É nessa parte que a motivação aparece.

Quando uma pessoa sente motivação para aprender uma habilidade, o processo se torna mais efetivo e apreciável. O problema é que a maioria das pessoas não quer de verdade o que dizem que querem.

São poucas as pessoas dispostas a fazer o que é preciso para alcançar aquilo que desejam. É muito encorajador dizer que você quer muito trabalhar para o Google ou a Apple, mas será que você quer o suficiente para fazer o que for necessário a fim de tornar esse desejo em realidade?

A motivação verdadeira é o ingrediente chave. As pessoas que realmente conseguem se desenvolver são obsessivas com seus objetivos, tornando a motivação um talento genuíno com o passar do tempo.

  1. Concentrar-se nas qualidades erradas

Todos temos tendências naturais, conhecidas por psicólogos como “personalidade”. Você pode pensar na personalidade como o conjunto de coisas que geralmente fazemos – nossas predisposições para fazer coisas de uma certa maneira em certas situações.

Um fato que muitas pessoas ignoram, ou desconhecem, é compreender que quando a personalidade encontra o ambiente ou o contexto certo, surge uma oportunidade concreta para o indivíduo promover melhorias comportamentais. Em outras palavras, o talento é também a personalidade no lugar certo e na hora certa. Desenvolver o seu potencial máximo é mais fácil quando você escolhe as habilidades que se adequam ao seu perfil.

Algo que é menos óbvio, no entanto, é saber que pode ser perigoso prestar atenção apenas nas suas forças. Na realidade, encontrar o ambiente adequado para tornar a sua personalidade uma força benéfica não é suficiente. Você também precisa estar atento a outras tendências disfuncionais de comportamento que apresenta no ambiente de trabalho.

Com Fast Company

 

Entenda porque você não consegue atingir seu potencial máximo
Leia Mais

Seus feedbacks trazem mais problemas que soluções?

O feedback é essencial para melhorar a performance. No entanto, sessões de feedback mal realizadas prejudicam o engajamento e os níveis de produtividade. Uma meta-análise seminal sugere que quase 70% dos profissionais que recebem feedback vão ter níveis de desempenho acima da média, mas 30% das intervenções de feedback vão na verdade prejudicar a performance.

Então, quais são os indicadores chave de um feedback prejudicial? Conheça cinco sinais críticos de que você está fazendo isso errado:

Você não está aumentando seu autoconhecimento

O objetivo de dar feedback é aumentar o autoconhecimento dos funcionários para que eles possam genuinamente entender como se comportam diante dos outros e como suas ações afetam outras pessoas.

Pessoas menos competentes são as que têm menos consciência de quem são, então funcionários de baixo desempenho são particularmente beneficiados por essa amostra errônea da realidade. Mesmo pessoas altamente competentes podem ter autoimagens que não se alinham às imagens que outras pessoas têm delas, levando a uma série de conflitos interpessoais.

Uma das maneiras de solucionar isso é mudar nossa autoimagem para alinhá-la à visão de outras pessoas. Por exemplo, se a maioria pensa que você é arrogante, é plausível que seja verdade e, se ser percebido dessa maneira o incomoda, então é preciso fazer algo.

Você não está dando feedbacks negativos o suficiente

Feedbacks positivos são mais fáceis de transmitir, mas o tipo de feedback mais útil é o negativo ou corretivo. A essência do feedback negativo não é o criticismo ou a desaprovação, e sim qualquer aspecto que exponha a autoimagem do outro como exageradamente positiva em relação à sua performance. Em outras palavras, o feedback é negativo quando mostra que não somos tão bons quanto imaginávamos. Se não soubermos o que estamos fazendo de errado, não vamos querer melhorar. Neste sentido, podemos dizer que mesmo os feedbacks de redirecionamento ou correção tem uma intenção positiva.

Seu feedback não é baseado em dados robustos

Outro elemento chave do feedback eficaz são dados válidos e confiáveis. Não importa se você não tem um sistema de monitoramento sofisticado ou métricas de performance objetivas – o feedback ainda pode incluir evidências empíricas de como a pessoa tem se saído.

Você não conta uma história

Qualquer feedback terá impacto limitado se não houver uma narrativa significativa, uma explicação do comportamento da pessoa, não apenas uma mera descrição.

Por exemplo, não é suficiente dizer a José que ele tem problemas para priorizar as tarefas; ajudaria dizer a ele que isso é comum em indivíduos com baixa prudência e altos índices de energia emocional e que, para eles, seria útil se juntarem a outras pessoas cuidadosas e diligentes e evitar se comprometer com tarefas demais.

