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Dificuldades para lidar com seu chefe? A gente te dá a receita

Não é todo mundo que tem o privilégio de ter um chefe maravilhoso, que tem os conceitos mais apurados de liderança na veia. Aliás, esse é um tema importante, e Robert Hogan, fundador da Hogan Assesssments, já descreveu as pricipais características de um líder competente. Veja quais são:

Visão – Líderes competentes são capazes de definir uma visão para seus liderados que é capaz de inspirá-los para seguir o líder e abrir mão de suas motivações individuais em prol da visão do todo.

Competência – Os líderes também são reconhecidos por dominarem competências técnicas e funcionais em seu campo de atuação e capazes de ampliar estas competências por uma busca contínua de autodesenvolvimento, o que passa bem longe da arrogância e complacência de já se achar pronto.

Decisão – A competência de liderança também está associada à capacidade de julgamento para poder decidir de maneira oportuna e acertada na maioria da vezes e de ter humildade para aprender com os erros e mudar, quando tomam decisões erradas.

Integridade – Talvez a característica mais marcante e avaliada nos líderes por seus subordinados é o senso de justiça, equidade e consistência no tratamento das pessoas, sem proteger favoritos ou usar de subterfúgios para ocultar suas falhas.

Mas quando meu chefe é difícil ou não é um bom líder?

Thomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, criou uma “receita” para você conseguir lidar melhor com o seu chefe. A primeira coisa, diz ele, é entender a personalidade do seu gestor. Isso significa começar a perceber como ele é, e o que os seus hábitos significam. É lógico que é muito mais fácil identificar todas essas características quando temos instrumentos científicos à nossa disposição, mas não vai ser fácil conseguir aplicar um teste de personalidade no seu chefe, não é mesmo? Para ajudar nessa tarefa, veja aqui alguns aspectos que podem ajudá-lo a decifrar essa charada:

Inteligência cognitiva

Se o seu chefe consegue identificar e resolver problemas complexos melhor que o time, traduzindo dados para conhecimento e ideias para soluções inovadoras, você tem sorte. Do outro lado estão os gerentes que superestimam sua inteligência, frequentemente tomam decisões estúpidas e demonstram ter uma habilidade de julgamento limitada e pouca capacidade de aprender com os erros.

Inteligência emocional

Se o seu chefe é uma pessoa educada, previsível e está sempre “de boa”, então você tem sorte. Um lado negativo desse perfil é que, geralmente, essas pessoas são desprovidas de qualquer paixão. Mas a alternativa é ainda pior: são os gestores considerados explosivos. Irritáveis, e inclinados ao confronto. Na melhor das hipóteses, ele ficará muito ocupado tentando gerenciar a si mesmo.

Descarriladores

Todo gestor tem um lado sombrio, que pode ser melhor observado quando ele está submetido a forte estresse, ou tão relaxado que ele não se importa quais impressões seu comportamento irá gerar nas pessoas. Nessas situações os líderes podem apresentar tendências disfuncionais em seus comportamentos que inibem a sua capacidade de criar e manter relacionamentos e acabam descarrilando em sua carreira de liderança. Alguns gestores descarrilam simplesmente pelo silêncio (eles param de se comunicar ou evitam criar problemas), outros se tornam dominantes e abrasivos (como ditadores que se sentem ameaçados), e outros agem como excessivamente conformistas e cautelosos. as regras ou a autoridade, procrastinando a maioria das decisões. Se você não tem sorte, seu chefe vai experimentar todos esses descarriladores.

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O que acontece nos bastidores de uma seleção de pessoas

O RH erra? Claro, o RH erra. Nem sempre o RH segue boas práticas – e quando se trata da seleção de pessoas isso se torna um tema ainda mais pantanoso. Está aí o recente caso da norte-americana Susan Fowler, que relata sobre como diferentes episódios de assédio foram completamente ignorados pela área de Recursos Humanos da empresa.

Infelizmente, essas práticas não são tão incomuns. Veja abaixo algumas situações –que não deveriam—mas ainda são registradas – contadas por uma profissional de RH com 15 anos de experiência de mercado ao site Business Insider:

  1. Todo candidato tem seu passado vasculhado.
    Essa não é exatamente uma surpresa: todas as referências do candidato serão verificadas a fim de que o currículo seja validado. Mas além disso, selecionadores também procurarão informações via conhecidos ou outros profissionais de RH que trabalharam com o candidato.

O objetivo é reunir o máximo de informações sobre os hábitos de trabalho da pessoa, sua personalidade no trabalho, aptidão, entre outras características.

Outra forma de tentar saber tudo do candidato? Mídias sociais.

Se você está procurando emprego, faça uma boa revisão nas informações que você postou nas mídias sociais e mantenha seu Linkedin atualizado e, de preferência, evite falar da sua empresa anterior ou atual, chefes e colegas nas mídias sociais – principalmente criticar e reclamar. Por mais que você tenha razão, as mídias sociais não são o local certo para tratar desses problemas.

  1. Você tem filhos? Sim, isso ainda pode ser um problema.
    Ainda que seja ilegal um selecionador recusar um candidato por ter filhos, essa seleção acaba sendo comum – e muitas vezes é realizada de maneira inconsciente, principalmente onde a cultura organizacional da empresa incentiva longas horas extras e dedicação extra fora dos horários convencionais de trabalho.

Alguns recrutadores (principalmente os que não têm um bom conhecimento legal) acabam tendo um comportamento discriminatório na hora da seleção, e podem evitar candidatos com um excelente potencial. Neste caso em particular dos filhos, as mulheres acabam sendo preteridas nas seleções.

  1. A negociação salarial.

Durante a negociação salarial, o gestor geralmente inicia a oferta com o menor salário – dentro da faixa salarial para aquela determinada vaga e também considerando a remuneração atual do(a) candidato(a).  A oferta do salário varia a partir de uma série de fatores – desde a experiência do candidato, até os pontos a serem desenvolvidos para que ele se aproxime ao máximo das qualificações exigidas pelo cargo e, principalmente, a raridade de um perfil buscado pela empresa – ou seja, a leia da oferta e procura age aqui de forma importante.

