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O que acontece nos bastidores de uma seleção de pessoas

O RH erra? Claro, o RH erra. Nem sempre o RH segue boas práticas – e quando se trata da seleção de pessoas isso se torna um tema ainda mais pantanoso. Está aí o recente caso da norte-americana Susan Fowler, que relata sobre como diferentes episódios de assédio foram completamente ignorados pela área de Recursos Humanos da empresa.

Infelizmente, essas práticas não são tão incomuns. Veja abaixo algumas situações –que não deveriam—mas ainda são registradas – contadas por uma profissional de RH com 15 anos de experiência de mercado ao site Business Insider:

  1. Todo candidato tem seu passado vasculhado.
    Essa não é exatamente uma surpresa: todas as referências do candidato serão verificadas a fim de que o currículo seja validado. Mas além disso, selecionadores também procurarão informações via conhecidos ou outros profissionais de RH que trabalharam com o candidato.

O objetivo é reunir o máximo de informações sobre os hábitos de trabalho da pessoa, sua personalidade no trabalho, aptidão, entre outras características.

Outra forma de tentar saber tudo do candidato? Mídias sociais.

Se você está procurando emprego, faça uma boa revisão nas informações que você postou nas mídias sociais e mantenha seu Linkedin atualizado e, de preferência, evite falar da sua empresa anterior ou atual, chefes e colegas nas mídias sociais – principalmente criticar e reclamar. Por mais que você tenha razão, as mídias sociais não são o local certo para tratar desses problemas.

  1. Você tem filhos? Sim, isso ainda pode ser um problema.
    Ainda que seja ilegal um selecionador recusar um candidato por ter filhos, essa seleção acaba sendo comum – e muitas vezes é realizada de maneira inconsciente, principalmente onde a cultura organizacional da empresa incentiva longas horas extras e dedicação extra fora dos horários convencionais de trabalho.

Alguns recrutadores (principalmente os que não têm um bom conhecimento legal) acabam tendo um comportamento discriminatório na hora da seleção, e podem evitar candidatos com um excelente potencial. Neste caso em particular dos filhos, as mulheres acabam sendo preteridas nas seleções.

  1. A negociação salarial.

Durante a negociação salarial, o gestor geralmente inicia a oferta com o menor salário – dentro da faixa salarial para aquela determinada vaga e também considerando a remuneração atual do(a) candidato(a).  A oferta do salário varia a partir de uma série de fatores – desde a experiência do candidato, até os pontos a serem desenvolvidos para que ele se aproxime ao máximo das qualificações exigidas pelo cargo e, principalmente, a raridade de um perfil buscado pela empresa – ou seja, a leia da oferta e procura age aqui de forma importante.

  1. As demissões acordadas são mais comuns do que você imagina.

Se um empregado pede demissão, ele perde a maior parte dos benefícios que receberia se fosse demitido. Então, do ponto de vista financeiro para a empresa, é melhor que o empregado peça demissão. Mas será que um gestor é capaz de provocar a saída de um empregado?

Sim, isso acontece –obviamente, neste caso essa pressão não vem do RH, e sim do gestor direto do profissional. É aqui que mora o perigo de a “pressão” se transformar em assédio moral que pode gerar um processo legal contra a empresa e o RH acaba sendo envolvido, se não se posicionar preventivamente.

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Entenda a importância das competências na seleção de pessoas e no desenvolvimento da carreira

As competências têm se tornado uma das melhores medidas para a seleção de pessoas. Mas como usá-las de forma assertiva, utilizando esse conhecimento para prever o comportamento do futuro empregado no trabalho? Como abordar esse tema dentro da empresa? Não é à toa que, com 66 artigos publicados sobre o tema.

Veja aqui o que já preparamos sobre o assunto:

Como fazer uma boa entrevista por competências?

A metodologia mais indicada para fazer uma boa entrevista por competências é aquela que permite ao candidato dar exemplos concretos de como ele lidou com situações do passado –essa é uma maneira eficiente de predizer como aquele candidato deverá se portar no futuro. Acima de tudo, o empregador deve sempre tentar avaliar as competências como indicativos do potencial de desenvolvimento do candidato no futuro. Leia o artigo completo, de autoria de Roberto Santos, aqui.

Desenvolvimento de líderes X Competência

Neste sentido, e quando se fala no desenvolvimento potencial de futuros líderes, encontramos aspectos que podem determinar o futuro da organização. Para desenvolver uma liderança preparada para o futuro, é preciso identificar as principais competências dos talentos que podem ser desenvolvidos para a liderança e apostar no desenvolvimento desse potencial. Neste artigo, o CEO da Hogan Assessments, Thomas Chamorro-Premuzic, aponta quais são os principais erros que cometemos na hora de desenvolver a liderança.

Mas afinal, o que a ciência diz sobre o potencial de liderança?

Nesse artigo, Thomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, aborda o potencial de liderança, quais são os principais mitos da questão da liderança, bem como o papel do coaching em melhorar as competências da liderança em até 20%. Leia mais aqui.

Identificando equipes de alta performance

Da mesma maneira que é preciso desenvolver competências individuais, também é preciso identificar as competências de um grupo para transformar essa equipe em um time de alta performance. Veja aqui como desenvolver times de alta performance, e como evitar os erros mais comuns cometidos pelos gestores.

O que as competências tem a ver com talento?

Talento e competências andam lado a lado. Os profissionais mais talentosos unem a paixão e uma boa dose de competências para tornarem-se profissionais de alta performance. Neste artigo, entenda como atrair talentos, e saiba como apurar as competências é primordial para escolher a pessoa certa, para a função certa.

Controle emocional também é uma competência

As competências não estão ligadas apenas à habilidade de resolver problemas, mas também à forma como um profissional lida com suas emoções – o controle emocional também é uma competência. E as competências emocionais estão totalmente ligadas ao desempenho no trabalho e à reputação dentro da organização. Leia aqui e aqui dois artigos sobre o tema.