Você não está personalizando

Ao dar feedback não é o seu estilo que importa, mas o de quem vai receber a mensagem. É importante lembrar-se de que todos são diferentes. A reação de cada pessoa depende muito de sua personalidade e da natureza do feedback. Use seu conhecimento da personalidade do seu interlocutor para ajustar seu estilo e criar uma experiência persuasiva. Afinal, toda sessão de feedback requer influência e persuasão, e isso exige uma mensagem personalizada.

Finalmente, é preciso ter em mente que o ciclo de feedback não se encerra ao fim da sessão. Esse é apenas o começo do coaching, que requer acompanhamento na forma de metas e mudanças mensuráveis. Como mostram modelos de coaching, o processo de feedback só está completo se responder a pergunta “o que vem depois?” para o candidato e estabelece quais intervenções serão usadas para quais objetivos.

Com Harvard Business Review

Seus feedbacks trazem mais problemas que soluções?
Leia Mais

Dicas para evitar selecionar líderes ruins

Com tantas pesquisas destacando o papel crítico dos gestores nos níveis de engajamento dos funcionários, é hora de procurarmos quais são os fatores que tornam líderes engajadores.

Veja algumas dicas de como evitar selecionar líderes ruins:

Líderes precisam se certificar de que estão avaliando as pessoas da maneira certa

A indústria de avaliações de personalidade tem sido bastante usada para uma abordagem baseada em pontos fortes. Esse tipo de avaliação diz às pessoas no que elas são boas e ajuda a ressaltar suas boas características para melhorar seu desempenho.

Embora não seja uma abordagem ruim, é preciso muito mais: os líderes precisam ajudar os funcionários a entender em quais aspectos eles não estão bem e o porquê. Além disso, também precisam auxiliar os funcionários a enxergarem aspectos de sua personalidade considerados pontos fortes hoje, mas que, mais tarde podem ser um problema, principalmente para possíveis cargos de liderança.

O importante é usar uma ferramenta que o ajude como líder e como profissional de Recursos Humanos, que chegue ao fundo da questão de uma maneira válida, certificando-se de que está avaliando as pessoas da maneira certa.

Em segundo lugar, é crucial entender o que faz de um indivíduo, um líder bem-sucedido

Nesse caso, o sucesso de um líder significa que ele é capaz de gerar times de alta performance e não que tem capacidade de ser promovido. Por isso, é preciso ser bastante cauteloso com aqueles que são ótimos em se promover na empresa sem gerar resultados tangíveis.

Certifique-se de que entende a maneira como os avalia e garanta que sua avaliação seja baseada na maneira como eles geram desempenho em sua empresa e constroem perfis de sucesso ao seu redor.

Finalmente, certifique-se de que está incorporando o conjunto completo de métricas ao avaliar pessoas

Competências e caráter determinam a habilidade de gerar resultados, a maneira como o profissional se comporta no trabalho, como obtém esses resultados e seus valores.

Não se trata apenas de ter alguém capaz de fazer um trabalho bom do ponto de vista de resultados para o negócio, mas também da maneira como se comportam e como engajam os outros. As pessoas que podem fazer tudo isso são bons líderes. Por isso, é importante buscar não enfatizar qualquer ponto particular.

Com Human Resources Online

Leia Mais

Bem-vindo a bordo ou salve-se quem puder

Por Roberto Santos

Parodiando aquele famoso comercial da Década de 80 sobre sutiãs, os primeiros dias em um novo emprego, a gente nunca se esquece. E, infelizmente, para a maioria das pessoas, a experiência não costuma ser inesquecível por boas razões. Por melhor que seja a embarcação, subir a bordo sempre traz inseguranças e dúvidas sobre se poderemos contar com a tripulação para atingirmos nosso destino sãos e salvos.

Já se comprovou em pesquisas que muitas vagas que levaram meses para serem preenchidas, depois de encontrado o candidato que se crê ideal, desocupam-se novamente nos primeiros sete meses de serviço. A causa mais provável desse acidente de percurso e desperdício de investimento em recrutamento e seleção é a escassa atenção à integração dos novos tripulantes.

Enganam-se os gestores de RH, com a ilusão de que findo o demorado e árduo processo de contratação, tudo conspirará a favor da pronta adaptação do estranho no barco. Engana-se o novo colaborador que se via como visitante e agora passa a integrar a tripulação, com altas expectativas da parte de todos, achando que todos os colegas e chefes estarão dedicados a facilitar seu período de aculturação e treinamento.