  1. As demissões acordadas são mais comuns do que você imagina.

Se um empregado pede demissão, ele perde a maior parte dos benefícios que receberia se fosse demitido. Então, do ponto de vista financeiro para a empresa, é melhor que o empregado peça demissão. Mas será que um gestor é capaz de provocar a saída de um empregado?

Sim, isso acontece –obviamente, neste caso essa pressão não vem do RH, e sim do gestor direto do profissional. É aqui que mora o perigo de a “pressão” se transformar em assédio moral que pode gerar um processo legal contra a empresa e o RH acaba sendo envolvido, se não se posicionar preventivamente.

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Roberto Santos responde: Por que uma pessoa é demitida dias depois de entrar na empresa? Melhor prevenir do que remediar…

Minha filha foi desligada da empresa porque, em seu primeiro dia de trabalho, a pessoa que ela iria auxiliar não gostou que ela a auxiliasse. Tudo o que foi ensinado ela fez correto. Só que, quando terminou o expediente, a profissional disse à chefe que gostaria de mais atividades, pois era muito observadora, e seu perfil não era para aquela área. A dona da empresa não deu chance de conversa, e no outro dia a dispensou, dizendo que não tinha visto o que a colaboradora tinha falado de negativo. Como agir nessa situação? Minha filha ficou passada porque foram ditas coisas que não são verdade.

É compreensível que sua filha fique “passada” por um desligamento tão rápido e estranho. Apesar de parte de seu relato não ser muito claro quanto a quem é a colaboradora, quem é a profissional, a chefe e a dona. Vou assumir um entendimento de que, sua filha foi contratada por alguém que não gostou do serviço e pediu para a dona da empresa desligá-la. Sua consulta se refere ao que ela poderia ter feito ao ser comunicada da inadequação à vaga para “ter tido chance para conversar” — numa empresa normal, com pessoas normais, isso seria o mínimo de retorno e consideração a um profissional contratado.

Ela poderia ter insistido, cobrado para falar com as pessoas que a recrutaram e entrevistaram para entender onde houve falha na descrição de expectativas para o cargo em relação às qualificações de perfil que sua filha apresentou. O que pode ajudar, para não soar agressivo ou desafiador (ainda que merecesse) é solicitar esta oportunidade de conversar visando a uma preparação para futuros processos seletivos. Uma vez nesta conversa, a pessoa que está sendo dispensada, poderia perguntar, se o perfil dela não é para aquela área, poderia ser para outra? Isso se a empresa valer a pena… Entretanto, a reflexão sobre o que fazer para prevenir uma situação similar a esta no futuro é a mais importante.

Erros de seleção têm várias facetas e não cabe elencá-los aqui, mas no caso relatado vejo duas hipóteses mais prováveis; uma que sua filha não teria muito a fazer, a não ser ficar chateada ou revoltada com a incompetência do processo seletivo da empresa, e a outra que poderá ajudar em processos futuros. A menos controlável é que às vezes passam coisas nos bastidores das empresas que nunca ficamos sabendo e o que chega a nós, acaba parecendo ilógico e maluco.

A pessoa contratante poderia ter outra pessoa em mente, até com amizade pessoal, que não teria aceitado o convite antes, mas depois que a empresa decidiu contratar outro profissional, a “amiga” topou, levando à selecionadora ou contratante usar o que conhecemos por “desculpa esfarrapada” para se livrar-se de seu “erro de seleção”.

Prevenir esses casos pouco éticos e profissionais é difícil. Por outro lado, um “pecado” muito comum entre candidatos, especialmente quando estão ansiosos por uma vaga, depois de um período de desemprego, é o de não fazer perguntas ao entrevistador, seja de Recursos Humanos ou da área contratante.

Deixar de fazê-lo, por temer que será mal vista, geralmente acarreta mal entendidos entre o que a empresa espera e o que o candidato poderá entregar. Fazer perguntas e confirmar entendimento mútuo, por outro lado, para um bom entrevistador, mostrará o interesse e a transparência do candidato de querer aceitar a oportunidade. Entrevista de seleção não é uma via de mão única — deve haver comunicação, isto é colocar as informações “em comum” para as duas partes. Boa sorte à sua filha em processos futuros!

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Entenda a importância das competências na seleção de pessoas e no desenvolvimento da carreira

As competências têm se tornado uma das melhores medidas para a seleção de pessoas. Mas como usá-las de forma assertiva, utilizando esse conhecimento para prever o comportamento do futuro empregado no trabalho? Como abordar esse tema dentro da empresa? Não é à toa que, com 66 artigos publicados sobre o tema.

Veja aqui o que já preparamos sobre o assunto:

Como fazer uma boa entrevista por competências?

A metodologia mais indicada para fazer uma boa entrevista por competências é aquela que permite ao candidato dar exemplos concretos de como ele lidou com situações do passado –essa é uma maneira eficiente de predizer como aquele candidato deverá se portar no futuro. Acima de tudo, o empregador deve sempre tentar avaliar as competências como indicativos do potencial de desenvolvimento do candidato no futuro. Leia o artigo completo, de autoria de Roberto Santos, aqui.

Desenvolvimento de líderes X Competência

Neste sentido, e quando se fala no desenvolvimento potencial de futuros líderes, encontramos aspectos que podem determinar o futuro da organização. Para desenvolver uma liderança preparada para o futuro, é preciso identificar as principais competências dos talentos que podem ser desenvolvidos para a liderança e apostar no desenvolvimento desse potencial. Neste artigo, o CEO da Hogan Assessments, Thomas Chamorro-Premuzic, aponta quais são os principais erros que cometemos na hora de desenvolver a liderança.