O que a competência tem a ver com a eficiência na liderança?

Para Roberto Santos, um líder tem quatro competências primordiais: visão de futuro, competências técnicas, capacidade de julgamento e integridade. Leia aqui o artigo completo e entenda como essas quatro competências são determinantes para a escolha de um líder. Competências, aliás, aliadas ao caráter, determinam a habilidade de gerar resultados, a maneira como o profissional se comporta no trabalho, como obtém esses resultados e seus valores – as competências também são uma abordagem válida para compreender quando um líder é ruim. Saiba mais aqui.

Educação gerencial: por onde começar

Neste artigo, Roberto Santos aborda como a experiência aponta para quatro pilares que devem sustentar um programa gerencial de resultados: o autoconhecimento, e o conhecimento do outro, que viabilizam a capacidade de liderar. Estes três, juntos, servem de base para as competências de gestão típicas (planejamento, organização, controle, etc) que viabilizam a contenção de toda estrutura de educação executiva. Entenda mais sobre a relação das competências com a educação gerencial aqui.

Por fim, as competências também precisam ser consideradas na avaliação de desempenho de um funcionário. Os processos de avaliação de desempenho diferem muito entre as empresas. Variam desde conversas desestruturadas, subjetivas, misturando aspectos pessoais e profissionais de modo inadequado, até sistemas puramente quantitativos onde o que conta é apenas saber se as metas previamente estabelecidas foram ou não atingidas. Neste artigo, Roberto Santos explica como as competências estão presentes neste processo. Leia aqui.

Já é possível fazer uma seleção de pessoas baseada em competências, e utilizando não apenas entrevistas, como também avaliações baseadas em décadas de estudo e ciência. A Hogan lança a plataforma Configure, uma solução para aplicação de relatórios de seleção totalmente customizável, e com modelos prontos para 9 famílias de cargos, cobrindo 8 competências-chave para o sucesso.

Inicie a seleção imediatamente. Clique aqui e saiba mais.

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As competências ainda estão vivas?

Por Thomas-Chamorro Premuzic, CEO da Hogan Assessments

Mais de 40 anos se passaram desde que David McClelland propôs que a melhor forma de prever a performance no trabalho de um candidato é dar foco às competências, ao invés da inteligência. Essa crítica do movimento em torno do QI estava baseada em um fato já bem estabelecido, de que a performance passada era um excelente indicador da performance future de um profissional. Se você quer saber o quão bem alguém dirige um ônibus –argumenta McClelland- faça essa pessoa dirigi-lo, e não dê um teste de QI.

Ainda que essa ideia tenha sido o pontapé para o movimento em torno das competências, e tenha levado vários profissionais de RH basearem seus descritivos em torno das competências, bem como as entrevistas de seleção, os argumentos originais de McClelland não são tão relevantes no mundo de hoje, e há três razões para isso.

Primeiro, na busca por predizer a performance future, empregados são geralmente forçados a avaliar o seu potencial ao invés de talento. Em outras palavras, se você está interessado em colocar em evidência o talento, antes que qualquer um o veja, então você precisa ser bom em medir a habilidade de uma pessoa em desenvolver o talento no futuro. Isso é particularmente importante quando os candidatos são muito junior, ou não têm qualquer experiência.

De fato, em alguns momentos os candidatos terão um passado muito parecido – por exemplo, ao recrutar novos funcionários de uma mesma instituição de ensino. Como resultado, a performance passada não é tão acurada em prever a performance future, e mesmo que haja algum critério de exclusão, o selecionador ainda terá a tarefa de diferenciar os candidatos entre melhor qualificados –mas sem qualquer experiência.

Segundo, ainda que vivamos em uma economia baseada em conhecimento, as empresas não mais pagam um prêmio extra por aqueles funcionários que já sabem – pelo contrário, buscam aqueles que têm capacidade de aprender. Os esforços de aquisição de talentos, ao menos quando se trata das posições mais inovadoras, tem foco na habilidade das pessoas em encontrar e resolver problemas –para usar a frase do Google—as empresas buscam contratar “animais com alta capacidade de aprendizado”. Sendo assim, os descritivos de vaga tornaram-se uma mera formalidade. A realidade é que, devido às rápidas mudanças no cenário do trabalho, no topo da pirâmide intelectual, o desafio-chave para profissionais de RH é o de contratar pessoas que são muito boas em vagas que sem tantas especificações –porque o futuro não é tão previsível assim.

Em terceiro lugar, o jeito mais útil de se pensar em competências é em termos de diposições estáveis. A única alternativa é discutir habilidades transitórias, ou competências que podem ou não aparecer em situações críticas. Quem liga para o quão engraçado você é quando está com seus melhores amigos, ou para o quão educado você pode ser com seus clientes preferidos? Eu quero saber qual é o seu senso de humor padrão e qual o seu nível de educação. De fato, o que mais interessa mais a uma empresa é quando a sua força de trabalho mostrará esses comportamentos críticos, mais particularmente, se o tempo será quando eles realmente precisam aparecer. Além do mais, a informação mais importante que as empresas precisam, se querem vencer a guerra pelo trabalho, é um perfil detalhado de personalidade dos seus empregados.

As competências ainda estão vivas e ainda permanecerão conosco por um tempo. Mas a forma de avaliá-las mudou, porque os velhos métodos são úteis somente para vagas de trabalho que são claramente definidas. Discutir competências de forma mais genérica, ou seja, falar sobre personalidade, é o que cientistas independentes têm feito nas últimas três décadas. E essa abordagem representa o mais confiável e válido método para se prever a performance no trabalho. É apenas a partir dessa compreensão das pessoas que as empresas estarão aptas a tirar vantagem do seu capital humano e liberar o real potencial das pessoas no trabalho. Então, se as competências ainda estão vivas, é por causa do estudo da personalidade, o braço científico da psicologia que obteve avanços na compreensão e na previsão do que as pessoas fazem no trabalho (e em qualquer área da vida).

