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O que acontece nos bastidores de uma seleção de pessoas

O RH erra? Claro, o RH erra. Nem sempre o RH segue boas práticas – e quando se trata da seleção de pessoas isso se torna um tema ainda mais pantanoso. Está aí o recente caso da norte-americana Susan Fowler, que relata sobre como diferentes episódios de assédio foram completamente ignorados pela área de Recursos Humanos da empresa.

Infelizmente, essas práticas não são tão incomuns. Veja abaixo algumas situações –que não deveriam—mas ainda são registradas – contadas por uma profissional de RH com 15 anos de experiência de mercado ao site Business Insider:

  1. Todo candidato tem seu passado vasculhado.
    Essa não é exatamente uma surpresa: todas as referências do candidato serão verificadas a fim de que o currículo seja validado. Mas além disso, selecionadores também procurarão informações via conhecidos ou outros profissionais de RH que trabalharam com o candidato.

O objetivo é reunir o máximo de informações sobre os hábitos de trabalho da pessoa, sua personalidade no trabalho, aptidão, entre outras características.

Outra forma de tentar saber tudo do candidato? Mídias sociais.

Se você está procurando emprego, faça uma boa revisão nas informações que você postou nas mídias sociais e mantenha seu Linkedin atualizado e, de preferência, evite falar da sua empresa anterior ou atual, chefes e colegas nas mídias sociais – principalmente criticar e reclamar. Por mais que você tenha razão, as mídias sociais não são o local certo para tratar desses problemas.

  1. Você tem filhos? Sim, isso ainda pode ser um problema.
    Ainda que seja ilegal um selecionador recusar um candidato por ter filhos, essa seleção acaba sendo comum – e muitas vezes é realizada de maneira inconsciente, principalmente onde a cultura organizacional da empresa incentiva longas horas extras e dedicação extra fora dos horários convencionais de trabalho.

Alguns recrutadores (principalmente os que não têm um bom conhecimento legal) acabam tendo um comportamento discriminatório na hora da seleção, e podem evitar candidatos com um excelente potencial. Neste caso em particular dos filhos, as mulheres acabam sendo preteridas nas seleções.

  1. A negociação salarial.

Durante a negociação salarial, o gestor geralmente inicia a oferta com o menor salário – dentro da faixa salarial para aquela determinada vaga e também considerando a remuneração atual do(a) candidato(a).  A oferta do salário varia a partir de uma série de fatores – desde a experiência do candidato, até os pontos a serem desenvolvidos para que ele se aproxime ao máximo das qualificações exigidas pelo cargo e, principalmente, a raridade de um perfil buscado pela empresa – ou seja, a leia da oferta e procura age aqui de forma importante.

  1. As demissões acordadas são mais comuns do que você imagina.

Se um empregado pede demissão, ele perde a maior parte dos benefícios que receberia se fosse demitido. Então, do ponto de vista financeiro para a empresa, é melhor que o empregado peça demissão. Mas será que um gestor é capaz de provocar a saída de um empregado?

Sim, isso acontece –obviamente, neste caso essa pressão não vem do RH, e sim do gestor direto do profissional. É aqui que mora o perigo de a “pressão” se transformar em assédio moral que pode gerar um processo legal contra a empresa e o RH acaba sendo envolvido, se não se posicionar preventivamente.

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Roberto Santos responde: Por que uma pessoa é demitida dias depois de entrar na empresa? Melhor prevenir do que remediar…

Minha filha foi desligada da empresa porque, em seu primeiro dia de trabalho, a pessoa que ela iria auxiliar não gostou que ela a auxiliasse. Tudo o que foi ensinado ela fez correto. Só que, quando terminou o expediente, a profissional disse à chefe que gostaria de mais atividades, pois era muito observadora, e seu perfil não era para aquela área. A dona da empresa não deu chance de conversa, e no outro dia a dispensou, dizendo que não tinha visto o que a colaboradora tinha falado de negativo. Como agir nessa situação? Minha filha ficou passada porque foram ditas coisas que não são verdade.

É compreensível que sua filha fique “passada” por um desligamento tão rápido e estranho. Apesar de parte de seu relato não ser muito claro quanto a quem é a colaboradora, quem é a profissional, a chefe e a dona. Vou assumir um entendimento de que, sua filha foi contratada por alguém que não gostou do serviço e pediu para a dona da empresa desligá-la. Sua consulta se refere ao que ela poderia ter feito ao ser comunicada da inadequação à vaga para “ter tido chance para conversar” — numa empresa normal, com pessoas normais, isso seria o mínimo de retorno e consideração a um profissional contratado.

Ela poderia ter insistido, cobrado para falar com as pessoas que a recrutaram e entrevistaram para entender onde houve falha na descrição de expectativas para o cargo em relação às qualificações de perfil que sua filha apresentou. O que pode ajudar, para não soar agressivo ou desafiador (ainda que merecesse) é solicitar esta oportunidade de conversar visando a uma preparação para futuros processos seletivos. Uma vez nesta conversa, a pessoa que está sendo dispensada, poderia perguntar, se o perfil dela não é para aquela área, poderia ser para outra? Isso se a empresa valer a pena… Entretanto, a reflexão sobre o que fazer para prevenir uma situação similar a esta no futuro é a mais importante.

Erros de seleção têm várias facetas e não cabe elencá-los aqui, mas no caso relatado vejo duas hipóteses mais prováveis; uma que sua filha não teria muito a fazer, a não ser ficar chateada ou revoltada com a incompetência do processo seletivo da empresa, e a outra que poderá ajudar em processos futuros. A menos controlável é que às vezes passam coisas nos bastidores das empresas que nunca ficamos sabendo e o que chega a nós, acaba parecendo ilógico e maluco.