Mas afinal, o que a ciência diz sobre o potencial de liderança?

Nesse artigo, Thomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, aborda o potencial de liderança, quais são os principais mitos da questão da liderança, bem como o papel do coaching em melhorar as competências da liderança em até 20%. Leia mais aqui.

Identificando equipes de alta performance

Da mesma maneira que é preciso desenvolver competências individuais, também é preciso identificar as competências de um grupo para transformar essa equipe em um time de alta performance. Veja aqui como desenvolver times de alta performance, e como evitar os erros mais comuns cometidos pelos gestores.

O que as competências tem a ver com talento?

Talento e competências andam lado a lado. Os profissionais mais talentosos unem a paixão e uma boa dose de competências para tornarem-se profissionais de alta performance. Neste artigo, entenda como atrair talentos, e saiba como apurar as competências é primordial para escolher a pessoa certa, para a função certa.

Controle emocional também é uma competência

As competências não estão ligadas apenas à habilidade de resolver problemas, mas também à forma como um profissional lida com suas emoções – o controle emocional também é uma competência. E as competências emocionais estão totalmente ligadas ao desempenho no trabalho e à reputação dentro da organização. Leia aqui e aqui dois artigos sobre o tema.

O que a competência tem a ver com a eficiência na liderança?

Para Roberto Santos, um líder tem quatro competências primordiais: visão de futuro, competências técnicas, capacidade de julgamento e integridade. Leia aqui o artigo completo e entenda como essas quatro competências são determinantes para a escolha de um líder. Competências, aliás, aliadas ao caráter, determinam a habilidade de gerar resultados, a maneira como o profissional se comporta no trabalho, como obtém esses resultados e seus valores – as competências também são uma abordagem válida para compreender quando um líder é ruim. Saiba mais aqui.

Educação gerencial: por onde começar

Neste artigo, Roberto Santos aborda como a experiência aponta para quatro pilares que devem sustentar um programa gerencial de resultados: o autoconhecimento, e o conhecimento do outro, que viabilizam a capacidade de liderar. Estes três, juntos, servem de base para as competências de gestão típicas (planejamento, organização, controle, etc) que viabilizam a contenção de toda estrutura de educação executiva. Entenda mais sobre a relação das competências com a educação gerencial aqui.

Por fim, as competências também precisam ser consideradas na avaliação de desempenho de um funcionário. Os processos de avaliação de desempenho diferem muito entre as empresas. Variam desde conversas desestruturadas, subjetivas, misturando aspectos pessoais e profissionais de modo inadequado, até sistemas puramente quantitativos onde o que conta é apenas saber se as metas previamente estabelecidas foram ou não atingidas. Neste artigo, Roberto Santos explica como as competências estão presentes neste processo. Leia aqui.

Já é possível fazer uma seleção de pessoas baseada em competências, e utilizando não apenas entrevistas, como também avaliações baseadas em décadas de estudo e ciência. A Hogan lança a plataforma Configure, uma solução para aplicação de relatórios de seleção totalmente customizável, e com modelos prontos para 9 famílias de cargos, cobrindo 8 competências-chave para o sucesso.

Inicie a seleção imediatamente. Clique aqui e saiba mais.

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Para que serve a inteligência emocional e como aumentá-la

Dentre os vários ingredientes de uma carreira de sucesso, poucas qualidades têm recebido tanta atenção nas últimas décadas. Afinal de contas, para que serve a inteligência emocional?

Essa característica é a habilidade de identificar e gerenciar as suas emoções e as dos outros. É importante ressaltar que, ao contrário da maioria das conceitos ou metodologias que provocam um burburinho dentro do RH, a inteligência emocional não é uma moda.

De fato, milhares de estudos acadêmicos demonstraram o poder preditivo das avaliações científicas de inteligência emocional em relação ao desempenho no trabalho, potencial de liderança, empreendedorismo e empregabilidade. Além disso, a importância da inteligência emocional tem sido destacada além dos ambientes relacionados a trabalho, assim como as pontuações mais altas são associadas ao sucesso no relacionamento, saúde física e mental, e felicidade.

Essas são boas notícias para quem tem altos índices de inteligência emocional. Mas o que podem fazer aqueles que não têm essas características tão desenvolvidas para melhorar suas habilidades intra e interpessoais? É possível melhorar o seu nível de inteligência emocional e o dos outros, além dos seus níveis naturais? Enquanto Daniel Goleman e outros autores defendem que, ao contrário do QI, a inteligência emocional pode ser moldada e treinada, essa característica é realmente apenas uma combinação de traços da personalidade. Consequentemente, não está gravada em pedra, embora seja, em grande parte, hereditária, moldada pelas experiências de infância e bastante estável ao longo do tempo.

Isso não significa que o entendimento da inteligência emocional e o esforço para esculpir comportamentos emocionalmente inteligentes sejam uma perda de tempo. Simplesmente significa que isso requer foco e dedicação. O mesmo vale para ajudar outros a agirem com inteligência emocional quando não estão naturalmente inclinados a fazê-lo.

Confira quatro passos principais para desenvolver a inteligência emocional:

Transforme a autodecepção em autoconecimento: a personalidade – e, portanto, a inteligência emocional – pode ser entendida por duas perspectivas: identidade (como nos vemos) e reputação (como os outros nos veem). Para a maioria das pessoas existe uma disparidade entre identidade e reputação que pode provocar um desprezo pelo feedback e o descarrilamento de carreiras. O autoconhecimento verdadeiro e estratégico é atingir uma visão realista dos pontos fortes e fracos, e como esses pontos se comparam aos dos outros.

Essa consciência não acontecerá sem o feedback, resultado de uma avaliação precisa baseada em dados ou de uma avaliação 360 graus, por exemplo. Essas ferramentas são essenciais para revelar pontos cegos relacionados à inteligência emocional.

