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Fui demitido! O que foi que eu fiz de errado?

Por Roberto Santos

Vivemos tempos difíceis de crise global, em grande parte provocada por altos executivos incompetentes, que saem provavelmente milionários de suas empresas concordatárias, enquanto deixam amargos saldos nas contas e nas carreiras do pessoal que entra na temida “redução de quadro” ou seu eufemismo mais moderno – a reestruturação!

Dentro das amarguras sentidas pelas pessoas que recebem o cartão vermelho se encontra o sentimento de: “onde foi que eu errei?”, “por que eu?”, “foi algo de errado que eu fiz ou algo de certo que eu deixei de fazer?”. O sentimento de culpa abala mais algumas pessoas do que outras porque aquelas de natureza excessivamente autocrítica, tendem a pensar sempre nos erros que elas cometeram.

Esses indivíduos podem passar semanas ou meses, repassando todos seus últimos passos, contatos, avaliações, papos de corredor, olhares do chefe e os mínimos sinais que podem ter ignorado para evitar o pior e reverter a situação. Muitas vezes, a busca infrutífera da causa maior do desastre em sua carreira, faz com que a imaginação fértil leve essas pessoas a fantasias das mais absurdas, quase que paranoicas, para encontrar a razão de sua pena capital naquele emprego.

Outras pessoas, menos ou quase nada autocríticas, que geralmente já praticam os esportes de fofoca à distância e de crítica venenosa ao alvo, na mesma situação de demissão de seu emprego, vão enxergar todos os defeitos de quem as demitiu e da empresa que pode ter lhes garantido o sustento por vários anos.

Provavelmente, são essas pessoas que quando vão participar de um processo seletivo, tratam de logo acusar a tudo e a todos pela sua injusta demissão. E, certamente, serão elas que reclamarão dos entrevistadores e criticarão as empresas que não as contratam. Estas pessoas acabam racionalizando que são ignorantes ou cegos os selecionadores que não enxergam seu incrível potencial. Na realidade, são sábios e videntes os entrevistadores que evitam atrair para seu quadro pessoas com este desvio de personalidade.

Onde estaria a verdade? A culpa seria toda de quem é demitido ou de quem demite?

Seria tão fácil se as respostas a essas questões fossem assim tão simples – a culpa está nesse ou naquele. Claro que não se deve descartar os casos de má fé e desonestidade comprovadas, tanto de quem é demitido por causas justas, quanto de quem demite para facilitar suas vidas, eliminando “sombras”. Esses casos mais transparentes deveriam ser levados à Justiça, para aqueles que ainda têm alguma fé naquela ceguinha, segurando uma balança desregulada por pessoas de mau caráter.

A verdade geralmente se encontra no meio do caminho. Nos cartórios se encontram culpas de quem é demitido por alguma incompetência técnica ou comportamental e culpas de quem demite pelos motivos errados e da forma mais inapropriada.

Os três momentos da verdade da gestão de pessoas são aqueles da contratação, do reconhecimento (recompensa e/ou promoção) e aquele da demissão. A empresa que autoriza ou é leniente com gestores que contratam por favoritismos (formação de quadrilha), que reconhecem e aumentam os salários de quem lhes adula mais (corrupção ativa) e que demitem para se livrar de quem lhes cobra resultados e postura de líder íntegro (queima de arquivo), estão propagando e incentivando crimes silenciosos que minam suas estruturas e seus resultados.

Somos humanos e erramos, porém os estúpidos repetem seus erros por não aprenderem com os feedbacks que recebem de colegas e chefes bem-intencionados. Arrogantemente, escutam apenas os elogios recebidos e filtram 100% das críticas. Estes estão fadados a insucessos seguidos, vendo sua carreira declinar aceleradamente para cargos de importância inversamente proporcional àquilo que insuflam em seus egos.