Para compreender de que forma é possível selecionar sua força de trabalho a partir das competências, conheça o novo Hogan Configure, uma plataforma que auxilia os gestores de RH a escolherem seus candidatos a partir da seleção por competências.

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“Burn-out” – já ouviu falar? Entenda o que significa essa síndrome

Se você está se sentindo mais estressado que o normal, se os problemas parecem ser maiores do que a sua capacidade de resolvê-los, você pode estar muito próximo do “burn-out” (do inglês, queimado até se apagar) – uma síndrome caracterizada pelo esgotamento no trabalho.

Engana-se quem pensa que apenas os assalariados estão suscetíveis ao burnout devido à pressão sofrida no trabalho. Empreendedores também devem, que podem ser desencadeados por comportamentos como perfeccionismo, pressão por resultados, um volume de trabalho impossível de ser realizado, e a autocobrança por uma dedicação pessoal e entrega sem limites.

O que os cientistas estão descobrindo, agora, é que o burnout não afeta somente o humor e a produtividade, mas também o funcionamento do cérebro. Estudos revelam que os pacientes diagnosticados com essa síndrome mostram a amígdala (uma estrutura do cérebro que regula nossas reações instintivas) aumentada, e o córtex frontal reduzido – que normalmente diminui com a idade. Ou seja: o burnout, em última instância, provoca um envelhecimento acelerado do cérebro.

Mais do que isso, pesquisas também descobriram uma correlação entre o burnout e a diminuição das funções cognitivas. Os estudos também apontam a ligação da síndrome com doenças coronárias.

Quais são os sintomas do burnout?

, os principais sintomas são a sensação de esgotamento físico e emocional, a depressão, o negativismo que acabam se convertendo em ações que podem piorar ainda mais a situação e as emoções do indivíduo, como o absenteísmo, agressividade, isolamento, alterações de humor, dificuldade de concentração, ansiedade entre outros.

O problema é que tudo acontece lentamente, e o indivíduo não se dá conta da situação –o esgotamento pode ser lento, e levar anos, sem que seja percebido de maneira global. O cansaço em excesso, os episódios de depressão, as noites mal-dormidas, todos esses aspectos vão acontecendo sem que os indíviduos se deem conta em tempo de pedir ajuda, antes dos efeitos serem quase que irreversíveis.

Como evitar chegar no burnout?

Veja algumas ideias para evitar chegar às portas do esgotamento físico e mental:

1- Mantenha um equilíbrio entre a atenção que você dá aos outros e a si mesmo.

O burnout é mais frequente em profissionais como enfermeiro, professor, médico, assistente social, ente outros. É fácil entender o porquê: nesse tipo de trabalho, o profissional precisa dar foco às necessidades de outros a maior parte do tempo.

Ainda que esse tipo de trabalho seja extremamente recompensador, é preciso que o profissional dose o tempo que ele usa para cuidar de si mesmo. Lembre-se que antes de uma decolagem, recebemos a instrução de colocar a máscara de oxigênio em nós mesmos, antes de colocar numa criança. Precisamos cuidar de nós mesmos para poder cuidar de outras pessoas. O importante é falar das pressões no trabalho com alguém, e também ter um dia livre só para você.

2- Tenha a certeza de que você é valorizado de maneira correta.

Uma carga muito grande de trabalho e a falta de compensação e reconhecimento por isso pode gerar uma situação de estresse que certamente vai contribuir para o burnout, de acordo com pesquisadores. Em termos práticos, isso significa que você deve falar quando sentir que o equilíbrio entre os deveres e a recompensa não está pendendo para o seu lado. O sentimento de equidade entre o que entregamos de resultados e o que recebemos de compensação tem um papel importante na motivação e energia que poderemos dedicar ao trabalho.

3- Cuide da sua saúde.

Isso significa comer de maneira correta, fazer exercícios regularmente, e ter uma noite decente de sono. O sono, geralmente, é a primeira coisa que desaparece em situações de estresse e esgotamento. Dormir mal não é só ruim para a saúde, como também para o trabalho, aumentando os níveis de estresse.

4- Tire um tempo livre.

É extremamente importante ter um tempo livre longo do trabalho: isso ajuda a preservar sua saúde e produtividade, bem como evitar o burnout. Idealmente, você deveria ao menos tirar uma semana de férias duas vezes por ano, e evitar o trabalho durante esse período. Importante reforçar que evitar o trabalho hoje em dia, significa desligar os e-mails e os grupos de trabalho do WhatsApp – estar de sobreaviso 24 horas por dia durante as férias pode parecer como atitude heroica para seu chefe, mas para sua saúde, será uma bomba-relógio. Na semana, tire ao menos um dia no qual você não vai cuidar do trabalho. Trabalhar sete dias por semana –mesmo que seja um pouco por dia—é um dos atalhos mais rápidos pra o burnout.

Quer entender como o estresse pode afetar a sua carreira? Baixe nosso material especial sobre o tema: o e o. Boa leitura!

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Para que serve a inteligência emocional e como aumentá-la

Dentre os vários ingredientes de uma carreira de sucesso, poucas qualidades têm recebido tanta atenção nas últimas décadas. Afinal de contas, para que serve a inteligência emocional?

Essa característica é a habilidade de identificar e gerenciar as suas emoções e as dos outros. É importante ressaltar que, ao contrário da maioria das conceitos ou metodologias que provocam um burburinho dentro do RH, a inteligência emocional não é uma moda.

De fato, milhares de estudos acadêmicos demonstraram o poder preditivo das avaliações científicas de inteligência emocional em relação ao desempenho no trabalho, potencial de liderança, empreendedorismo e empregabilidade. Além disso, a importância da inteligência emocional tem sido destacada além dos ambientes relacionados a trabalho, assim como as pontuações mais altas são associadas ao sucesso no relacionamento, saúde física e mental, e felicidade.