Batalhas inglórias de alguns heróis e heroínas de Recursos Humanos que entra década e sai outra, tentam viabilizar um processo de integração de novos funcionários que facilite a vida do marinheiro mais novo e a retenção de seu talento. As famosas “palestras de integração” em audiovisuais modestos com os quase extintos slides do início de minha carreira, passaram para vídeos, DVDs e chegaram à intranet globalizada em altas produções, movidas a tecnologias interativas sofisticadas.

Ainda assim, os fracassos dessas iniciativas se sucedem nas empresas – prioriza-se a cascata de informações e se esquece do apoio e engajamento humanos. Planos mirabolantes e complexos de padrinhos, tutores e mentores são criados pelas organizações que também acabam morrendo na praia em muitos casos.

O novo tripulante precisa, sem dúvida, saber da história e das dimensões da nau que o embarcou; ajuda, de fato, saber das atrações especiais e onde fica o salva-vidas, para casos de emergências. No entanto, são as sutilezas da cultura, aquelas não escritas nos manuais de operação daquele equipamento que podem ser subestimadas por ambas as partes. O chefe de cada departamento e seus subordinados diretos são os responsáveis pelo processo de garantir uma abordagem e uma viagem prazerosa e produtiva para todos.

Então, o que é que cabe a cada parte envolvida nesse processo – comandante e tripulação de um lado e o novo colaborador de outro?

Comandante e equipe

Uma das missões indelegáveis de um gestor é a responsabilidade (ainda que “terceirize” certas tarefas desse processo) pela facilitação do processo de integração de um novo membro na equipe e isso inclui, pelo menos:

  • Rever com o novo contratado suas atribuições de cargo, incluindo os indicadores de desempenho bem-sucedido, as prioridades para os seis primeiros meses e as interfaces de clientes e fornecedores internos para realização de seu trabalho;
  • Apresentar os novos colegas (que idealmente deveriam ter sido envolvidos na fase final de seleção…) e provocar trocas de expectativas e contribuições potenciais de ambos os lados para um “contrato relacional” eficaz ajuda a limpar canais de comunicação ainda no começo da relação. Como sabemos, discutir a relação mais tarde é sempre mais trabalhoso e frustrante;
  • Fazer um “check-list” sobre as regras, procedimentos, políticas, benefícios, etc que poderão ser cobrados e/ou usufruídos nas primeiras semanas do recém-chegado é um ótimo preventivo de mancadas que depois afetarão a imagem de forma negativa;
  • Conversar sobre aquelas sutilezas culturais e regras do que pega bem e o que é inaceitável na organização pode parecer perda de tempo e algo subestimado mas pode salvar o novo marinheiro a ser colocado na prancha como o Capitão Gancho com destino às presas dos crocodilos famintos;
  • Acompanhar o processo de aprendizagem e integração diariamente na primeira semana, passando a semanal, mensal e depois conforme a necessidade.

Em outras palavras, o Chefe deve passar a certeza ao novo membro de sua área de trabalho de que ele(a) não é um(a) clandestino(a) e poder ficar tranquilo de que essa atenção dedicada ao processo de boas vindas a bordo acabará por resultar em engajamento e resultados.

O novo tripulante

Marinheiros de primeira viagem em uma nova embarcação precisam estar alertas aos perigos na hora de abordar e em alto mar para que não sofram as náuseas da carreira despencando logo no começo:

  • Querer mostrar serviço para que ninguém tenha dúvida de que você era o(a) melhor candidato(a) que poderia ter passado no processo seletivo, antes de que tenha entendido o que, como e por que fazer ou não fazer pode ser uma iniciativa arriscada;
  • Achar que se deve ter resposta a todos os problemas é um risco complementar ao anterior, pois queremos assegurar a nossos interlocutores de que somos inteligentes e experientes. Entretanto, o que eles mais querem é mostrar o quanto eles sabem mais do que você, pelo menos no contexto da sua empresa. Aqui, você é o ignorante. Assumir essa condição com humildade e perguntar sobre como tudo funciona ali, é a postura mais sábia a adotar em seu primeiro mês, pelo menos;
  • Segundo o princípio Danuza Leão, geralmente não se tem uma segunda chance de causar uma primeira impressão positiva. Por isso, não se engane, quando você acaba de chegar a qualquer grupo novo, você estará todo o tempo na vitrine, até que já faça parte da paisagem do lugar. Portanto, cuide de sua imagem, do que faz, do que diz ou deixa de dizer;
  • Falar demais do emprego anterior é outro pecado comum de calouro corporativo. Nem sempre falamos do último emprego para uma comparação depreciativa em relação ao novo empregador, mas para quem está recebendo o estranho em sua casa, não se quer saber dos próprios podres ou de que há melhores paragens além-mar. Fazer comentários gratuitos sobre como a grama de seu ex era mais verde pode ser arriscado; porém, responder à curiosidade dos colegas, com descrições parcimoniosas e factuais sobre a outra empresa, é uma forma bem mais segura para não se ferir susceptibilidades;
  • Assumir rancores e desilusões alheias, seja sobre pessoas, projetos ou políticas, pode ser uma tentação, mas comprar o peixe do jeito que querem lhe vender, pode fazer com que você acabe com alguma podridão gratuita em seu colo. Espere para ter a sua experiência com aquelas pessoas ou situações para tirar as suas próprias conclusões;
  • Outra tentativa de sedução de sereias do ambiente de trabalho é o convite para fazer parte das famosas panelinhas. Na busca de agradar alguns interlocutores entramos precocemente para o clube dos “contra-o-gerente-do-outro-departamento” e compramos brigas que não são nossas. O risco de escorregar da panela direto para uma frigideira é muito grande. Por isso, manter-se imparcial como um astuto lobo do mar, é a atitude mais segura na viagem que acaba de iniciar.