Há os autoflageladores de plantão, que se dedicam a procurar sempre alguma culpa em si mesmos por seu insucesso, cegando-se a evidências objetivas de cortes de custos drásticos para sobrevivência da própria empresa. Essas pessoas costumam subestimar os critérios de desligamentos mais objetivos que lhes são comunicados pelo empregador, como: primeiro os solteiros, depois os casados sem filhos, em seguida os casados em que um dos cônjuges tem uma renda razoável, enfim critérios muitas vezes totalmente dissociados de suas mancadas ou de seu desempenho insuficiente.

A esse último grupo caberia refletir no efeito devastador que esta caça às bruxas internas pode ter sobre sua autoestima. Essa é essencial como combustível para batalhar por uma recolocação. Aceitar as explicações objetivas da empresa quando as avaliações anteriores comprovam que não havia nada de errado com o desempenho é um primeiro passo. Reconhecer, com autocrítica razoável, sua parcela de culpa de algo que poderia ter feito melhor, se preparar para reparar essa falha no próximo emprego e seguir em frente é o único jeito de não se afogar na areia movediça do sentimento de culpa desmedido e fora da realidade.

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Tendências narcisistas como o “pau de selfie” deveriam ser banidas

Faz pouco mais de 100 anos desde a declaração polêmica de Sigmund Freud de que o narcisismo não é só normal, mas também um traço de personalidade onipresente. “Amar a si mesmo”, argumentou Freud, é o “complemento libidinal ao egoísmo do instinto de auto-preservação”. Em outras palavras, nós evoluímos como animais egoístas, porque o nosso amor-próprio é parte da nossa caixa de ferramentas de sobrevivência adaptável. A sobrevivência do mais apto é também a sobrevivência do auto-obcecado, e na era da celebridade moderna, quem precisa da ciência para considerar que a declaração de Freud não é tão controversa?

No entanto, Freud também observou que quando os níveis de narcisismo são muito altos, eles se transformam em um vício, impedindo nossa capacidade de amar ou sentir empatia pelos outros, e minando a nossa capacidade de conviver com as pessoas. Como até mesmo os darwinistas radicais sabem, quem se importa se o motivo final é (egoisticamente) transmitir os nossos genes, se precisarmos (altruisticamente) cooperar com os outros para sermos capazes de conseguir isso?

Na verdade, mesmo no mundo tecnológico que vivemos hoje, ainda é necessário encontrar um parceiro quando se trata de passar adiante os nossos genes. Nossos descendentes poderão desfrutar de melhores oportunidades, se tivermos uma forte rede de apoio social, que exige cuidar dos outros para que eles possam cuidar de nós. Assim, embora um pouco de narcisismo possa ser vantajoso, em doses extremas se torna patológico e disfuncional. E se isso é verdade e problemático no nível individual, tem consequências muito mais graves no nível coletivo: uma sociedade de egoístas, pessoas anti-sociais geralmente será superada por uma sociedade mais cooperativas e altruísta. Ao contrário da década de 1980, todos sabem disso agora.