Essas são boas notícias para quem tem altos índices de inteligência emocional. Mas o que podem fazer aqueles que não têm essas características tão desenvolvidas para melhorar suas habilidades intra e interpessoais? É possível melhorar o seu nível de inteligência emocional e o dos outros, além dos seus níveis naturais? Enquanto Daniel Goleman e outros autores defendem que, ao contrário do QI, a inteligência emocional pode ser moldada e treinada, essa característica é realmente apenas uma combinação de traços da personalidade. Consequentemente, não está gravada em pedra, embora seja, em grande parte, hereditária, moldada pelas experiências de infância e bastante estável ao longo do tempo.

Isso não significa que o entendimento da inteligência emocional e o esforço para esculpir comportamentos emocionalmente inteligentes sejam uma perda de tempo. Simplesmente significa que isso requer foco e dedicação. O mesmo vale para ajudar outros a agirem com inteligência emocional quando não estão naturalmente inclinados a fazê-lo.

Confira quatro passos principais para desenvolver a inteligência emocional:

Transforme a autodecepção em autoconecimento: a personalidade – e, portanto, a inteligência emocional – pode ser entendida por duas perspectivas: identidade (como nos vemos) e reputação (como os outros nos veem). Para a maioria das pessoas existe uma disparidade entre identidade e reputação que pode provocar um desprezo pelo feedback e o descarrilamento de carreiras. O autoconhecimento verdadeiro e estratégico é atingir uma visão realista dos pontos fortes e fracos, e como esses pontos se comparam aos dos outros.

Essa consciência não acontecerá sem o feedback, resultado de uma avaliação precisa baseada em dados ou de uma avaliação 360 graus, por exemplo. Essas ferramentas são essenciais para revelar pontos cegos relacionados à inteligência emocional.

Redirecione seu autofoco para o foco nos outros: prestar atenção aos outros equivale ao sucesso na carreira. Mas para pessoas com baixos níveis de inteligência emocional, é difícil enxergar as coisas com a perspectiva dos outros, especialmente quando não há um caminho claro a seguir. Desenvolver uma outra abordagem centrada nos outros começa com uma apreciação básica e reconhecimento das forças e fraquezas individuais dos outros membros. Conversas com o time devem inspirar oportunidades de colaboração, trabalho em equipe e networking externo.

Seja mais fácil de se relacionar: pessoas mais empregáveis e bem-sucedidas em suas carreiras tendem a ser vistas como mais fáceis de lidar. Essas pessoas tendem a ser cooperativas, amigáveis, confiáveis e altruístas. Pessoas mais difíceis tendem a ser mais reservadas e críticas; elas geralmente estão dispostas a falar o que pensam e discordar abertamente, mas podem construir uma reputação ruim por serem brigonas, pessimistas e provocarem confrontos. É apenas questão de tempo para que esse tipo de comportamento corroa os relacionamentos e as iniciativas de apoio que acompanham. É importante que esses indivíduos garantam um nível adequado de relacionamento interpessoal antes de delegarem tarefas para outras pessoas ou pedirem ajuda – uma maneira de conseguir isso é compartilhar conhecimento e recursos de maneira proativa, sem a expectativa de retorno.

Controle suas explosões temperamentais – A paixão e o entusiasmo intensos podem facilmente cruzar a linha e se tornarem explosões vulcânicas quando a pressão aumenta.  Ninguém gosta de um “bebê – chorão” e aqueles que se desencorajam e se desapontam demais diante de situações inesperadas podem não ser convidados a sentar na mesa dos “adultos”. Se você é uma daquelas muitas pessoas que sofrem de excessiva transparência emocional, reflita sobre as situações que disparam os sentimentos de raiva ou frustração e controle sua tendência a reações exageradas diante de obstáculos. Por exemplo, se uma pessoa faz um comentário irritante em uma reunião, controle sua reação, mantendo a calma. Isso não significa passar de um Woody Allen para o Dalai Lama, mas você pode conseguir inibir reações explosivas em situações estressantes detectando previamente seus gatilhos emocionais.

Mostre humildade: se você é o tipo de pessoa que pensa frequentemente “estou cercado por idiotas”, é provável que seu comportamento seja visto como arrogante e incapaz de admitir erros. Subir a escada organizacional requer um senso extraordinário de autoconfiança, o que até certo ponto é inspirador. No entanto, os líderes mais eficazes são aqueles que não parecem se levar tão a sério e gabar-se do próprio sucesso. Atingir um equilíbrio saudável entre assertividade e modéstia, demonstrando receptividade ao feedback e habilidade em admitir os próprios erros é uma das tarefas mais difíceis de dominar. Quando as coisas dão errado, os membros da equipe procuram uma liderança confiante, mas também esperam ser ensinados com humildade enquanto trabalham para melhorar a situação.

Embora essas recomendações possam ser difíceis de seguir o tempo todo, sabendo para que serve a inteligência emocional, você pode se beneficiar ao adotá-las. Assim como acontece em um coaching, o objetivo não é mudar sua personalidade, mas substituir comportamentos contraproducentes por ações mais adaptáveis – para construir novos hábitos que substituam tendências tóxicas e melhorem a percepção que os outros têm de você.

Com Harvard Business Review

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Conheça quatro dicas para a avaliação de potencial dos seus funcionários

Em um mundo ideal, você contaria com uma série de talentos de grande potencial capazes de levar sua empresa a novos patamares. Infelizmente, isso é raro, e saber fazer uma avaliação precisa do potencial dos funcionários é uma habilidade essencial caso você queira ver sua equipe brilhar.

A solução pode parecer óbvia – basta escolher os funcionários que estão apresentando o melhor desempenho no momento. Porém, segundo uma pesquisa realizada pelo departamento de RH da Corporate Research Forum (CRF), os funcionários de alto desempenho nem sempre são os mesmos que apresentam alto potencial. Um programador brilhante, por exemplo, não necessariamente vai desenvolver um bom trabalho como CEO do Google.