A pessoa contratante poderia ter outra pessoa em mente, até com amizade pessoal, que não teria aceitado o convite antes, mas depois que a empresa decidiu contratar outro profissional, a “amiga” topou, levando à selecionadora ou contratante usar o que conhecemos por “desculpa esfarrapada” para se livrar-se de seu “erro de seleção”.

Prevenir esses casos pouco éticos e profissionais é difícil. Por outro lado, um “pecado” muito comum entre candidatos, especialmente quando estão ansiosos por uma vaga, depois de um período de desemprego, é o de não fazer perguntas ao entrevistador, seja de Recursos Humanos ou da área contratante.

Deixar de fazê-lo, por temer que será mal vista, geralmente acarreta mal entendidos entre o que a empresa espera e o que o candidato poderá entregar. Fazer perguntas e confirmar entendimento mútuo, por outro lado, para um bom entrevistador, mostrará o interesse e a transparência do candidato de querer aceitar a oportunidade. Entrevista de seleção não é uma via de mão única — deve haver comunicação, isto é colocar as informações “em comum” para as duas partes. Boa sorte à sua filha em processos futuros!

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O que os CEOs e os psicopatas têm em comum? A gente te explica

Esse é um assunto polêmico: comparar CEOs e psicopatas pode trazer reações exarcebadas de quem considera que os dois perfis são incompatíveis. Leia o artigo de Tomas Chamorro-Premuzic, publicado pela Management Today, e saiba mais:

“Mais de 15 anos se passaram desde o lançamento do filme Psicopata Americano, que trouxe à tona a ligação entre o sucesso no mundo corporativo – em particular em uma empresa financeira- e traços psicopatas.

Ainda que exagerado, o filme ilustra a bem conhecida ligação entre tendências antissociais e sucesso em uma carreira de negócios. Em uma famosa palestra, o psicólogo Robert Hare disse que ‘nem todos os psicopatas estão na prisão – alguns estão sentados à mesa de negócios’.

A maior parte dos líderes não é psicopata – e a maior parte dos psicopatas não é líder em alguma empresa. Entretanto, manifestações mais sutis de psicopatia são, sem dúvidas, razões do sucesos em várias empresas. De fato, há três áreas nas quais o comportamento dos psicopatas e dos CEOs se confundem.

Ausência de medo ou de assumir riscos: essas qualidades são glorificadas no mundo ocidenal, provavelmente por serem um sinal de força e poder. E isso é um reflexo da nossa noção intuitiva de uma boa liderança, moldada pela evolução. Nossos ancestrais preferiram ser liderados por líderes bravos e destemidos – os psicopatas modernos têm também um pouco desses traços de personalidade.

Carisma – quando você pergunta a qualquer pessoa quais são os principais atributos da personalidade, carisma provavelmente estará na lista. Na realidade, o carisma ajuda as pessoas a emergirem como líderes, mas faz muito pouco pela eficiência. Tanto CEOs como psicopatas geralmente são charmosos e carismáticos.

Problemas com autoridade: ter dificuldades com o chefe pode ser um problema para sua empregabilidade. Ironicamente, isso pode torná-lo um chefe atraente. Muitos empreendedores bem-suscedidos tiveram problemas em suas carreiras. Muitas startups de sucesso começaram como um ato de vingança por pessoas que eram muito desobedientes e rebeldes para manterem seus empregos. O que não faltam são CEOs que fundaram empresas e que podem ser comparados a psicopatas funcionais: eles têm uma empregabilidade quase zero, mas conseguem se organizar ao ponto de construírem seu negócio próprio (só assim para terem um emprego).

Ainda que a psicopatia seja raramente encontrada em mulheres, os homens apresentam esse traço mais comumente. Se a proporção de mulheres CEOs aumenta, o link entre a psicopatia e a liderança provavelmente irá diminuir. Desnecessário dizer, se as empresas entendessem os perigos de promoverem pessoas com um perfil psicopata, provavelmente teriam menos homens (e mais mulheres) no comando.

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O líder e o espírito de equipe

Por Roberto Santos

A unidade mínima da relação interpessoal – duas pessoas – já costuma ser fonte de muitos conflitos. A coisa se complica quando se trata de liderar um grupo maior. O líder tem, em seu papel de “coach”, um de seus maiores desafios para gerar os resultados dele esperados. Certa vez, refletindo sobre os “mandamentos do espírito de equipe”, cheguei a estes seis que tiveram importância fundamental em minha vida:

1- “Uma equipe é como um organismo vivo”

Um ser composto de partes interdependentes. Se uma delas estiver “doente”, ou a interação entre elas estiver com problemas, o organismo como um todo, sofre.

A liderança tem como uma de suas missões mais importantes, desenvolver a empresa como uma equipe. Um grupo de pessoas alinhadas em torno de um objetivo e uma visão comum. Para ser capaz de realizar essa missão, o líder tem que se esforçar para que todos se sintam e ajam como órgãos interdependentes de um mesmo ser.

2 – “O ser humano não é uma ilha”

A comunicação franca, o “feedback” autêntico, construtivo, na hora certa, são essenciais para a sobrevivência dos organismos e principalmente das equipes.

Infelizmente, não somos apenas aquilo que pensamos ou queremos ser, mas muitas vezes somos mais o que parecemos ser para os outros. Por isso, esclarecer sempre o que quisemos dizer e o que o outro entendeu é fundamental para o relacionamento da equipe. Falar o que pensamos de uma pessoa para ela e não dela para outros, é um mandamento, uma condição para não nos afogarmos pela falta de ética.