Essa reflexão levanta a questão sobre se o advento de tecnologias recentes, como smartphones e mídias sociais, podem estar impulsionando nossas tendências narcisistas além de um nível saudável, e em detrimento da sociedade em geral. Considere o caso do “pau de selfie”, nomeado pela revista Time como uma das melhores invenções de 2014, declarado como um item obrigatório para as férias pelo Business Insider, e fortemente regulamentado na Coréia do Sul, onde há até uma multa para usuários não registrados.
Não é nenhuma surpresa que inúmeros guias irônicos foram publicados orientando as pessoas sobre como não morrer enquanto tiram uma selfie; incluem não estar perto de animais perigosos, no meio de um desastre natural, ou em cima de um trem de alta velocidade. Os usuários que utilizam o “pau de selfie” precisam ser lembrados que estão vivendo no mundo físico.
Não é novidade que evidências científicas indiquem que a atividade de mídia social é maior em narcisistas, que tendem a postar mais conteúdo auto referencial, incluindo imagens. Uma pesquisa descobriu que a atividade de tirar selfie é um indicativo narcisista mais presente nos homens. Em outro estudo, homens que postam selfies também são identificados como mais abusadores e autoritários. Essas pesquisas estão alinhadas com as descobertas de avaliações científicas recentes que apontam os homens como sendo mais narcisistas do que as mulheres. Além disso, selfies focadas na própria aparência física das pessoas têm sido associadas ao narcisismo vulnerável, uma forma neurótica ou insegura do narcisismo caracterizada por níveis mais frágeis de auto-estima e da necessidade constante do indivíduo ser querido e aprovado pelos outros.
Será que os “paus de selfies” são atraentes apenas para os narcisistas, ou pode ser que na realidade são eles que estão incentivando o narcisismo das pessoas? Não sabemos ainda. Mas a maioria dos hábitos humanos é  produto de efeitos recíprocos entre disposições e experiências ambientais, sugerindo que as pessoas narcisistas podem de fato ser mais vulneráveis ​​à síndrome do selfie, e que sucumbir a ela, por sua vez, tornam as pessoas mais narcisistas. Além disso, a ausência de evidência não implica uma evidência de ausência, por isso há indiscutivelmente razões para sermos cautelosos antes de endossarmos ou celebrarmos atividades que podem prejudicar toda uma geração a longo prazo: este é o argumento feito por aqueles que equiparam nossos vícios digitais para a época dos fumantes, quando as pessoas sopravam baforadas de nicotina alegremente sem consciência das consequências.

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Quando podemos afirmar que estamos diante de um líder eficiente?

“Qual é o papel do líder como construtor de uma cultura organizacional? Quando é que uma equipe se torna eficiente?”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Não sei se suas perguntas se referem à sua reflexão sobre seu próprio exercício de liderança ou se visa avaliar pessoas em posição de gestão da área/empresa em que você trabalha, mas elas são muito pertinentes.

Eficiente ou eficaz?

Antes de respondê-lo cabem algumas definições de termos relativos à sua pergunta: líder eficiente ou eficaz?

Há vários anos, encontrei uma definição diferenciadora destes dois conceitos que uso até hoje. Eficiente é quem faz certo as coisas, ou seja, que executa suas tarefas e responsabilidades atendendo aos padrões e indicadores de performance definidos para a posição: prazo, qualidade, custos etc. Eficaz é aquele que faz certo as coisas certas, isto é, que delega o que deve ser realizado por pessoas em outros níveis na organização e que cuida das prioridades importantes e não apenas ao urgente ou o mais fácil de se fazer.

Líder ou chefe?

Outra diferenciação é líder ou chefe. Muitas vezes, atribuímos este título genérico de “líder” a todos aqueles que estão no topo de um organograma ou exercem um cargo de chefia, mas na vida real, sabemos que há muitos chefes que não podemos chamar de líderes, pois limitam-se meramente a exercer a autoridade que lhe é conferida de forma autoritária e sem considerar a sustentabilidade da motivação de seus subordinados. Quando juntamos os dois elementos, poderíamos reescrever seu questionamento para:

“Quando estamos diante de um Líder Eficaz, que contribui para a construção da cultura organizacional para tornar sua equipe eficaz?”

Os atributos ou competências básicas deste Líder são:

(1) Capacidade de apontar uma Visão de Futuro alinhada à estratégia da organização e à cultura organizacional necessária para atender a estratégia;

(2) Competências técnicas em uma área relevante ao negócio da empresa em que atua;

(3) Capacidade de julgamento e tomada de decisão oportuna para realizar de forma eficaz as ações que levaram a equipe na direção da ação apontada;

(4) Integridade, que é a característica mais importante para diferenciar os verdadeiros líderes e refere-se ao tratamento justo e equitativo dos liderados, sem favoritismo, com respeito e consideração autêntica de suas necessidades e aspirações.