Ambas as partes podem contribuir para que a carreira de uma pessoa ou a reputação de uma empresa como um bom lugar para se trabalhar esteja marcada para o naufrágio ou para a chegada celebrada ao destino almejado do navio. A tripulação precisa mostrar ao novato onde ficam os botes salva-vidas e ambas as partes devem se esforçar para que nunca precisem ser usados.

Com Vya Estelar

Leia Mais

Como encontrar sentido no trabalho?

É fácil nos persuadir de que nossas carreiras têm um grande sentido. Tudo sugere que o trabalho tem a capacidade de preencher nossas necessidades mais profundas, mas será que isso é verdade? Devemos nos sentir culpados por que nosso trabalho não é gratificante? Precisamos mudar de carreira se nosso emprego atual deixa de nos oferecer um alto senso de propósito? Para responder a essas perguntas, considere cinco verdades:

O mesmo trabalho pode ter sentido para algumas pessoas e não para outras

Como indicam pesquisas, os funcionários tendem a ver mais sentido no emprego quando o trabalho os ajuda a alcançar alguns objetivos a longo prazo, as tarefas são adequadas às suas habilidades e seus interesses e os objetivos são congruentes com suas metas de vida, necessidades e valores.

Por isso, alguns trabalhos têm sentido para uns e não para outros. Nos sentimos preenchidos por carreiras alinhadas às nossas crenças e ambições. Se seu objetivo de vida é ajudar os outros, uma carreira na área de assistência social vai preencher suas necessidades, por exemplo.

Dificilmente se trata de dinheiro

A correlação entre pagamento e satisfação no trabalho é quase zero. Isso não significa que o dinheiro não motive: motiva sim, mas apenas por causa de sua habilidade de aumentar o status ou a liberdade. Os efeitos do dinheiro na felicidade tendem a se esvaziar depois que uma determinada faixa salarial é alcançada.

Tentativas de se envolver com os funcionários podem falhar

Muitos empregados veem as tentativas de engajamento das empresas, como pesquisas de clima anuais, com cinismo, uma estratégia de marketing. Eles entendem que as organizações apenas querem aumentar a produtividade.

Só porque uma pessoa pergunta como a outra está, não significa que ela se importa ou que fará algo pelo seu bem estar. O mesmo ocorre no nível organizacional. As pesquisas de engajamento podem ser muito mais que um diagnóstico desde que as empresas ajam em relação a seus resultados.

O sentido vem dos outros

Interações com os colegas de trabalho são uma importante chave para encontrar sentido no trabalho. É raro alguém encontrar significado no trabalho trabalhando sozinho, sem lidar com pessoas interessantes que realmente se importam com seu bem estar. A maioria não quer apenas um trabalho, mas também sentir que pertencem a um grupo ou comunidade.

Satisfação no trabalho é, de certa forma, genética

De acordo com o estudo Organizational Behavior and Human Decision Processes, somos geneticamente predispostos a ser mais ou menos satisfeitos com nosso trabalho. A característica está ligada aos níveis de felicidade, que sugerem satisfação não apenas no trabalho, mas na vida.

Quanto menos neurótico e mais aberto, extrovertido, agradável e consciente o indivíduo , mais suscetível ele será de gostar do seu trabalho e pensar em sua carreira como algo que preenche sua vida – tornando a inteligência emocional um forte indicativo dos níveis de engajamento.

Com Fast Company

Leia Mais

Como conquistar a confiança de chefes autoritários

Ninguém gosta de um chefe extremamente autoritário. Existem montanhas de evidências que revelam que chefes demasiadamente controladores são ruins para o engajamento do funcionário e para o moral e produtividade do ambiente de trabalho.

Leia Mais