3 – “Respeito é bom e nós gostamos”

Trate o outro como você gostaria de ser tratado. São tantas as maneiras de se dizer a mesma coisa — por que é tão difícil praticá-la?

Respeito vem antes da cor, sexo, credo, classe social, escolaridade, título ou nível de cargo. O respeito que temos por escalões superiores de uma organização deve ser idêntico àquele dedicado ao colega do cargo mais simples. Tratar as pessoas diferentemente por estarem num escalão inferior é um pecado mortal para uma equipe.

4 – “Todo mundo é inocente, até prova em contrário”

A rotulação precoce, o julgamento clandestino, a condenação sem provas e a sentença sem um veredicto são erros capitais do direito humano, no entanto, quantas vezes ignorado?

As pessoas são diferentes entre si, têm ritmos diferentes de um dia para o outro, têm prioridades e problemas distintos dos nossos, e nem ficamos sabendo ou procuramos entender — pessoas diferentes — rótulos injustos — conclusões inadequadas, e já se tem uma equipe debilitada.

5 – “Quando um não quer, dois não brigam”

Conflitos em equipes são inevitáveis, de nada adianta ignorá-los. O desafio é enfrentá-los abertamente, com respeito e profissionalismo, para que a equipe alcance seu melhor resultado.

A situação ideal é aquela em que os dois lados ganham. A vitória de um, às custas da derrota do outro, só pode interessar ao jogador individualista. A situação de Ganha-Ganha depende de que uma das partes dê o primeiro passo e proponha uma cooperação em que ambos ganhem um pouco e o coletivo, muito mais. O líder deve sempre reconhecer e celebrar uma realização individual, porém, antes dela, vem o espírito de equipe – deste, não se pode abrir mão.

6 – “Corações, ouvidos, mentes e portas abertas”

Devemos estar sempre prontos para discutir com franqueza os conflitos e diferenças que temos, para não levar um caroço na garganta ou algo podre no estômago para casa.

Nenhuma empresa, chefe ou colega, tem o direito de fazer isso com outra pessoa. Os membros de uma equipe, inspirados pelo exemplo de seu líder, devem se dispor integralmente a dar e receber feedback — os positivos e os negativos — sempre com respeito e visando o crescimento da equipe. Esta é a chave para se manter o ambiente de trabalho como fonte de prazer e realização.

Com Vya Estelar

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A homeostase e a evolução organizacional

Organismos vivos são caracterizados pela necessidade de atingir a homeostase, ou consistência. Por exemplo, a maioria de nós prefere consistência no nosso estilo de vida, nos tipos de pessoas que escolhemos sair, e nos alimentos que comemos. Embora muitas vezes gostemos de pensar em nós mesmos como aventureiros e de espírito livre, pesquisas mostram que na realidade as pessoas fazem escolhas para manter o status quo ao invés de mudança. O mesmo acontece com as organizações.

Se você é um consultor interno ou externo, provavelmente já ouviu inúmeras vezes alguém em uma organização dizer: “Precisamos ser mais inovadores”, ou “Nós somos muito tranquilos e estamos com o desempenho abaixo da média”. Estas são as frases mais frequentemente pronunciadas quando você pergunta a alguém sobre o maior desafio da organização. No entanto, esses “problemas” tendem a durar anos e parecem quase impossíveis de resolver. Por que? Porque as organizações, assim como os indivíduos, são conduzidas naturalmente para a mesmice, ao invés de promover mudanças. Como, então, uma organização pode mudar a cultura organizacional, por exemplo, de um estado em que é cautelosa e obediente às regras para uma condição em que assume mais riscos e se torna mais inovadora?

O primeiro passo é entender e admitir que a mudança organizacional precisa acontecer. No processo de mudança da cultura organizacional, a segunda etapa é contratar pessoas com um perfil diferente, que tenham inclinação a assumir riscos, ao invés de serem mais cautelosas. No entanto, para garantir que as alterações sejam aceitas e eficazes, é importante que as organizações realizem mudanças graduais, ao invés de mudar radicalmente o modelo de contratação de uma vez só.

Entender o perfil de liderança típica que existe hoje é o primeiro passo em direção ao esforço de mudar significativamente a cultura de liderança. Pensar cuidadosamente sobre o perfil de liderança que vai começar a conduzir a organização em uma nova direção é o segundo passo. Se a empresa der um passo muito longe nessa nova direção, todos os funcionários vão rejeitar as novas diretrizes e o líder não terá êxito. Por outro lado, se a empresa continuar a ser demasiadamente cautelosa sobre sacudir o status quo, então logo será improvável que você efetue a mudança efetiva porque a organização mais cedo ou mais tarde se rebelará cotra o novo líder. A mudança deliberada, planejada e gradual no perfil de contratação, pode trazer a mudança desejada que se espalhará em toda a organização.

A mensuração de características exatas de personalidade e valores de líderes, tanto para ganhar uma compreensão da marca atual da liderança na organização, quanto para realizar uma compreensão sobre os tipos de líderes que serão necessários para o futuro, é fundamental para impulsionar as engrenagens na cultura organizacional.

Com Hogan

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Como lidar com o futuro de sua carreira

por Roberto Santos

Por que será tão comum as pessoas procurarem por respostas sobre seu futuro, indagando a videntes, astrólogos, numerólogos, oráculos ou gurus de primeira viagem? Mesmo aqueles que não se anunciam como tal podem ser feitos adivinhos por pessoas sedentas de respostas sobre o irrespondível – o futuro.