Lembro uma máxima que é derivada de pesquisa com milhares de trabalhadores: “as pessoas não deixam as empresas, elas deixam os chefes” – líderes eficazes são ainda humildes para reconhecer seus erros e ampliar suas competências e, por isso, contribuem para a realização de resultados sustentáveis para a organização em que atuam.

Espero tê-lo ajudado em suas reflexões e que você seja um Líder Eficaz e possa ter Líderes Eficazes como chefes.

Com Vya Estelar

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Relatório Judgment prevê relação entre tomada de decisões e performance

A Hogan colaborou recentemente com uma empresa de mineração e materiais diversificados para identificar características pessoais associadas à tomada de decisões relacionada ao trabalho em cargos de operação e manutenção. O objetivo era mostrar que o Relatório Hogan Judgment (baseado em fatores cognitivos e não cognitivos relacionados à tomada de decisões e à reação a feedbacks) preveria uma performance segura e uma boa tomada de decisões na indústria de mineração e materiais.

Esse processo de validação de critério consistiu em um número de passos. A pesquisa começou quando funcionários de operações e manutenção, de gerentes e superintendentes a operadores e vendedores, responderam o inventário Hogan Judgment. Em seguida, os superiores destes funcionários avaliaram cada um deles com um Formulário de Avaliação de Desempenho, gerando classificações gerais de desempenho, tomada de decisão relacionada ao trabalho e habilidade cognitiva. Os supervisores também tiveram a oportunidade de oferecer comentários escritos sobre cada funcionário, suas fortalezas e pontos de desenvolvimento relacionados à tomada de decisão no trabalho.

Quatro escalas de avaliação do Hogan Judgment, que avaliam tendências de tomada de decisão, mostraram correlações consistentes e estatisticamente significativas com várias avaliações de desempenho dos supervisores. Indivíduos classificados como Estratégicos quanto à abordagem em decisões, Cabeça Fria ou de Engajamento Genuíno quanto à reação ao feedback negativo, e geralmente Receptivos a Feedback de decisões malsucedidas tenderam a ter maiores índices de performance que os indivíduos classificados como Táticos quanto à abordagem em decisões, Defensivos ou Superficiais quanto à reação ao feedback negativo, e geralmente Resistente ao Feedback.

Além disso, aqueles que tinham uma maior Receptividade ao Feedback de forma geral tenderam a ser classificados por seus supervisores como:

No geral, esse funcionário toma boas decisões no trabalho (.33*)

Engaja-se no feedback para resolver problemas (.30*)

Toma boas decisões sob circunstâncias ambíguas (.31*)

Toma boas decisões sob circunstâncias estressantes (.43**)

* A correlação é significativa no nível .05; ** A correlação é significativa no nível .01

Essas descobertas são realmente animadoras. A próxima fase é expandir a amostra e continuar a pesquisa nos níveis executivos. Esperamos voltar em breve com resultados ainda mais impressionantes!

Com Hogan Assessments

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Decisões, decisões, decisões

Por Darin Nei

A caminho da conferência da Human Resources Professional Association, em Toronto, estava lendo o popular livro, The Signal and the Noise, do estatístico Nate Silver. Caso não esteja familiarizado com o livro ou o autor, Silver tem interesse na aplicação de probabilidade e estatísticas no entendimento de predições e tomadas de decisão usando exemplos do mundo real. É provável que esteja um pouco atrasado para a festa, mas para um nerd autoproclamado como eu, é uma leitura fascinante e algo que recomendaria.

Enquanto estava lendo o livro, houve uma frase que ressoou em mim – “Onde quer que haja um julgamento humano há potencial para viés”. Como psicólogo industrial e organizacional, não pude deixar de relacionar o trecho ao local de trabalho. Foi em algum lugar a 35 mil pés acima do Lago Erie que me dei conta; a qualidade das decisões que tomamos está diretamente relacionada a quão bem desempenhamos nossos trabalhos. De fato, é provável que isso seja um dos maiores determinantes de nosso desempenho organizacional. As pessoas e os negócios mais bem sucedidos são aqueles que tomaram as decisões certas na hora certa.