Redirecione seu autofoco para o foco nos outros: prestar atenção aos outros equivale ao sucesso na carreira. Mas para pessoas com baixos níveis de inteligência emocional, é difícil enxergar as coisas com a perspectiva dos outros, especialmente quando não há um caminho claro a seguir. Desenvolver uma outra abordagem centrada nos outros começa com uma apreciação básica e reconhecimento das forças e fraquezas individuais dos outros membros. Conversas com o time devem inspirar oportunidades de colaboração, trabalho em equipe e networking externo.

Seja mais fácil de se relacionar: pessoas mais empregáveis e bem-sucedidas em suas carreiras tendem a ser vistas como mais fáceis de lidar. Essas pessoas tendem a ser cooperativas, amigáveis, confiáveis e altruístas. Pessoas mais difíceis tendem a ser mais reservadas e críticas; elas geralmente estão dispostas a falar o que pensam e discordar abertamente, mas podem construir uma reputação ruim por serem brigonas, pessimistas e provocarem confrontos. É apenas questão de tempo para que esse tipo de comportamento corroa os relacionamentos e as iniciativas de apoio que acompanham. É importante que esses indivíduos garantam um nível adequado de relacionamento interpessoal antes de delegarem tarefas para outras pessoas ou pedirem ajuda – uma maneira de conseguir isso é compartilhar conhecimento e recursos de maneira proativa, sem a expectativa de retorno.

Controle suas explosões temperamentais – A paixão e o entusiasmo intensos podem facilmente cruzar a linha e se tornarem explosões vulcânicas quando a pressão aumenta.  Ninguém gosta de um “bebê – chorão” e aqueles que se desencorajam e se desapontam demais diante de situações inesperadas podem não ser convidados a sentar na mesa dos “adultos”. Se você é uma daquelas muitas pessoas que sofrem de excessiva transparência emocional, reflita sobre as situações que disparam os sentimentos de raiva ou frustração e controle sua tendência a reações exageradas diante de obstáculos. Por exemplo, se uma pessoa faz um comentário irritante em uma reunião, controle sua reação, mantendo a calma. Isso não significa passar de um Woody Allen para o Dalai Lama, mas você pode conseguir inibir reações explosivas em situações estressantes detectando previamente seus gatilhos emocionais.

Mostre humildade: se você é o tipo de pessoa que pensa frequentemente “estou cercado por idiotas”, é provável que seu comportamento seja visto como arrogante e incapaz de admitir erros. Subir a escada organizacional requer um senso extraordinário de autoconfiança, o que até certo ponto é inspirador. No entanto, os líderes mais eficazes são aqueles que não parecem se levar tão a sério e gabar-se do próprio sucesso. Atingir um equilíbrio saudável entre assertividade e modéstia, demonstrando receptividade ao feedback e habilidade em admitir os próprios erros é uma das tarefas mais difíceis de dominar. Quando as coisas dão errado, os membros da equipe procuram uma liderança confiante, mas também esperam ser ensinados com humildade enquanto trabalham para melhorar a situação.

Embora essas recomendações possam ser difíceis de seguir o tempo todo, sabendo para que serve a inteligência emocional, você pode se beneficiar ao adotá-las. Assim como acontece em um coaching, o objetivo não é mudar sua personalidade, mas substituir comportamentos contraproducentes por ações mais adaptáveis – para construir novos hábitos que substituam tendências tóxicas e melhorem a percepção que os outros têm de você.

Com Harvard Business Review

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Linkedln: como tornar meu texto mais atrativo?

por Roberto Santos

“Publiquei no Linkedln o seguinte texto: Busco recolocação na área Administrativa Financeira, atuação em faturamento, contas a pagar e receber, fluxo de caixa, relacionamento com bancos em todas as operações financeiras, fechamento de câmbio, implantação e integração de sistema de faturamento, importação e exportação, processos de carta de crédito internacional, apuração de impostos diretos e indiretos, obrigações acessórias. Habilidade em atendimento à fiscalizações, auditorias e suporte às áreas internas da empresa. Bom relacionamento interpessoal, comprometimento, resiliência, liderança de equipe, disponibilidade para viagens. Por favor, peço dicas de como melhorar e tornar o texto mais atrativo aos olhos dos recrutadores. Grata”

Resposta: Sua consulta vem ao encontro de reflexões que tenho feito sobre o impacto crescente que nossa apresentação pessoal nas mídias sociais tem sobre a imagem ou reputação que outras pessoas formam sobre nós – positiva ou negativa. Nós nunca teremos controle total sobre a impressão e imagem que os outros terão de nossa apresentação pessoalmente como nos canais virtuais como LinkedIn e Facebook, para falar dos mais comuns. Não podemos ter controle total mas podemos fazer um uso consciente dos recursos que a tecnologia nos oferece e decidir conscientemente a foto que vai me representar, o conteúdo que vou compartilhar – conteúdo (abrangência, profundidade, detalhe, etc) e forma (estilo, vocabulário, estética, etc) como é sua intenção com sua consulta – esse é o primeiro passo: ser estratégica e intencional no que você quer falar e mostrar sobre você.

Quando se trata do LinkedIn, que tem um foco mais profissional do que o Facebook, sua estratégia deve ser a de despertar o interesse do(a) recrutador (a) para querer conversar com você, se possível em uma entrevista pessoal; a ideia não é colocar tudo em detalhes sobre seu CV de modo que ele(a) possa dispensar a conversa pessoal, tirando certas conclusões sobre você que não são as que você gostaria e nem colocar uma charada para ele tentar adivinhar o que você sabe fazer.