Assim tenho constatado respondendo a consultas de leitores, pelo menos aquelas que eu consiga acrescentar alguma contribuição realista e estimulante à reflexão. Dentre as inúmeras consultas recebidas, muitas se limitam a fornecer mínimos dados sobre a situação e a pessoa (como data de nascimento) e requisitar uma luz ao fim do túnel sobre o futuro: terei sucesso no processo de seleção que estou participando? Essa seria a melhor data para abrir uma papelaria? Vou ser promovida?

Minhas respostas a este tipo de consulta têm variado bastante: não sou vidente ou astrólogo, você escreveu para o consultor errado, você pode conseguir aquilo que se esforçar ou, repetindo o refrão de Bob Dylan, a resposta, meu amigo, está soprando no vento, ou ainda, outra carregada de indignação: não tenho a mínima ideia.

Importante diferenciar o tipo de questionamento descrito acima daquele que descreve uma situação, os personagens, os antecedentes e solicitam uma análise probabilística ou uma sugestão baseada em campos de conhecimento científico como a Ciência da Personalidade Humana.

As consultas a oráculos da Internet referem-se à expectativa de uma resposta baseada na necessidade de confirmação mágica de um desejo ou da insegurança profunda que anseia por qualquer reação que, como várias outras, não resolvem as questões levantadas.

Consideremos a indagação sobre a obtenção de um emprego ao qual se está concorrendo. O pretenso vidente que responde negativamente a tal dúvida conseguirá fazer com que o(a) candidato(a) desista de sua busca daquela oportunidade? E se a resposta for animadoramente positiva, o pleiteante ao posto dos sonhos, se acomodará, esperando apenas a concretização da dádiva divina, comunicada pelo guru de almanaques?

Cada um reage diferentemente às respostas de distintos oráculos e videntes: rir-se delas e ignorá-las, constatar como uma hipótese a ser comprovada (ou não) ou dá-la como expressão da verdade. Aquele que escuta e acredita em uma resposta negativa a sua expectativa de aprovação num processo seletivo, pode se desanimar. Se, de fato, não conseguir o que almejava, foi porque estava escrito nas estrelas, ou nas palavras do guru, ou porque ele não estava preparado mesmo? Por outro lado, aquele que crê na luz afirmativa do guru e se acomoda não estará cimentando os alicerces de seu fracasso?

Refletindo sobre estas consultas, fui rever uma história da mitologia grega contada por Ovídio, sobre Pigmaleão, escultor e príncipe de Chipre. Ele esculpiu, no mais puro e alvo mármore branco, uma estátua, em sua busca da mulher ideal a quem deu o nome de Galatéa. Durante o processo de sua obra, cuidando e idealizando cada detalhe do corpo da mulher, que somava todas as virtudes que conhecera e sonhara numa mulher, Pigmaleão se apaixonou por sua obra. Desesperadamente apaixonado, suplicou à Afrodite (Deusa Grega do Amor) que concedesse um sopro de vida à sua estátua. Seu desejo foi concedido. Pigmaleão e Galatéa, sua mulher ideal, viveram felizes para sempre.

Esta história da mitologia foi aproveitada pelo dramaturgo britânico, Bernard Shaw, em sua peça “Pigmaleão”, transformada em musical para a Broadway e depois em filme, “My Fair Lady” (Minha Adorável Dama), com atuações inesquecíveis de Rex Harrison e Audrey Hepburn. O primeiro, interpretando Higgins, um professor de fonética que aposta com o amigo Pickering que conseguiria transformar Elisa Doolittle (vivida pela deslumbrante Hepburn), uma pobre florista inculta dos subúrbios de Londres em uma “socialite” que seria confundida como parte da nobreza europeia.

Depois de infindáveis lições para aprender a falar, vestir, andar, comer, Professor Higgins ganha sua aposta quando, numa festa de gala, um nobre encantado com a desconhecida (e nova) Elisa a descreve como uma princesa. O professor, embevecido com sua vitória, superestima seus dotes educacionais, em detrimento do esforço e paixão dedicados por Elisa, que frustrada o abandona, despertando no professor a paixão de Pigmaleão pela pedra bruta transformada em joia.

Será que este ou qualquer professor teria conseguido a façanha de Higgins sem o esforço extremo e a crença que Elisa tinha em seu íntimo de que conseguiria se transformar como o fez? Será que mesmo o mestre teria conseguido seu feito se ele, além de sua competência técnica, não “apostasse” que Elisa conseguiria parecer nobre?

Como o escultor que transformou um pedaço de mármore em sua mulher ideal e real, aquilo que acreditamos ser capazes de fazer ou ser e aquilo que apostamos fortemente que outras pessoas possam realizar, poderá acontecer.

Estas histórias serviram de pano de fundo de estudos científicos que tratam do “efeito Pigmaleão” ou “Profecia Auto-Realizável” comprovada por vários experimentos. Em um destes estudos, numa escola britânica, os professores foram informados sobre uma classificação da nova turma de alunos. Esta avaliação era totalmente arbitrária e não tinha nenhuma relação com seu desempenho acadêmico prévio. Algumas crianças tinham sido classificadas como “potencial excelente” e outras como “provavelmente não terão bom desempenho”. Ao final do ano, os pesquisadores encontraram uma correlação impressionantemente elevada entre o desempenho dos alunos e aquela classificação que nada tinha a ver com suas reais habilidades. A conclusão é de que as pessoas tendem a se desempenhar tão bem quanto o que esperamos delas.

Em sua aplicação relativa ao mundo empresarial, aquela “profecia” trata do papel do líder como gerador ou facilitador do desempenho de sua equipe. As realizações de uma equipe dependem enormemente da expectativa que seu/sua líder tem dela. Se esperarmos o melhor das pessoas, provavelmente, elas o perseguirão e terão sucesso.