Não importa de qual trabalho estamos falando ou qual nível de uma empresa estamos considerando, a habilidade de tomar boas decisões está diretamente relacionada ao seu sucesso. Os bartenders devem decidir quando parar de servir um cliente bêbado. Engenheiros precisam tomar decisões sobre onde reforçar a estrutura dos prédios. CEOs precisam tomar decisões sobre a visão da empresa para o futuro. Tudo se trata de decisões.

Apesar de ser verdade que todos os julgamentos humanos estão submetidos a vieses, também sabemos que os humanos são previsíveis. Entendendo nossos próprios vieses, devemos estar aptos a tomar decisões melhores, ter uma habilidade de julgamento melhor. Há três componentes principais relacionados à tomada de decisão.

A primeira é o entendimento de como as pessoas processam informações. Algumas são boas em trabalhar com números, outras são melhores com palavras. Se soubermos como as pessoas processam informações, podemos entender a base de conhecimentos usada para chegar a uma decisão.

O segundo fator é o entendimento que enviesa nossas decisões. Algumas pessoas são enviesadas para maximizar recompensas, enquanto outras são voltadas a minimizar ameaças. Alguns preferem pensar a longo prazo e outros pensam no “aqui e agora”.

O terceiro fator é o entendimento de como as pessoas reagem depois de tomar uma decisão. Algumas pessoas tendem a ser mais calmas e receptivas a feedback, outras, por outro lado, tendem a ser mais defensivas e vão negar que haja algum problema com as decisões que tomaram. Como as decisões são sempre tomadas com limitações e restrições, pessoas com boa capacidade de julgamento se diferenciam por estar abertas a feedbacks e incorporá-los em futuras decisões. Em outras palavras, elas aprendem com seus erros.

Silver chega a um ponto importante quando diz que muitas previsões (decisões) falham. Para ter uma chance de tomar decisões melhores, melhorar a qualidade de nosso processo de julgamento e errar menos nas previsões, precisamos de uma perspectiva objetiva do que influencia nossas decisões e como reagimos aos feedbacks.

Com Hogan Assessments

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Tomar melhores decisões: Deixe o fracasso ser seu guia

Por Karina Buvaylik

Todos nós já passamos por isso. No momento de tomar uma decisão importante, fazemos uma escolha e falhamos. Em alguns casos, essas decisões podem custar uma boa noite de sono. Em outros, podem custar bilhões. Pense no caso da 20th Century Fox, um dos maiores estúdios de cinema dos Estados Unidos, que deu a George Lucas os direitos totais de merchandising dos filmes da franquia Star Wars por apenas US$ 20 mil. Erros acontecem, mas a maneira como lidamos com eles determina como sua inteligência é percebida pelos outros.

Com isso em mente, aqui vão algumas ideias para lidar com os erros com sagacidade e utilizá-los para fazer julgamentos melhores no futuro.

  1. Mantenha a calma:

“Nem sempre é possível corrigir o erro, mas quase sempre é possível piorar as coisas”, diz Dr. Robert Hogan. Quando as más notícias aparecerem, respire por um segundo antes de reagir. Ser proativo em vez de reativo permite refletir sobre o que deu errado e qual foi o seu papel na decisão.

  1. Aceite a responsabilidade:

Ouvir que você está errado não é fácil. Frequentemente, nossa resposta natural é desviarmo-nos, negar e presumir que todos os outros estão errados. Porém, recusar-se a aceitar o feedback negativo pode custar o crescimento pessoal e profissional. Em vez disso, aproveite o tempo para analisar seus erros e usar esse insight para fazer melhores julgamentos no futuro.

  1. Engaje-se com o feedback

Pessoas que aceitam feedbacks negativos tendem a evitar cometer os mesmos erros novamente. No entanto, múltiplos estudos mostram que a maioria de nós evita pedir conselhos porque teme parecer incompetente. Ironicamente, os resultados desses estudos mostram exatamente o contrário. As pessoas tendem a ver como mais competente um profissional que busca seus conselhos.