Nesse sentido, mencionar as empresas pelas quais passou (da mais recente para a mais antiga), em que período (mês e ano), com uma breve descrição sobre a empresa (1-2 linhas) e um parágrafo com marcadores (bullets) com as principais responsabilidades e se possível realizações (exemplo: participação em projetos). Outro elemento importante, especialmente em fases de recolocação é colocar seu objetivo – sem ser aberto ou fechado demais. Um detalhe que pode impactar a pessoa que está avaliando seu perfil, é colocar uma nota explicando algum período de aproximadamente um ano entre empregos, quando há um motivo específico e não apenas a dificuldade de se recolocar; por exemplo, uma viagem/intercâmbio/sabático no Exterior para estudar outro idioma, ou um período para se dedicar à preparação para um concurso etc. Pessoalmente, eu incluo aqueles autoelogios ou competências que você cita, na lista de itens a excluir – elas fazem parte daquilo que queremos que o recrutador queira descobrir falando com você.

Falando em forma, o estilo da comunicação pode ser informal e criativo ou formal e técnico – depende da área que você atua e quer atuar e depende do seu estilo pessoal; tentar parecer criativo, divertido, espontâneo, sem ser, ficará evidente e poderá ser um desastre. Então, se você é uma financeira e quer continuar nessa área, faz todo sentido uma linguagem formal e objetiva, com o essencial dos detalhes – de novo, que desperte o interesse do selecionador saber mais sobre você numa entrevista.

Foto ideal

Ainda falando sobre a forma, tenho acompanhado as fotos que as pessoas usam para representá-las e chega ser cômico apesar de trágico. Para começar, é importante a distinção de uma mídia mais comumente usada para fins pessoais, como Facebook ou Instagram do LinkedIn. Algumas pessoas usam fotos do casal ou da família ou do cachorro – se a página é da família ou do casal, tudo bem, mas por mais que você ame seu “outro significativo”, se você espera apresentar-se para o mundo profissional é sua personalidade, apresentação e aparência que contam. Outras pessoas, cometem o pecado de não procurar entender um pouco da mídia para escolher uma foto boa que o(a) represente à altura – Já vi o uso de uma foto 3×4 no meio do espaço, ou aquela cara assustada ou de cartaz de “Procura-se” quando tiram foto com o computador. Pensar em aspectos técnicos – uma foto bem iluminada, não aquela contra aquele lindo pôr-do-sol mas em que você nem aparece.

Não precisa exagerar e tirar foto em estúdio – ainda que dependendo do seu campo profissional, até vale o investimento. Outras pessoas querem se mostrar em ação, como dando uma palestra e mostram uma figura pequenininha na frente de um telão em que o que menos se vê é a cara do cidadão. A foto deve ser mais ou menos aquele tamanho de passaporte ou um pouco maior – que se chama de meio busto. Mais uma sugestão, a expressão que vai representá-lo(a) deve ser a mais representativa de você HOJE – alguns de meus contatos que têm saudade do seu cabelo, usam fotos de 10 anos atrás, quando o cabelo frequentava sua cabeça, outros escolhem uma foto de uma gargalhada, ou uma expressão introspectiva que também parece depressão pré-suicida, ou já encontrei até uma pessoa rebelde que para se apresentar como especiais, colocou uma foto de costas, sim a cabeça vista por trás.

Claro que acima de tudo, sou a favor da liberdade de expressão e sempre defendo que as pessoas devam ser autênticas. Portanto, as sugestões visam apoiar a reflexão de pessoas como você que pediu …”dicas de como melhorar e tornar o texto mais atrativo aos olhos dos recrutadores.” O ponto ideal é aquele em que você reflete sobre a imagem/reputação que quer (tentar) formar na mente dos selecionadores e outras pessoas de sua rede profissional e procura se apresentar de forma que não será uma surpresa estarrecedora para quando for conhecida pessoalmente – ele(a) encontra numa entrevista a pessoa que ele esperava encontrar com base no que ele leu no LinkedIn. E finalmente, fazer uma boa e frequente manutenção do seu perfil é muito importante, pois nunca se sabe quando seu perfil será visitado e você não vai querer que um empregador potencial veja um CV de seu primeiro estágio, com foto de seus 21 aninhos… Boa sorte!

Linkedln: como tornar meu texto mais atrativo?
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Conheça quatro dicas para a avaliação de potencial dos seus funcionários

Em um mundo ideal, você contaria com uma série de talentos de grande potencial capazes de levar sua empresa a novos patamares. Infelizmente, isso é raro, e saber fazer uma avaliação precisa do potencial dos funcionários é uma habilidade essencial caso você queira ver sua equipe brilhar.

A solução pode parecer óbvia – basta escolher os funcionários que estão apresentando o melhor desempenho no momento. Porém, segundo uma pesquisa realizada pelo departamento de RH da Corporate Research Forum (CRF), os funcionários de alto desempenho nem sempre são os mesmos que apresentam alto potencial. Um programador brilhante, por exemplo, não necessariamente vai desenvolver um bom trabalho como CEO do Google.

Confira abaixo quatro dicas para realizar uma avaliação de potencial mais precisa:

  1. Saiba o que está procurando

O que realmente significa encontrar indivíduos de alto potencial? De acordo com o CEO da Hogan Assessments, Tomas Chamorro-Premuzic, que também foi um dos autores da pesquisa, indivíduos de alto potencial têm “a capacidade de alcançar e ser eficaz em altas posições de liderança, e de crescer e ampliar sua carreira em ritmo acelerado, com períodos longos de crescimento sustentável (pelo menos de três a cinco anos)”.

No entanto, é importante limitar esse conceito para se adequar às necessidades da sua empresa. Uma questão chave que deve ser feita na avaliação é: “Potencial pra quê, nesta organização?”

  1. Seja inteligente

Em uma empresa funcionando de maneira adequada, posições seniores envolvem um nível mais alto de complexidade. Por isso, não surpreende que a maioria acredite que inteligência é o melhor e único indicativo de uma carreira de sucesso. No entanto, Chamorro-Premuzic salienta que, embora seja necessária, a inteligência não é suficiente por si só.