Elisa Doolittle, a dama adorável de Bernard Shaw, argumenta sobre esse princípio com Pickering, que sempre a tratara como uma dama. Segundo Elisa, não tinha sido o que ela aprendeu a fazer que a transformou em uma dama, mas sim a maneira que ela fora tratada pelo colega do professor, mesmo quando era uma simples florista sem qualquer refinamento. Pickering a via como uma dama e ela correspondeu a estas altas expectativas.

Então as expectativas que os outros têm de nós podem determinar nosso sucesso ou fracasso? Quando buscamos as respostas mágicas de gurus e videntes sobre nosso futuro buscamos a confirmação vinda de outras pessoas de que seremos o que sonhamos ser ou obter. O Efeito Pigmaleão é verdadeiro e o constatamos diariamente.

Entretanto, não podemos nos considerar passivamente neste processo. O quanto acreditamos em nós mesmos e por isto, nos esforçamos, estudamos, dedicamos, é determinante no sucesso potencial em transformar uma estátua na mulher de nossa vida ou uma pobre florista numa duquesa. Também realizamos nossas próprias profecias de conseguir um emprego ou uma promoção se crermos e trabalharmos para tal.

Como nos ensina a arte e técnica do arqueiro, para atingir o centro do alvo, precisamos mirar para um ponto mais elevado. Devemos esperar mais de nós mesmos para conseguirmos, pelo menos, nossa meta, independentemente do que os gurus nos digam. Na vida real, excluindo-se aquilo que chamamos de sorte e está fora de nosso controle, não há atalhos para a realização de nossos sonhos.

Com Vya Estelar

 

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Líderes carismáticos são ruins para os negócios

Para muitos profissionais, o fundador da Apple, Steve Jobs e os ex-diretores da Air New Zealand, Rob Fyfe, e da GE, Jack Welch, representam o pináculo de uma liderança executiva.

Mas será que uma dose de carisma inata e confiança é essencial para o sucesso da administração de uma empresa?

O que faz um líder bom depende de fatores como a indústria, cultura e sociedade, mas há quatro qualidades gerais que fazem a liderança mais eficaz, afirma o Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia no University College London e da Universidade de Columbia, em Nova York.

A primeira é a confiabilidade e ter integridade; a segunda é o bom senso; a terceira é ter uma visão, uma história persuasiva que convence um time a deixar de lado o comportamento egoísta a fim de trabalhar para o bem coletivo.

A quarta qualidade é o autocohecimento que tem se notado como escasso entre alguns dos líderes de hoje, bem como os jovens, que Chamorro-Premuzic enxerga como uma “epidemia de excesso de autoconfiança”.

A partir de sua pesquisa, Chamorro encontra uma baixa correlação entre a autoconfiança e competência. “Autoconfiança é o quão bom você pensa que é. Competência é o quão bom você realmente é”.

Geralmente, quanto mais confiante a pessoa é, maior é a probabilidade de se tornar complacente e possuir um senso distorcido de autoconhecimento, afirma Chamorro.

Ao invés de priorizar o carisma e a confiança, é mais importante para os líderes serem capazes de tomar as decisões certas e construir uma equipe eficaz.

E quais são os exemplos de líderes carismáticos, mas incompetentes?

“Silvio Berlusconi ou a atual presidente da Argentina [Christina Kirchner]”, diz Chamorro-Premuzic. “Eles são, provavelmente, divertidos para sair e tomar uma bebida mas são ineficazes quando tratam de tomar as decisões certas”.

É fundamental treinar os tomadores de decisão para observar a confiança e o carisma do passado e identificar o talento e competência. Para esses rótulos denominados por Chamorro-Premuzic como “narcisistas carismáticos”, a melhor solução é dar-lhes feedback sobre suas habilidades reais e ajudá-los a aumentar seu nível de autoconhecimento.
Os líderes mais eficazes começam a trabalhar seu autoconhecimento muito cedo. Eles são instruídos logo no começo e trabalham com um coach desde o início. Eles têm, por fim, a capacidade de conectar seu desempenho a diferentes elementos da personalidade.

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Saiba como administrar o tempo para conciliar vida pessoal e profissional

Um dos maiores desafios para as empresas e os trabalhadores empregados por elas nos dias de hoje é a conciliação entre as vidas pessoal e profissional. O prêmio para quem vence o desafio seria o ócio criativo para os funcionários e a vitória da Guerra de Talentos pela empresa que decifrar este enigma. Porém, a história percorreu muitos anos até que chegarmos aos dias de hoje, como veremos numa viagem a jato pelo tempo.

Desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos – “A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a Ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo Poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia”. O mundo do trabalho se transformou significativamente com a Revolução Industrial que sucedeu à Era da Agricultura. O progresso acelerado nunca apagará as imagens cruéis de crianças trabalhando em minas de carvão e cargas horárias brutais de 12 ou mais horas diárias. O progresso se acelerou mais ainda, em condições mais humanas (ou quase) com as linhas de montagem em que a atividade humana se atomizou em partículas de trabalho, como parafusar uma lanterna, durante horas diárias e dias a fio.

Na realidade, como mostrou Charles Chaplin, com toda sua arte e maestria, no filme “Tempos Modernos”, este período foi marcado pela tentativa de mecanizar o Homem, como uma engrenagem a ser moldada e lubrificada para máxima produção.