Falhar raramente é uma experiência agradável, mas não significa que não possa ser benéfica. Aproveite o tempo para avaliar seus erros e permitir que eles o guiem para tomar melhores decisões no futuro.

“É bom celebrar o sucesso, mas mais importante é prestar atenção nas lições do fracasso” – Bill Gates

Com Hogan Assessments

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Tomada de decisão: Como você escuta sua ‘voz interior’?

Por Roberto Santos

Lembram-se do Grilo Falante, o personagem do clássico desenho animado da Disney, e do Pinóquio? Todos nós temos um desses pequenos seres, que algumas pessoas chamam de Consciência, outras de Intuição e outros temem que seja Loucura e não contam para ninguém.

Sócrates, o filósofo grego que viveu há quase 2.500 anos, iniciou sua viagem introspectiva pelo mundo da Filosofia depois de visitar o templo de Apolo e de ter ouvido uma voz interior, que o ajudou a entender a inscrição no portal do templo: “Conhece-te a ti mesmo”. Dessa maneira, percebemos a relação da voz de nosso grilo com a jornada inacabável de procurar se conhecer.

A Voz da Consciência muitas vezes é representada pelos diálogos animados entre anjinho e diabinho, postados ao lado de cada orelha, tendo-nos como espectadores de julgamentos cotidianos: “Devo sucumbir àquela torta de chocolate e começar minha dieta na segunda-feira?” versus “Você sabe que se você não começar já, não vai ser na segunda também”. São vozes censoras que cerceiam nossas ações de natureza mais instintiva, lúdica e prazerosa.

Outros diálogos carregados de dúvidas éticas, cada vez mais raras em meios políticos e empresariais, são escutados com um viés egoísta: “Todo mundo se aproveita quando chega ao Poder, por que vou querer ser o único santo neste bordel?…” e, pronto, nunca mais se volta atrás no uso desonesto dos recursos alheios.

Provavelmente, páginas da História teriam tido destino bem diferente se o vencedor de alguns daqueles diálogos tivesse intenções mais angelicais, altruístas e ancoradas em princípios humanistas mais sólidos.

Também se chama aquela voz interior de intuição, inspiração criativa ou mesmo de manifestações do Divino. “Algo me diz que…” é uma expressão tão comum que nem nos damos conta de seu significado. O que é esse “algo” (ou seria alguém…), que nos diz que devemos aplicar na Bolsa ou no mercado imobiliário? Investir em nossa carreira atual ou dar uma guinada de 180 graus?

Aprendemos que o método correto de decidir as coisas importantes da vida é a Lógica que habita nosso cérebro. Inevitavelmente, ao longo da vida, muitos de nós descobrimos que há decisões que requerem o Sentimento como critério.

Às vezes, ouvimos aquela voz que parece vir de nossas entranhas e nos impulsiona para uma tomada de decisão que não veio do coração ou da cabeça. São aquelas ideias que podem ser divulgadas aos quatro cantos do planeta como lampejos de gênio ou caladas pelas mordaças de nossa censura interior.

Para algumas pessoas, a intuição parece algo mágico, um dom que poucos têm acesso, mas ela não depende tanto de gênios da lâmpada. Na maioria das vezes, ela é resultado do uso eficaz de nossa inteligência e experiências. Contudo, estas pouco valem se não tivermos a disposição ou coragem de darmos ouvidos, testarmos e aprendermos com a voz da intuição.

Muito já se falou sobre a importância de nos aquietarmos para ouvirmos nossa voz interior. Essa recomendação é válida tanto para aproveitarmos as mensagens de nossa intuição como para conectarmos nossa identidade – como nos vemos – e nossa reputação – como parecemos ser para as outras pessoas.

A sobrevalorização que às vezes dedicamos àquilo que nossa voz interior mais narcisista nos diz sobre como somos espertos, sensíveis, maravilhosos, pode ser maléfica quando desligada daquilo que os outros estão tentando nos dizer com seus toques de que parecemos ser ingênuos, bregas e convencidos.