Confira abaixo quatro dicas para realizar uma avaliação de potencial mais precisa:

  1. Saiba o que está procurando

O que realmente significa encontrar indivíduos de alto potencial? De acordo com o CEO da Hogan Assessments, Tomas Chamorro-Premuzic, que também foi um dos autores da pesquisa, indivíduos de alto potencial têm “a capacidade de alcançar e ser eficaz em altas posições de liderança, e de crescer e ampliar sua carreira em ritmo acelerado, com períodos longos de crescimento sustentável (pelo menos de três a cinco anos)”.

No entanto, é importante limitar esse conceito para se adequar às necessidades da sua empresa. Uma questão chave que deve ser feita na avaliação é: “Potencial pra quê, nesta organização?”

  1. Seja inteligente

Em uma empresa funcionando de maneira adequada, posições seniores envolvem um nível mais alto de complexidade. Por isso, não surpreende que a maioria acredite que inteligência é o melhor e único indicativo de uma carreira de sucesso. No entanto, Chamorro-Premuzic salienta que, embora seja necessária, a inteligência não é suficiente por si só.

A verdade é que há um ponto em que essa característica deixa de ser útil: Pessoas com alto nível de potencial tendem a estar entre os 30% indivíduos de maior QI, mas não há nenhuma grande vantagem em estar entre os 5% maiores QIs, ou mesmo dentro do 1%.

  1. Habilidades interpessoais contam

Profissionais em cargos de alto nível também precisam de inteligência emocional – a personalidade tem uma grande influência no sucesso. Como regra, os líderes precisam ser:

– Conscienciosos: ter autodisciplina e organização e confiabilidade e trabalhar duro;

– Abertos a novas experiências: curiosos e experimentadores, e particularmente bons em aprender com essas experiências (conhecido como “Agilidade para Aprender”).

– Extrovertidos: pessoas extrovertidas têm habilidades sociais superiores, embora os chamados “introvertidos sociáveis” – aqueles que podem ser treinados com sucesso para agir como extrovertidos – também possam se sair bem nessa área.

– Resilientes: pessoas bem-sucedidas têm baixa tendência a entrarem em estados neuróticos (pessoas que ficam irritadas em situações cotidianas são menos propensas a permanecer muito tempo coordenando um banco, por exemplo).

Outro aspecto importante da personalidade é ser agradável. Pessoas “legais” não costumam despontar como líderes, mas são mais propensas a exercerem melhor essa função quando chegam lá. “Os líderes são mais eficazes quando são altruístas, empáticos e diplomáticos, mas essas características tornam mais difícil sua ascensão como líder. Em vez disso, ser mais egoísta, frio e impetuoso são características que costumam impulsionar as pessoas para os cargos de liderança”, afirma Chamorro.

  1. Cuidado com os descarriladores

A avaliação de potencial é como executar uma difícil receita. Ter todos os ingredientes não garante que o seu funcionário promissor vá decolar. Caraterísticas positivas podem facilmente se tornar descarriladores se usadas em excesso. Os pontos positivos que inicialmente trouxeram sucesso a uma carreira podem se tornar um “passivo” para a cultura organizacional, a não ser que novas habilidades sejam desenvolvidas. Pontos cegos, que podem ter sido ignorados enquanto o profissional entregava resultados, podem ser uma barreira para o sucesso no futuro. E o sucesso pode levar à arrogância.

Entre outras práticas, recomendam-se a aplicação de testes para excluir pessoas de alto potencial propensas ao descarrilamento, ajudando a entender quais são suas fraquezas para que possam ser trabalhadas. Assim é possível estabelecer um controle apropriado sobre o desenvolvimento de líderes, para garantir que haja um equilíbrio entre dar autonomia e prevenir que eles se excedam ou sejam vítimas da própria arrogância.

Com Management Today

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Por que muitas empresas estão fracassando no desenvolvimento do potencial de seus futuros líderes?

Por Tomas Chamorro-Premuzic, Ph.D

A liderança é um dos principais fatores determinantes do desempenho organizacional. A qualidade dos líderes define o nível de engajamento dos funcionários e da produtividade, o que por sua vez define o sucesso da empresa em comparação aos seus concorrentes. Por isso, não é surpresa que as empresas dediquem um crescente investimento de tempo e recursos para a identificação e desenvolvimento de talentos para a liderança é uma grande preocupação das organizações.

Apesar disso, muitos programas de identificação e retenção desses talentos dentro da empresa acabam fracassando. Observamos a proliferação de programas de HiPOs (High Potentials) ou Altos Potenciais, isto é, os indivíduos que se mostram como as maiores promessas de ocuparem posições de liderança no futuro. Os altos potenciais precisam ser corretamente identificados, engajados, desenvolvidos e retidos pois quando são perdidos para a concorrência, muitas vezes são substituídos por contratações externas, de maior custo e maior risco de inadaptação à cultura organizacional.

Seguem quatro erros comuns que contribuem para esse fracasso em Programas de Altos Potenciais e algumas recomendações para evitá-los:

1. Identificar as pessoas erradas: um dos erros fundamentais é identificar as pessoas erradas durante o processo. Isso acontece frequentemente devido ao foco excessivo em performance em detrimento do potencial, quando se sabe que muitos funcionários que apresentam bom desempenho individual acabam fracassando quando precisam gerenciar o trabalho de outras pessoas.

Um dos métodos comuns é a identificação dos “altos potenciais” realizada pelo superior direto do candidato, o que torna o processo de nomeação subjetivo, político e parcial. A solução para esse problema é minimizar a dependência da intuição humana e confiar em ferramentas validadas cientificamente, como testes psicométricos que podem eliminar distorções e identificar os verdadeiros sinais de potencial. Embora boa parte das pessoas leigas sintam segurança em avaliar essas características espontaneamente por seus métodos informais, eles são muito menos precisos do que se pensa, graças ao viés de seu julgamento inconsciente (ou consciente).