Nas primeiras décadas do Século XX, surge a Administração Científica, proposta por Frederik Taylor que veio para colocar ordem na gestão dos trabalhadores e trouxe alguns conceitos presentes até nossos dias: colocar o homem certo no lugar certo, estudo dos tempos e movimentos, a ideia de que os trabalhadores são motivados apenas pelo dinheiro, etc.

Na sequência histórica surgiu no início da década de 30, o movimento das Relações Humanas que descobria que a atenção social que se dá aos trabalhadores tinha tanto ou mais efeito do que as alterações ambientais de iluminação, que até então eram as preocupações com o Homem, parte da engrenagem científica que havia sido concebida pelos pensadores anteriores.

Estudiosos, pesquisadores e cientistas se sucederam com novas e diferentes perspectivas sobre o mundo do trabalho, destacando-se a Teoria Sócio-Técnica que buscou restabelecer o equilíbrio entre os aspectos técnicos e as variáveis sociais e humanas no trabalho.

Nos anos 70, experimentos numa fábrica da Volvo na Suécia introduziram uma linha de montagem diferente, em que grupos de operários cuidavam de uma parte da fabricação de um automóvel, sem delimitação rígida de quem fazia o quê. Com o tempo este conceito, adaptado por diferentes produtores, se espalhou por toda a indústria automotiva de modo que hoje as linhas das montadoras de automóveis pouco se parecem com suas ancestrais.

As inovações do mundo do trabalho e da gestão, nunca mais se aquietaram — importações das bem-sucedidas empresas japonesas, como os Círculos de Controle de Qualidade (hoje qualidade total), o Kanban (ou Just in Time), hoje fazem parte da quase totalidade das empresas modernas.

As mudanças com a Era da Informação se aceleraram numa velocidade luminosa, como um tsunami impiedoso para aqueles acostumados com relativa tranquilidade e previsibilidade do passado industrial tradicional. Hoje as regras do jogo são definidas mais pela conectividade globalizada, pelo valor do Capital Intelectual e de Marcas que fazem a diferença do que pelo número de empregados ou de prédios que uma organização contabiliza, mais pelo talento inovador do que pelos anos de experiência ou pela altura do assento ocupado nas hierarquias tradicionais.

Geração do milênio na Guerra dos Talentos

Hoje vive-se a Guerra pelos Talentos, pois estes podem mudar o jogo da noite para o dia, como o fizeram os fundadores da Amazon, Google, e-Bay, Facebook, Microsoft e Apple.

Em paralelo, pesquisas dos Anos 80 e 90 mostravam a conexão causal entre a gestão eficaz das pessoas que lhes propicia um ambiente e clima organizacionais diferenciados e os resultados financeiros das organizações.

O elo se dá por meio do melhor serviço prestado aos clientes, ou seja, funcionários mais satisfeitos geram clientes mais satisfeitos que compram mais e geram melhores resultados para as empresas. Estas descobertas provocaram a explosão do uso de pesquisas de clima organizacional que derivaram para as listas de melhores empresas para se trabalhar e congêneres.

Junte-se estes dois elementos do passado recente do mundo da administração e do trabalho e o trabalhador deixa de ser apenas uma engrenagem ou um número para ser uma equação complexa em que a incógnita é o máximo engajamento gerador de energia criativa e produtividade. Para resolver este problema, as organizações, por meio de seu pessoal de Recursos Humanos, também conhecido como Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, etc e de consultores especializados, procuram a chave para mobilizar seus talentos, para que ofereçam aquele algo mais.

Na esteira destas indagações, chega uma nova geração ao mundo do trabalho, batizada como a “Geração do Milênio”, com novas expectativas, necessidades e exigências. A remuneração não deixou de ser importante como nos tempos da Administração Científica de Taylor, mas a ela se somaram a demanda por oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento de um lado, e a qualidade de vida, ou o equilíbrio da vida pessoal e profissional, de outro, com muito destaque.

Durante a famosa “bolha” das empresas embrionárias Ponto.Com, como algumas citadas acima, ficaram famosos os ambientes de trabalho que mais se pareciam (e ainda parecem em alguns casos) com um parque de diversões ou o quarto de seus colaboradores. Além disso, esquemas de “home office” para atender à crescente força de trabalho feminina, e os horários flexíveis para atender a outras necessidades dos colaboradores, são apenas alguns exemplos de formas para se atender às expectativas do Sr. e Sra. Talento, disputados a peso de ouro no mercado de trabalho.

Ainda assim, os trabalhadores e trabalhadoras de nosso tempo clamam pela conciliação de suas vidas pessoais (vida social, familiar, educação, etc) e profissional, basicamente definida pela dedicação de seu tempo a sua atividade laboral remunerada.

Importante lembrar que a competitividade trazida pela globalização e busca incessante e gananciosa de crescimento para os acionistas, apertaram o cinto do mundo do trabalho – menos gente fazendo muito mais do que antes, com padrões de exigência desproporcionalmente maiores do que no passado recente pré-downsizings e rightsizings. Consequência: desequilíbrio na vida e estresse.

Então como conciliar as vidas pessoal e profissional?

Prefiro responder com uma indagação: existem duas vidas separadas? Somos dois seres independentes? Aquele que entra no início do expediente e sai ao seu final é uma pessoa e o que passa o resto do tempo “conosco” tem outra natureza?

É viável, como querem ou acreditam alguns, deixar do lado de fora da catraca de entrada na firma, nossos problemas pessoais? E será que nós logramos descarregar todos os problemas do trabalho na portaria da empresa para chegarmos em casa, escola ou academia aliviados daquele peso?