A verdade é que há um ponto em que essa característica deixa de ser útil: Pessoas com alto nível de potencial tendem a estar entre os 30% indivíduos de maior QI, mas não há nenhuma grande vantagem em estar entre os 5% maiores QIs, ou mesmo dentro do 1%.

  1. Habilidades interpessoais contam

Profissionais em cargos de alto nível também precisam de inteligência emocional – a personalidade tem uma grande influência no sucesso. Como regra, os líderes precisam ser:

– Conscienciosos: ter autodisciplina e organização e confiabilidade e trabalhar duro;

– Abertos a novas experiências: curiosos e experimentadores, e particularmente bons em aprender com essas experiências (conhecido como “Agilidade para Aprender”).

– Extrovertidos: pessoas extrovertidas têm habilidades sociais superiores, embora os chamados “introvertidos sociáveis” – aqueles que podem ser treinados com sucesso para agir como extrovertidos – também possam se sair bem nessa área.

– Resilientes: pessoas bem-sucedidas têm baixa tendência a entrarem em estados neuróticos (pessoas que ficam irritadas em situações cotidianas são menos propensas a permanecer muito tempo coordenando um banco, por exemplo).

Outro aspecto importante da personalidade é ser agradável. Pessoas “legais” não costumam despontar como líderes, mas são mais propensas a exercerem melhor essa função quando chegam lá. “Os líderes são mais eficazes quando são altruístas, empáticos e diplomáticos, mas essas características tornam mais difícil sua ascensão como líder. Em vez disso, ser mais egoísta, frio e impetuoso são características que costumam impulsionar as pessoas para os cargos de liderança”, afirma Chamorro.

  1. Cuidado com os descarriladores

A avaliação de potencial é como executar uma difícil receita. Ter todos os ingredientes não garante que o seu funcionário promissor vá decolar. Caraterísticas positivas podem facilmente se tornar descarriladores se usadas em excesso. Os pontos positivos que inicialmente trouxeram sucesso a uma carreira podem se tornar um “passivo” para a cultura organizacional, a não ser que novas habilidades sejam desenvolvidas. Pontos cegos, que podem ter sido ignorados enquanto o profissional entregava resultados, podem ser uma barreira para o sucesso no futuro. E o sucesso pode levar à arrogância.

Entre outras práticas, recomendam-se a aplicação de testes para excluir pessoas de alto potencial propensas ao descarrilamento, ajudando a entender quais são suas fraquezas para que possam ser trabalhadas. Assim é possível estabelecer um controle apropriado sobre o desenvolvimento de líderes, para garantir que haja um equilíbrio entre dar autonomia e prevenir que eles se excedam ou sejam vítimas da própria arrogância.

Com Management Today

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Como robôs podem ajudar na gestão de pessoas?

Como você se sentiria trabalhando para um robô? Embora a ideia pareça estar distante, e a automatização da mão de obra menos qualificada até hoje seja muito discutida, essa questão não é levada para posições mais altas, como postos na alta liderança. No entanto, o uso de robôs para ajudar na gestão de pessoas é mais viável do que a maioria das pessoas pensa.

Considere alguns exemplos das tarefas mais frequentes na rotina dos gestores: usar dados para avaliar problemas, tomar decisões melhores do que a equipe tomaria, monitorar o desempenho de cada membro da equipe, estabelecer metas relevantes e fornecer feedbacks precisos. Não apenas a tecnologia está rivalizando com os humanos em relação a essas tarefas essenciais, como está exercendo um papel fundamental em ajudar as pessoas a realizarem essas ações de maneira mais eficaz.

De fato, enquanto essas tarefas básicas da gestão são um desafio para a inteligência artificial, elas também não são exatamente fáceis para a inteligência humana. Funcionários ao redor do mundo estão desengajados em seus empregos, e uma gestão ruim é a maior fonte de problemas. Mesmo em lugares onde a oferta de vagas é farta e as taxas de desemprego são baixas, as pessoas estão deixando seus empregos para trabalharem como profissionais autônomos ou para começarem seus próprios negócios – as melhores maneiras para evitar um chefe.

Estimativas acadêmicas indicam que um em cada dois gestores vai fracassar no processo de gestão, geralmente devido à sua dificuldade para controlar suas tendências tóxicas do lado sombra de sua personalidade.

Para uma pequena demonstração do problema, pesquise no Google “meu chefe é” e veja o que a maioria das pessoas pensa sobre seus chefes – a função de auto completar vai mostrar uma série de alternativas traumáticas, acompanhadas por poucas ou até mesmo nenhuma positiva.

Fica claro então, que no âmbito do desempenho gerencial, o nível é bem baixo. Não seria exigido muito da inteligência artificial para superar os líderes de nível médio a ruim. É como se a automação de motoristas tivesse que superar a maioria de condutores inaptos, que batem e causam danos a outras pessoas com frequência.  Nesse cenário hipotético, carros autônomos não precisariam ser muito seguros para superarem os carros dirigidos por pessoas.

Tendo isso em mente, vamos avaliar os prós e contras desse tipo de gestão automatizada:

Prós

Evitar brigas: apesar da tecnologia muitas vezes nos deixar irritados (especialmente quando não funciona), é muito mais difícil que aconteçam brigas do que com humanos. Mesmo que um gerente robô tivesse uma personalidade, ele nunca se importaria o suficiente para entrar numa discussão, pois não teria emoções reais. Pense nas vezes em que seu chefe ficou irritado com você: provavelmente isso foi sobre como ele/ela se sentiu sobre algo que irritou você e provocou a discussão. Por outro lado, você provavelmente não discutiu com a sua TV ou o seu computador quando eles não funcionaram.

Máquinas nunca darão a mínima – e essa é a verdadeira razão que as tornam mais inteligentes que os humanos. Nós nos importamos demais e isso pode afetar nosso julgamento.