2. Ignorar os fatores básicos de potencial: mesmo quando profissionais de RH têm acesso a ferramentas de avaliação confiáveis, muitas vezes se concentram nos indicadores errados de potencial, ignorando seus fatores básicos. Considere que as empresas gastam uma quantidade enorme de tempo e dinheiro desenvolvendo seus próprios modelos de competência, tentando torná-los o mais original possível – como se o que determina a liderança estivesse totalmente dentro de um contexto específico e diferente nas empresas X e Y. Mesmo quando esses modelos fazem sentido, muitas vezes eles são complexos demais para serem implementados, o que explica porque eles são abraçados apenas por profissionais de RH. Uma alternativa melhor e mais simples é focar nos três fatores chave do potencial: habilidade, aceitação social e energia.

A habilidade se refere a inteligência, julgamento e especialização da pessoa. A aceitação social relaciona-se à inteligência emocional e habilidades sociais. E a energia é o nível de ambição. Quando uma pessoa tem essas três qualidades, você pode assumir que ela é um talento em potencial. Menos que isso, você terá que trabalhar no desenvolvimento do potencial do profissional, a não ser que duas características sejam tão fortes a ponto de compensar a que falta.

3. A busca por um “produto finalizado”: muitas empresas só se preocupam em trabalhar a retenção de talentos, quando esse está completamente formado. Se alguém já tem um desempenho excelente em um cargo de liderança e já faz contribuições excepcionais para a organização, ele/a não é um HIPO, já é uma Estrela! Mas é importante lembrar que potencial é sobre probabilidade, não certeza. A tarefa da empresa é identificar o profissional que apresenta potencial para se tornar um talento de alta performance. Escolher os candidatos certos vai tornar qualquer intervenção de desenvolvimento do potencial mais eficaz – é sempre mais fácil desenvolver as habilidades quando ele/a já apresenta algum potencial.

4. Repelir profissionais não conformistas: o último grande erro que as empresas cometem é não trabalhar na retenção de talentos mais “rebeldes”. Quando um funcionário demonstra certa inabilidade em obedecer autoridades e seguir regras tende a ser recusado pelos gestores. Pessoas de alto potencial tendem a apresentar certa tensão entre liderar e seguir ordens, se conformar com a autoridade, especialmente quando discordam de uma regra. Por isso, muitos gerentes preferem promover indivíduos previsíveis e bem comportados e punem aqueles que os enfrentam. Mas isso pode contribuir para a formação de um exército de profissionais que concordam com tudo, e não uma geração de futuros líderes.

A única maneira de corrigir isso é oferecer a esses talentos algum tipo de proteção, para que eles possam sobreviver e serem desenvolvidos como bons líderes no futuro.

Com Huffington Post

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As questões culturais que envolvem o fracasso na carreira

Não importa qual é o país de origem, ou de residência: qualquer pessoa pode ter comportamentos que tirem a sua carreira dos trilhos, em algum ponto da vida profissional. Ou seja, inevitavelmente as pessoas demonstram comportamentos e reações que terminam criando um problema para a liderança, para os relacionamentos, impactando na sua própria performance, ou na do time. Mas por que profissionais com tanto autoconhecimento e educação formal, que sabem que seu estresse é contraprodutivo, agem dessa maneira, em todo o mundo?

O psiquiatra Sigmund Freud nos diz que essa condição de estresse começa do nascimento: você não vê um recém-nascido que vem ao mundo sorrindo. É frio, brilhante, e totalmente diferente ao que estava habituado antes. E Freud acreditava que essa experiência nos marca de maneira tão intensa, que deixa um trauma residual em algum lugar no nosso subsconsciente. E mesmo que você não concorde com essa hipótese, pense em qual é a palavra favorita de um bebê de dois anos: “não”. O tempo todo eles testam limites e tomam é do mundo que os rodeia, ao mesmo tempo em que são instruídos sobre como agir. Muitas vezes, essas instruções contrariam suas inclinações naturais. Eles então se adaptam, e experimentam outros caminhos.

Essa criança eventualmente cresce, e entra na escolar primária. Só então vai experimentar uma nova autoridade (professores), ter amigos, e tomar contato com uma sociedade mais complexa. A criança segue na sua tentativa de lidar com sentimentos de falta de adequação causados pela humilhação, dores físicas e outros traumas. Isso prossegue ao longo de toda a vida escolar. Toda criança apanha de outra, ou toma uma bronca do professor na frente de toda a sala, e precisa depois suportar o bullying praticado pelos amigos; isso sem falar do medo da rejeição na adolescência.

De repente, por volta dos 20 anos –boom– a personalidade do indivíduo torna-se mais concreta. E todos todos aqueles comportamentos criados para lidar com a falta de adequação e a frustração tornam-se parte do repertório de reações de maneira insconsciente.

E os executivos? No final das contas eles não são nada mais que adultos lidando com os mesmos problemas psicológicos que os atormentaram toda a vida. E assim como seus pais, professores e as crianças que praticaram bullying com eles, seus chefes, pares e subordinados podem fazer com que se sintam inadequados e inseguros emocionalmente. Então, uma reação praticamente incontrolável emerge. Então por que agem desta maneira? Em parte  hábito, em parte porque esse comportamento funcionou no passado…

Há três categorias de respostas as quais os indivíduos costumam escolher durante os períodos de maior estresse. Os dois primeiros são bem conhecidos: luta (confrontação) versus fuga (distanciamento). Mas o que é menos discutido é quando a reação é se tornar amigo do “abusador”, ou simplesmente “abraçando” o estresse (aquiescência, ou falsa aceitação). Freud considerou essas reações histeria, ansiedade, e obsessão compulsiva. A psicanalista Karen Horney classificou esses comportamentos como “indo contra”, “se afastando” e “indo ao encontro”.