Quando falamos em conciliar estas duas vidas parece que estamos dizendo – “como posso viver de fato minha vida pessoal apesar de ter que exercer uma profissão que viabilize o pagamento de todas as contas da primeira?”. Será que não estamos nos colocando como vítimas da vida profissional e acabamos por acreditar que não conseguimos ser os protagonistas de nossas vidas pessoais?

Se temos apenas uma vida que nos foi dada um dia por nossos pais, não podemos dividi-la pois somos um ser indivisível, pelo menos, enquanto não encontrarmos pela frente um Jack, o Estripador.

É a vida do José que tem uma família de classe média, que curte uma academia para se manter em forma, que trabalha como Analista de RH numa grande empresa de ritmo alucinante, implicando inclusive em viagens e muitas horas extras. José cursa sua pós-graduação à noite, inglês aos sábados e tem uma namorada com quem pretende se casar quando conseguir mais umas duas promoções, e por isso ele estuda tanto. Ele sabe que precisa se diferenciar na competição por novas oportunidades em seu emprego, ou sair para procurar outro que acelere a realização de suas pretensões, caso a namorada passe a pressionar mais pelo casamento!

Amigo de infância do Zé, o Joca nasceu no mesmo bairro e depois de acabar com dificuldade o segundo grau e um curso profissionalizante, ingressou numa fábrica nas proximidades de casa. Lá, Joca se firmou como operário semiespecializado, trabalhando em turnos de revezamento que nunca lhe permitiram fazer uma faculdade, não que isso fosse tão importante. Os fins de semana, quando não trabalha, são divididos entre a pelada com os colegas da firma e o passeio com a noiva com quem vai se casar quando receber o PPR do ano que vai ser 20% maior do que o ano anterior. Sua felicidade com o emprego estável, o casamento e a casinha que financiou em 20 anos é completa.

Ambos, Joca e Zé, lutam pela mesma felicidade por caminhos e ambições diferentes, com destinos finais distintos. Ambos conciliam as múltiplas facetas de suas vidas com graus de dificuldade variados, definindo suas prioridades com base em seus valores e motivações.

Somos protagonistas de nossas vidas quando definimos nossa missão pessoal, nossos valores, os papéis que queremos desempenhar, os outros que nos são significativos, e baseados em tudo isso, definimos nossas prioridades, seja no campo pessoal ou no profissional. Nós é que optamos, com total livre-arbítrio, por estudar mais e desenvolver mais competências, para ascendermos mais rapidamente na hierarquia, visando a um status profissional e social diferenciados em relação a outras pessoas.

Claro que o livre-arbítrio não sai de graça. As escolhas que fazemos trazem consequências, como conflitos de agenda, notas baixas na pós, desentendimentos com as pessoas amadas, desequilíbrio físico pelas academias desmarcadas e estresse pelos desgastes com chefes e pares.

Contudo, os Josés que almejam mais do que os Jocas, podem reclamar de suas escolhas e até reformulá-las, mas a conciliação que devem buscar é entre as prioridades que definem para sua única vida, a vida do José ou do Joca.

O desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos

Então, parece que o segredo não é como conciliamos duas vidas separadas, mas como ordenamos as prioridades de nossa vida, com tudo que faz parte dela. Quando tomamos decisões, estamos fazendo escolhas. As escolhas implicam necessariamente em deixarmos algumas coisas, atividades ou pessoas de lado para nos dedicarmos a outras que nos parecem mais importantes. Até aí tudo bem, mas as escolhas que fazemos têm impactos de curto e de longo prazo.

Quando desistimos do curso de inglês que já vem nos desafiando há anos, para dedicar mais à pós-graduação e ao trabalho na multinacional americana, estamos parando o cronômetro da promoção almejada, pois esta competência de idiomas provavelmente será a mais crítica para o desempate quando aparecer uma oportunidade.

Quando abandonamos amigos e outros significativos em nossas vidas para nos enterrarmos de corpo e alma no trabalho, frustramos aqueles que nos amam e que um dia nos foram e serão necessários e importantes. Todas as escolhas têm sempre os dois lados – prós e contras. Não fossem estes dois lados, tudo seria bem mais fácil, teríamos apenas que escolher as opções que só tem os prós e descartar as demais.

Por estes motivos, além do embasamento por pesquisa de informações fidedignas sobre o dilema que queremos resolver (por exemplo, o que é mais importante para o mercado de trabalho em meu campo profissional: pós-graduação ou inglês), o verdadeiro fiel da balança de nossas prioridades é o peso que damos a nossos valores e motivações.

A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia.

Este nosso cotidiano não é fácil, mas dele devemos ser os protagonistas ou atores principais, além de roteiristas, diretores e produtores pois, sejamos Josés ou Jocas, queremos ser um sucesso de público e de crítica e ninguém gosta de ver um filme em que só trabalham vítimas do desequilíbrio entre duas vidas artificialmente divididas como em um filme “trash” de terro

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A autenticidade não faz você um líder melhor

Autenticidade é, em última análise, o atributo percebido pelos olhos de quem vê, ou o que todos veem (que é o que a maioria das pessoas observa em outra pessoa, independentemente de ela ter o atributo ou não). Não há outra maneira de comprovar. Para ser um líder autêntico, é necessário que a pessoa pareça autêntica para os outros, provando que não está fazendo de conta ou representando um papel.