Feedback objetivo: Embora a ciência relativa à gestão de talentos seja robusta, os gestores tendem a tomar decisões de maneira intuitiva. Essas decisões encorajam preconceitos inconscientes (e conscientes), criando uma cultura política e nepotista onde funcionários se sentem tratados de maneira injusta. Mesmo que bem intencionados, os gestores muitas vezes são incapazes de fornecer um feedback preciso, porque têm ciúmes, aversão a conflitos ou simplesmente não conseguem julgar os empregados de maneira objetiva. À medida que o desempenho e o potencial possam ser quantificados (e podem ser), os funcionários vão receber feedbacks mais objetivos de robôs que de líderes humanos.

Melhor tomada de decisões: Em uma era de sobrecarga de informação, o cérebro humano é incapaz de processar o vasto oceano de dados para transformar informação em conhecimento. Um computador é capaz de analisar todos esses dados, encontrar a melhor solução e instruir os empregados. Claro que algumas decisões são complexas demais para se automatizar, mas a maioria provavelmente não é. Se houver um processo ou um algoritmo, a inteligência artificial é totalmente capaz de replicar esse processo perfeitamente.

Contras

Os robôs não conseguem cuidar de tudo: embora a inteligência artificial possa otimizar processos que lidam com um grande volume de informações, a inovação é possível somente para humanos. A inovação verdadeira trata-se de encontrar novas conexões, produzindo comportamentos inesperados. Eliminar a capacidade para a criatividade e inovação em gestores poderia emburrecer o trabalho.

Humanos precisam de contato humano:  O grande problema não é que chefes-robôs não tem sentimentos – mesmo as máquinas mais complexas não são capazes de entender o que você sente. Elas não compreenderiam seu desempenho abaixo da média porque você está resfriado ou porque seu cachorro morreu. Isso também acontece com gerentes humanos, mas estamos mais propensos a perdoá-los que as máquinas, já que sempre podemos esperar por empatia. Além disso, funcionários querem reconhecimento e apreciação de outros humanos, não de máquinas.

Por último, não se pode dizer que existem soluções de tamanho único, por isso é possível que alguns empregados possam se sentir mais ávidos para trabalhar para um chefe-robô do que para um gestor humano, particularmente aqueles que foram traumatizados por seus chefes atuais ou anteriores – o que, a julgar pelo exercício de auto-completar com o Google, é um número imenso de pessoas.

Como robôs podem ajudar na gestão de pessoas?
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As questões culturais que envolvem o fracasso na carreira

Não importa qual é o país de origem, ou de residência: qualquer pessoa pode ter comportamentos que tirem a sua carreira dos trilhos, em algum ponto da vida profissional. Ou seja, inevitavelmente as pessoas demonstram comportamentos e reações que terminam criando um problema para a liderança, para os relacionamentos, impactando na sua própria performance, ou na do time. Mas por que profissionais com tanto autoconhecimento e educação formal, que sabem que seu estresse é contraprodutivo, agem dessa maneira, em todo o mundo?

O psiquiatra Sigmund Freud nos diz que essa condição de estresse começa do nascimento: você não vê um recém-nascido que vem ao mundo sorrindo. É frio, brilhante, e totalmente diferente ao que estava habituado antes. E Freud acreditava que essa experiência nos marca de maneira tão intensa, que deixa um trauma residual em algum lugar no nosso subsconsciente. E mesmo que você não concorde com essa hipótese, pense em qual é a palavra favorita de um bebê de dois anos: “não”. O tempo todo eles testam limites e tomam é do mundo que os rodeia, ao mesmo tempo em que são instruídos sobre como agir. Muitas vezes, essas instruções contrariam suas inclinações naturais. Eles então se adaptam, e experimentam outros caminhos.

Essa criança eventualmente cresce, e entra na escolar primária. Só então vai experimentar uma nova autoridade (professores), ter amigos, e tomar contato com uma sociedade mais complexa. A criança segue na sua tentativa de lidar com sentimentos de falta de adequação causados pela humilhação, dores físicas e outros traumas. Isso prossegue ao longo de toda a vida escolar. Toda criança apanha de outra, ou toma uma bronca do professor na frente de toda a sala, e precisa depois suportar o bullying praticado pelos amigos; isso sem falar do medo da rejeição na adolescência.

De repente, por volta dos 20 anos –boom– a personalidade do indivíduo torna-se mais concreta. E todos todos aqueles comportamentos criados para lidar com a falta de adequação e a frustração tornam-se parte do repertório de reações de maneira insconsciente.

E os executivos? No final das contas eles não são nada mais que adultos lidando com os mesmos problemas psicológicos que os atormentaram toda a vida. E assim como seus pais, professores e as crianças que praticaram bullying com eles, seus chefes, pares e subordinados podem fazer com que se sintam inadequados e inseguros emocionalmente. Então, uma reação praticamente incontrolável emerge. Então por que agem desta maneira? Em parte  hábito, em parte porque esse comportamento funcionou no passado…

Há três categorias de respostas as quais os indivíduos costumam escolher durante os períodos de maior estresse. Os dois primeiros são bem conhecidos: luta (confrontação) versus fuga (distanciamento). Mas o que é menos discutido é quando a reação é se tornar amigo do “abusador”, ou simplesmente “abraçando” o estresse (aquiescência, ou falsa aceitação). Freud considerou essas reações histeria, ansiedade, e obsessão compulsiva. A psicanalista Karen Horney classificou esses comportamentos como “indo contra”, “se afastando” e “indo ao encontro”.

Pesquisas demonstram que o estilo de comunicação da liderança e as formas de demonstrá-la é influenciada pela região geográfica onde o indivíduo está. Ao mesmo tempo, algumas culturas toleram certas características entre seus gestores, do que outras. Dependendo do contexto, as tendências do lado sombrio de um líder podem ser encaradas como um tabu ou fraqueza ou, em contraste, podem de alguma forma evitar violar o entendimento coletivo de como um líder deveria se portar.