Pesquisas demonstram que o estilo de comunicação da liderança e as formas de demonstrá-la é influenciada pela região geográfica onde o indivíduo está. Ao mesmo tempo, algumas culturas toleram certas características entre seus gestores, do que outras. Dependendo do contexto, as tendências do lado sombrio de um líder podem ser encaradas como um tabu ou fraqueza ou, em contraste, podem de alguma forma evitar violar o entendimento coletivo de como um líder deveria se portar.

Por exemplo, quando as organizações enfatizam a hierarquia, líderes em ascensão tendem a desenvolver habilidades de cooperação. É o trabalho do líder implementar as mudanças para seus empregados. Se usado de maneira errada, essa fortaleza pode se tornar uma deferência excessiva com a liderança acima, ou o desenvolvimento de um modelo de liderança mais tirano. Esse tipo de comportamento é tolerado em alguns países, como Turquia, Índia, Sérvia, Grécia, Quênia, China, Hong Kong e Coreia do Sul.

Líderes de organizações atuando nesses países tendem a ser diligentes e zelosos com seus gestores, mas intensos  e dominadores com seus subordinados. Ainda que este comportamento não seja demonstrado ao extremo em líderes de país como Estados Unidos, Reino Unido e Austrália, as mesmas tendências são as que são menos encontradas em líderes desses países.

Em outras partes do mundo, é mais aceitável para a liderança serem mais cínicos, e até bem resistentes ao estresse. Essas reações geralmente ocorrem quando o indivíduo é obrigado a perseguir um objetivo ou cumprir uma tarefa sem ter que ser convencido disso, ou sem considerá-la desnecessária. Líderes com esse estilo são mais aceitos na Nova Zelândia, Indonésia e Malásia, onde essas características não parecem impedir a evolução na carreira.

Desta maneira, é imperative estudar qual país ou quais tendências regionais são mais ou menos toleradas na hora de promover os executivos.

E no Brasil?

Aqui no país, uma reportagem publicada pelo jornal Valor Econômico em 2013 revela as diferenças entre brasileiros e chineses. Na opinião dos executivos chineses ouvidos pela reportagem à época, os gestores brasileiros se diferenciam pelo conhecimento profundo na área em que atuam, e pela abertura a novas culturas e diferentes opiniões. Roberto Santos, socio-diretor da Ateliê RH, também entende que a flexibilidade dos brasileiros é uma característica importante. preciso ter flexibilidade para sobreviver no atual cenário corporativo. Quem consegue compreender e tolerar as diferenças tem mais chance de se adaptar rapidamente e ser mais bem-sucedido”, afirma. Para ler a reportagem completa, clique aqui.

Com Hogan Assessments

As questões culturais que envolvem o fracasso na carreira
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Quais são os comportamentos que fazem alguém perder o emprego?

Existem alguns comportamentos que levam diretamente à demissão, porque são sinais claros ao gestor que algo está muito errado com você dentro da organização. Mais do que isso, esses comportamentos afetam diretamente o negócio, e levarão fatalmente o seu gestor a tomar uma atitude.

Nem sempre esses comportamentos são exibidos de maneira totalmente consciente – em uma parte dos casos, o estresse, cansaço, problemas pessoais, ou de saúde podem ser fatores que desencadeantes desse tipo de situação. Se este for o caso, é importante sinalizar ao gestor que o momento é transitório, e não reflete necessariamente o seu desejo de deixar a empresa.

Mas se a sua insatisfação é com o seu emprego atual, conheça algumas dessas situações que indicam um final não muito feliz:

Absenteísmo exagerado. Há momentos que faltar no trabalho é inevitável: eventos como falecimento e doença são imprevisíveis e plenamente justificáveis. O problema começa quando as suas faltas começam a não ter uma justificativa muito plausível para o gestor. Se ir para o trabalho está se tornando um problema, é hora de falar com o chefe, ou avaliar se você quer continuar onde está.

Produtividade baixa. Há momentos nos quais a produtividade pode baixar. Um projeto mais longo, uma tarefa que toma mais tempo, demandas de última hora podem gerar atraso naquilo que estava programado. O problema é se o atraso vira uma rotina, ou se há um excesso de erros em trabalhos que antes fluíam de forma mais rápida: neste caso, o nível de desengajamento é visível. É o momento de pensar se os atrasos são provocados pelo cansaço e estresse, ou se realmente é hora de repensar a carreira.

Fazer parte da “panela”. Se existe um comportamento que definitivamente pode minar a sua reputação no trabalho é a fofoca. Envolver-se nas intrigas do escritório, espalhar boatos e rumores e fazer parte da “panelinha” é o tipo de comportamento que acende o alerta amarelo para o gestor. A questão é que essas situações acabam gerando desconforto entre times e funcionários, e contribui negativamente para o clima organizacional.

Atrasos, atrasos. Esta é outra situação que, se recorrente, pode gerar problemas. Em muitas empresas o horário não é flexível, e o atraso acaba comprometendo não apenas o gestor, mas a adesão da organização à legislação trabalhista vigente. Se a advertência oral não funciona, é necessário aplicar medidas mais rigorosas, o que é ruim para o time como um todo. Mais do que isso, você passa a mensagem que, se não consegue cumprir a regra do horário, dificilmente conseguirá assumir outros desafios.

Dificuldade em lidar com mudanças. A mudança é inevitável, especialmente em empresas que têm um rápido crescimento. Estar confortável com a mudança, integrar-se a elas é fundamental. A questão é que, às vezes, não é tão fácil adaptar-se a elas. É aí que entram características importantes como a flexibilidade, adaptabilidade e resiliência, valorizadas pelos empregadores.

Estagnação. Se você recebe feedback e suporte para fazer as mudanças necessárias e solicitadas pela empresa, mas o gestor não vê qualquer esforço da sua parte em tentar mudar, ou melhorar a postura, comportamento ou ação, é possível que isto seja interpretado de maneira negativa pelo seu gestor, e vai fatalmente colocá-lo na fila da demissão. Veja bem: a questão aqui não é conseguir ou não fazer a mudança em si, mas mostrar o necessário alinhamento para perseguir o objetivo proposto. Se você está tendo dificuldades em cumprir o combinado, ou para se empenhar realmente em resolver o problema, fale antes que o seu comportamento seja entendido como um claro sinal para demissão.