Mas o problema com a autenticidade é que ela não tem nenhuma relação com o potencial real de liderança. Claro, em uma época em que a maioria dos líderes parecem falsos e intercambiáveis ​​em termos de fundo, políticas e retóricas, aquele que surge agindo como quem realmente é, consegue se destacar dos demais. No entanto, os líderes mais carismáticos – e lembre-se que é difícil de se encantar com alguém se você não concordar com suas opiniões – continuam a ser eles mesmos depois que chegam ao poder. Porém, sua autenticidade deixa de ser útil quando a tarefa não é mais a busca por apoio para conquistar um cargo de autoridade, e passa a ser a busca pela efetiva gestão e construção de uma equipe de liderança hábil, de modo a realizar decisões importantes e gerenciar com competência.

Como a biografia de qualquer líder populista ou ditador carismático irá mostrar, uma proporção considerável de líderes autênticos são acompanhadas de personalidades narcisistas e de psicopatas. Líderes com esse perfil buscam o holofote e fazem com que a maioria das pessoas adorem a ideia da autenticidade ser um ingrediente-chave para uma liderança eficaz. O único problema é que a avaliação feita pelos observadores confunde-se com o real potencial dos candidatos à liderança, que nada têm a ver com a sua capacidade de exibir seu carisma.

As avaliações de personalidade são ferramentas extremamente úteis para predizer, com significativa validade, a performance e o comportamento que um determinado profissional terá no ambiente de trabalho. Os instrumentos Hogan foram desenvolvidos para o mundo corporativo e são mais efetivos para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão de gestores, coaching, desenvolvimento e equipes, entre outros.

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Tendências narcisistas como o “pau de selfie” deveriam ser banidas

Faz pouco mais de 100 anos desde a declaração polêmica de Sigmund Freud de que o narcisismo não é só normal, mas também um traço de personalidade onipresente. “Amar a si mesmo”, argumentou Freud, é o “complemento libidinal ao egoísmo do instinto de auto-preservação”. Em outras palavras, nós evoluímos como animais egoístas, porque o nosso amor-próprio é parte da nossa caixa de ferramentas de sobrevivência adaptável. A sobrevivência do mais apto é também a sobrevivência do auto-obcecado, e na era da celebridade moderna, quem precisa da ciência para considerar que a declaração de Freud não é tão controversa?

No entanto, Freud também observou que quando os níveis de narcisismo são muito altos, eles se transformam em um vício, impedindo nossa capacidade de amar ou sentir empatia pelos outros, e minando a nossa capacidade de conviver com as pessoas. Como até mesmo os darwinistas radicais sabem, quem se importa se o motivo final é (egoisticamente) transmitir os nossos genes, se precisarmos (altruisticamente) cooperar com os outros para sermos capazes de conseguir isso?

Na verdade, mesmo no mundo tecnológico que vivemos hoje, ainda é necessário encontrar um parceiro quando se trata de passar adiante os nossos genes. Nossos descendentes poderão desfrutar de melhores oportunidades, se tivermos uma forte rede de apoio social, que exige cuidar dos outros para que eles possam cuidar de nós. Assim, embora um pouco de narcisismo possa ser vantajoso, em doses extremas se torna patológico e disfuncional. E se isso é verdade e problemático no nível individual, tem consequências muito mais graves no nível coletivo: uma sociedade de egoístas, pessoas anti-sociais geralmente será superada por uma sociedade mais cooperativas e altruísta. Ao contrário da década de 1980, todos sabem disso agora.

Essa reflexão levanta a questão sobre se o advento de tecnologias recentes, como smartphones e mídias sociais, podem estar impulsionando nossas tendências narcisistas além de um nível saudável, e em detrimento da sociedade em geral. Considere o caso do “pau de selfie”, nomeado pela revista Time como uma das melhores invenções de 2014, declarado como um item obrigatório para as férias pelo Business Insider, e fortemente regulamentado na Coréia do Sul, onde há até uma multa para usuários não registrados.
Não é nenhuma surpresa que inúmeros guias irônicos foram publicados orientando as pessoas sobre como não morrer enquanto tiram uma selfie; incluem não estar perto de animais perigosos, no meio de um desastre natural, ou em cima de um trem de alta velocidade. Os usuários que utilizam o “pau de selfie” precisam ser lembrados que estão vivendo no mundo físico.
Não é novidade que evidências científicas indiquem que a atividade de mídia social é maior em narcisistas, que tendem a postar mais conteúdo auto referencial, incluindo imagens. Uma pesquisa descobriu que a atividade de tirar selfie é um indicativo narcisista mais presente nos homens. Em outro estudo, homens que postam selfies também são identificados como mais abusadores e autoritários. Essas pesquisas estão alinhadas com as descobertas de avaliações científicas recentes que apontam os homens como sendo mais narcisistas do que as mulheres. Além disso, selfies focadas na própria aparência física das pessoas têm sido associadas ao narcisismo vulnerável, uma forma neurótica ou insegura do narcisismo caracterizada por níveis mais frágeis de auto-estima e da necessidade constante do indivíduo ser querido e aprovado pelos outros.
Será que os “paus de selfies” são atraentes apenas para os narcisistas, ou pode ser que na realidade são eles que estão incentivando o narcisismo das pessoas? Não sabemos ainda. Mas a maioria dos hábitos humanos é  produto de efeitos recíprocos entre disposições e experiências ambientais, sugerindo que as pessoas narcisistas podem de fato ser mais vulneráveis ​​à síndrome do selfie, e que sucumbir a ela, por sua vez, tornam as pessoas mais narcisistas. Além disso, a ausência de evidência não implica uma evidência de ausência, por isso há indiscutivelmente razões para sermos cautelosos antes de endossarmos ou celebrarmos atividades que podem prejudicar toda uma geração a longo prazo: este é o argumento feito por aqueles que equiparam nossos vícios digitais para a época dos fumantes, quando as pessoas sopravam baforadas de nicotina alegremente sem consciência das consequências.

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