Há também aquela voz mais austera e crítica que nos deixa indecisos e inseguros de nossas emoções e escolhas. Esta pode ser implacável em seu poder de nos fazer pensar mais no que pode dar errado, do que no que pode dar certo com nossos planos. Quando, subjugados por um monólogo interno negativo e derrotista, nos desconectamos de nosso potencial de nos transformarmos e de realizarmos aquilo que nossa intuição sabe que somos capazes.

Esta impressão que provocamos nos outros, seja em nossos melhores dias, como naqueles em que derrapamos em nossas interações, é aquilo que pode nos ajudar a encontrarmos o sucesso ou que pode nos empurrar ladeira abaixo às frustrações da vida.

Nesta encruzilhada entre nos acharmos o rei da tapioca ou a mosca do cocô do cavalo do bandido, é saudável recorrermos ao “caminho do meio”. A crença cega e ingênua de “Polyana” de um mundo cor-de-rosa e tudo vai dar certo, de um lado, ou, por outro, a crença cética, de Leis de Murphy (tudo que pode sair errado sairá), não traz a resposta de que muito precisamos.

A voz de nosso grilo falante nem sempre tem razão, pois, como seus ouvintes, é imperfeita. Ela pode, contudo, nos alertar para perigos e apontar caminhos que nossa razão não vislumbra. Entretanto, ela precisa ser adestrada para que não nos iluda com viagens do Ego ou que não cancele nossos voos mais altos, quando ainda estamos planejando a decolagem.

A resposta, pelo ideal filosófico de Sócrates, é que o início da Sabedoria advém do “saber que nada sabemos” e, por isso, reconhecendo nossa ignorância essencial, devemos seguir a jornada do autoconhecimento, num diálogo aberto e franco com nossa voz interior, na busca de nossa verdade.

E você, como está escutando sua voz interior?

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Quanto tempo de entrevista leva para decidir por um candidato?

Qual é o poder da primeira impressão em uma entrevista de emprego? Um estudo publicado pelo Journal of Occupational and Organizational Psychology mostra que nem sempre a primeira impressão é a que fica. Mas então quanto tempo realmente leva para um empregador tomar uma decisão quando é o encarregado em avaliar a seleção de profissionais?

Enquanto 40% dos entrevistados disseram ter tomado a decisão depois de 15 minutos de entrevista de emprego ou apenas depois que a entrevista terminou, 60% dos entrevistadores disseram que tomaram a decisão nos primeiros 15 minutos. Entre eles, aproximadamente 26% se decidiram nos primeiros cinco minutos e apenas 5% tomaram a decisão no primeiro minuto. Ou seja, um grupo muito pequeno de empregadores tomam decisões baseadas apenas nas primeiras impressões.

A estrutura da conversa influencia

Entrevistadores que usam uma lista de perguntas feitas a todos os candidatos levam mais tempo para se decidir. Por outro lado, os que usam uma abordagem mais informal, muito focada na qualidade do relacionamento, se decidiram mais rapidamente.

O estudo também revelou que os entrevistadores veteranos são mais propensos a tomar decisões rápidas. Os menos experientes, no entanto, são mais influenciados pelo relacionamento construído com o candidato.

Ainda segundo o estudo, é mais comum que os empregadores passem mais tempo analisando os candidatos em etapas anteriores do processo seletivo e não apenas no final.

A pesquisa foi feita com base em entrevistas de 166 empregadores com 700 estudantes de uma universidade dos Estados Unidos. Todos estavam disputando empregos reais e passaram por entrevistas de 30 minutos.

O uso de outras ferramentas de seleção, além da entrevista, na seleção de profissionais ajuda na contratação de candidatos mais qualificados e com destaque em sua área de atuação. Testes de personalidade modernos são capazes de mapear as mais diversas características de candidatos, evitando os gastos com contratações erradas.

Com Entrepreneur

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