Por exemplo, quando as organizações enfatizam a hierarquia, líderes em ascensão tendem a desenvolver habilidades de cooperação. É o trabalho do líder implementar as mudanças para seus empregados. Se usado de maneira errada, essa fortaleza pode se tornar uma deferência excessiva com a liderança acima, ou o desenvolvimento de um modelo de liderança mais tirano. Esse tipo de comportamento é tolerado em alguns países, como Turquia, Índia, Sérvia, Grécia, Quênia, China, Hong Kong e Coreia do Sul.

Líderes de organizações atuando nesses países tendem a ser diligentes e zelosos com seus gestores, mas intensos  e dominadores com seus subordinados. Ainda que este comportamento não seja demonstrado ao extremo em líderes de país como Estados Unidos, Reino Unido e Austrália, as mesmas tendências são as que são menos encontradas em líderes desses países.

Em outras partes do mundo, é mais aceitável para a liderança serem mais cínicos, e até bem resistentes ao estresse. Essas reações geralmente ocorrem quando o indivíduo é obrigado a perseguir um objetivo ou cumprir uma tarefa sem ter que ser convencido disso, ou sem considerá-la desnecessária. Líderes com esse estilo são mais aceitos na Nova Zelândia, Indonésia e Malásia, onde essas características não parecem impedir a evolução na carreira.

Desta maneira, é imperative estudar qual país ou quais tendências regionais são mais ou menos toleradas na hora de promover os executivos.

E no Brasil?

Aqui no país, uma reportagem publicada pelo jornal Valor Econômico em 2013 revela as diferenças entre brasileiros e chineses. Na opinião dos executivos chineses ouvidos pela reportagem à época, os gestores brasileiros se diferenciam pelo conhecimento profundo na área em que atuam, e pela abertura a novas culturas e diferentes opiniões. Roberto Santos, socio-diretor da Ateliê RH, também entende que a flexibilidade dos brasileiros é uma característica importante. preciso ter flexibilidade para sobreviver no atual cenário corporativo. Quem consegue compreender e tolerar as diferenças tem mais chance de se adaptar rapidamente e ser mais bem-sucedido”, afirma. Para ler a reportagem completa, clique aqui.

Com Hogan Assessments

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Quais são os comportamentos que fazem alguém perder o emprego?

Existem alguns comportamentos que levam diretamente à demissão, porque são sinais claros ao gestor que algo está muito errado com você dentro da organização. Mais do que isso, esses comportamentos afetam diretamente o negócio, e levarão fatalmente o seu gestor a tomar uma atitude.

Nem sempre esses comportamentos são exibidos de maneira totalmente consciente – em uma parte dos casos, o estresse, cansaço, problemas pessoais, ou de saúde podem ser fatores que desencadeantes desse tipo de situação. Se este for o caso, é importante sinalizar ao gestor que o momento é transitório, e não reflete necessariamente o seu desejo de deixar a empresa.

Mas se a sua insatisfação é com o seu emprego atual, conheça algumas dessas situações que indicam um final não muito feliz:

Absenteísmo exagerado. Há momentos que faltar no trabalho é inevitável: eventos como falecimento e doença são imprevisíveis e plenamente justificáveis. O problema começa quando as suas faltas começam a não ter uma justificativa muito plausível para o gestor. Se ir para o trabalho está se tornando um problema, é hora de falar com o chefe, ou avaliar se você quer continuar onde está.

Produtividade baixa. Há momentos nos quais a produtividade pode baixar. Um projeto mais longo, uma tarefa que toma mais tempo, demandas de última hora podem gerar atraso naquilo que estava programado. O problema é se o atraso vira uma rotina, ou se há um excesso de erros em trabalhos que antes fluíam de forma mais rápida: neste caso, o nível de desengajamento é visível. É o momento de pensar se os atrasos são provocados pelo cansaço e estresse, ou se realmente é hora de repensar a carreira.

Fazer parte da “panela”. Se existe um comportamento que definitivamente pode minar a sua reputação no trabalho é a fofoca. Envolver-se nas intrigas do escritório, espalhar boatos e rumores e fazer parte da “panelinha” é o tipo de comportamento que acende o alerta amarelo para o gestor. A questão é que essas situações acabam gerando desconforto entre times e funcionários, e contribui negativamente para o clima organizacional.

Atrasos, atrasos. Esta é outra situação que, se recorrente, pode gerar problemas. Em muitas empresas o horário não é flexível, e o atraso acaba comprometendo não apenas o gestor, mas a adesão da organização à legislação trabalhista vigente. Se a advertência oral não funciona, é necessário aplicar medidas mais rigorosas, o que é ruim para o time como um todo. Mais do que isso, você passa a mensagem que, se não consegue cumprir a regra do horário, dificilmente conseguirá assumir outros desafios.

Dificuldade em lidar com mudanças. A mudança é inevitável, especialmente em empresas que têm um rápido crescimento. Estar confortável com a mudança, integrar-se a elas é fundamental. A questão é que, às vezes, não é tão fácil adaptar-se a elas. É aí que entram características importantes como a flexibilidade, adaptabilidade e resiliência, valorizadas pelos empregadores.

Estagnação. Se você recebe feedback e suporte para fazer as mudanças necessárias e solicitadas pela empresa, mas o gestor não vê qualquer esforço da sua parte em tentar mudar, ou melhorar a postura, comportamento ou ação, é possível que isto seja interpretado de maneira negativa pelo seu gestor, e vai fatalmente colocá-lo na fila da demissão. Veja bem: a questão aqui não é conseguir ou não fazer a mudança em si, mas mostrar o necessário alinhamento para perseguir o objetivo proposto. Se você está tendo dificuldades em cumprir o combinado, ou para se empenhar realmente em resolver o problema, fale antes que o seu comportamento seja entendido como um claro sinal para demissão.

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