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É possível prever o comportamento do funcionário que vai falhar?

O Inventário Hogan de Desafios (HDS) foi criado em 1997 pelo psicólogo norte-americano Robert Hogan, com o objetivo de identificar os comportamentos de um profissional que podem colocar o seu desempenho e o do grupo em risco. Basicamente, o HDS avalia as 11 tendências do comportamento que emergem quando o indivíduo não está atento à sua imagem pública — como quando está sob estresse, por exemplo.

Hogan iniciou seu trabalho a partir das pesquisas realizadas pelo também psicólogo John Bentz. Na década de 60, Bentz, que era então vice-presidente da Sears, nos Estados Unidos, contratou vários gestores utilizando ferramentas de avaliação conhecidas na época. Ao longo dos anos, o executivo acompanhou o desenvolvimento desses gestores, e descobriu algumas coisas importantes. A primeira delas foi que cerca de 2/3 desses novos contratados acabavam demitidos. O segundo achado — não menos importante — foi o fato de que o então executivo conseguiu catalogar os motivos pelos quais essas pessoas eram desligadas — e as razões se aproximaram muito dos 11 transtornos de personalidade catalogados pelo DSM IV (classificação de psicopatologias usadas na época). Essas tendências também ficaram conhecidas como descarriladores de carreira porque podem afetar o desempenho e a reputação as pessoas e, se elas não fizerem nada para controlar seus efeitos, podem, literalmente, tirar a carreira de um profissional dos trilhos.

O lado brilhante e o lado sombrio

A partir dos estudos da época, Hogan desenvolveu os conceitos de “lado luz” e “lado sombra” da personalidade. O lado luz refere-se à performance das pessoas quando elas estão
em seus melhores dias, e completamente conscientes sobre como os outros as percebem. Já o lado sombra diz respeito à performance das pessoas quando elas não estão sob os holofotes, e estão indiferentes quanto à percepção dos outros em relação a elas. Juntos, o lado luz e o lado sombra criam a reputação de uma pessoa.

Essas são as 11 tendências do lado sombra:

  • Temperamental: Pessoas com este comportamento exacerbado têm na falta de resiliência e na explosão emocional o seu lado sombra. São aqueles funcionários com um comportamento explosivo no ambiente de trabalho.
  • Cético: No seu lado mais sombrio, os céticos são aqueles que apresentam uma desconfiança exagerada e crônica. Apesar de terem bons insights, acabam estigmatizados como pessimistas.
  • Cauteloso:Altamente avesso ao risco, o cauteloso acaba pecando por retardar demais as decisões, na tentativa de fundamentá-las da melhor maneira possível. São muito sensíveis a críticas.
  • Reservado: Pouco comunicativos, os reservados são conhecidos por conseguirem lidar de forma positiva com a crise, sem perder a racionalidade e o foco. Entretanto, nessas situações tendem a se isolar e parecer pouco empáticos e duros com os demais.
  • Passivo resistente: Gostam de ser agradáveis e cooperativos, mas internamente são teimosos e independentes e vão priorizar sua agenda ainda que tenham dado a impressão que cooperariam com algum projeto alheio.
  • Arrogante: Carismáticos e narcisistas, podem até ser considerados como líderes natos. Entretanto, em seus piores dias, a arrogância faz com que não aceitem seus erros, e tentam impor sua vontade pelo poder de sua posição ou agressividade.
  • Ardiloso: Charmosos, gostam de testar os limites. Têm boa capacidade de persuasão e comunicação, e conseguem fazer um bom lobby para atingir seus objetivos, mas podem adotar caminhos tortuosos e não transparentes que podem desagradar outras pessoas.
  • Melodramático: Socialmente hábeis, expansivos e impulsivos, podem ter um comportamento exageradamente expressivo para chamar a atenção e acabam perdendo a credibilidade.
  • Imaginativo: Têm a criatividade como ponto forte, mas podem ser incapazes de materializar suas ideias.
  • Perfeccionista: Geralmente trabalham duro, e têm um alto padrão de qualidade. O problema é que tendem a micro gerenciar por serem exageradamente minuciosos, o que pode levar à baixa produtividade.
  • Obsequioso: Estão sempre à disposição de colegas e superiores, e evitam contestação e confrontos, especialmente com pessoas em posição de autoridade.

O Inventário Hogan de Desafios auxilia os gestores de Recursos Humanos a identificar aspectos problemáticos no comportamento que são difíceis de detectar em uma entrevista. Mais do que isso, a ferramenta possibilitar antecipar e trabalhar essas tendências disfuncionais de personalidade em processos de coaching.

É possível mudar o comportamento?

Essa é a pergunta mais recorrente quando nos deparamos com as tendências do lado sombrio da personalidade. É possível mudar esse comportamento, já que é possível antecipá-lo, antevê-lo, a partir do inventário?

O próprio Robert Hogan responde a esta pergunta. Para Hogan, a resposta em princípio, é sim –ainda que com ressalvas. Primeiro, o profissional precisa trabalhar para mudar a sua reputação e isso é demorado e trabalhoso. Mais do que isso: as pessoas só conseguem mudar sua reputação quando têm uma percepção acurada sobre a mesma. Ocorre que, para isso, dependemos do olhar do outro.

Aquilo que o indivíduo conhece sobre si mesmo é a sua identidade, e não necessariamente corresponde à sua reputação, ou seja, à maneira como os outros o enxergam. Para conhecer a reputação, é preciso ter um feedback apurado sobre a percepção do outro. No trabalho, esse processo pode ser delicado, ainda mais quando não há uma cultura de feedback dentro da empresa.

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