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Questionários de personalidade: 6 perguntas comuns

Em alguma etapa da carreira, todo mundo vai responder a um inventário, teste, ou avaliação de personalidade. Isso acontece porque os questionários de personalidade se tornaram bastante populares devido à sua alta capacidade predizer a performance do indivíduo no trabalho.

Segundo a revista Business Insider, ao menos 75% das empresas com mais de 100 funcionários utilizam questionários de personalidade para contratação externa – e esse número tem aumentado.

Geralmente, os testes são utilizados para avaliar traços de personalidade como competência, ética no trabalho, inteligência emocional, entre outros.

Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, uma das maiores empresas de avaliação de personalidade do mundo e uma das  poucas cujos testes foram criados exclusivamente para o ambiente corporativo, enumerou seis perguntas frequentes que sempre aparecem nos questionários de personalidade, e o significado de suas possíveis respostas.

Ainda que isso pareça o “mapa da mina” para alguns candidatos, tenha em mente que não existe resposta ideal. A “melhor resposta” só o recrutador sabe qual é — e está relacionada ao cargo, aos valores da empresa, e à cultura organizacional, portanto, tentar trapacear nos testes de personalidade não é uma opção inteligente. Mais do que isso, o empregador lerá as respostas com vistas a entender quais são os traços de personalidade do candidato, valores e habilidades.

Veja as perguntas mais comuns e suas possíveis interpretações de respostas:

1. Eu gosto de todo mundo que eu conheço. (respostas possíveis: sim ou não)
Para Chamorro, a pergunta avalia a empatia e a sensibilidade da pessoa. Quem responde “sim” tende a ser mais sociável e a considerar as necessidades dos outros.

Esse é um aspecto que pode se relevante para cargos no qual o profissional vai interagir diretamente com outras pessoas e cuidar delas, como atendimento ao cliente e ONGs. Entretanto, algumas vezes essa pergunta pode ser feita para identificar um mentiroso, ou alguém que está fingindo ser bom, afinal de contas é impossível gostar de todo mundo.

2. Altos impostos fazem as pessoas tornarem-se preguiçosas. (respostas possíveis: sim ou não)
Escolher o ‘não’ pode indicar que uma pessoa tem um alto nível de empatia, e é orientada aos outros. Entretanto, é possível que o recrutador utilize a resposta para tentar entender qual é a orientação política do candidato. Um ‘sim’ aqui pode significar alguém mais inclinado à direita, e também mais individualista.

3. Eu prefiro fazer as coisas mais rapidamente do que de maneira perfeita. (respostas possíveis: sim ou não)
De acordo com Chamorro, essa pergunta pode ser usada para avaliar o nível de perfeccionismo de alguém, e o quão proativa essa pessoa é. Quando uma pessoa escolhe o ‘sim’ como resposta, geralmente ela é bastante proativa e consegue operacionalizar mais as suas ideias. Geralmente, são pessoas rápidas e que passam logo para a próxima tarefa.

Quem responde ‘não’ para esta pergunta, entretanto, é mais perfeccionista, tem mais consciência de si mesmo, é mais rigoroso e prefere qualidade à velocidade e quantidade.

Esse perfil de pessoas é ideal para pesquisa, inovação e trabalhos envolvendo design.

4. Eu nunca menti na vida. (respostas possíveis: sim ou não)
Essa pergunta é geralmente utilizada para entender o nível de integridade e honestidade do candidato. Esse aspecto é importante em todos os cargos, mas para a liderança isso tem um peso enorme – é a característica de personalidade que as pessoas mais procuram nos seus líderes.

Essa pergunta também pode ser uma pegadinha: no senso comum, tende-se a assumir que quem responde ‘sim’ é mais íntegro. Na realidade, pessoas com baixo nível de integridade tendem a responder ‘sim’. Ou seja: quem responde ‘não’ demonstra ter mais integridade.

5. Meus pais nunca me amaram de verdade. (respostas possíveis: sim ou não)
Essa pergunta não é fácil de ser interpretada, e geralmente está voltada para a avaliação do quociente emocional de uma pessoa. Segundo Chamorro, quando alguém responde ‘sim’ geralmente tem um baixo nível de inteligência emocional – que é a medida para entender o quanto uma pessoa tem a habilidade de permanecer calma sob pressão, otimista, e vendo as coisas sob uma perspectiva positiva.

Quando o candidato responde ‘não’, geralmente é mais calmo e equilibrado, tem um visão de si mesmo mais positiva e é mais ajustável. Ainda que a inteligência emocional seja sempre importante, esse traço de personalidade vai realmente fazer a diferença em cargos que requerem o relacionamento interpessoal.

6. Meu destino é ser famoso. (respostas possíveis: sim ou não)
Segundo Chamorro, essa pergunta pode medir o quão ambiciosa uma pessoa é. Quem responde ‘sim’ geralmente é mais focado, e tem uma grande expectativa de sucesso. Isso também pode indicar que esse profissional está mais inclinado a trabalhar duro. Entretanto, pesquisas mostram que quem diz ‘sim’ é tipicamente mais narcisista.

Por fim, é importante lembrar que todas essas interpretações realmente dependem de como os empregadores avaliam as respostas. “A maioria dos cargos de liderança, por exemplo, vai procurar por candidatos ambiciosos e focados nos seus objetivos, que pensam muito em si mesmos. Entretanto, a liderança é um recurso para o time, então esse líder também precisará ser humilde e centrado nos outros,” avalia Chamorro.

O que mais conta numa avaliação de personalidade dentro de um processo de seleção ou de avaliação interna de perfil visando um processo de desenvolvimento é a sinceridade e autenticidade integrais pois a consistência e coerência entre as várias respostas terá um peso muito maior do que as escolhas individuais de respostas quando tentamos adivinhar o que é certo ou errado. Quando se fala que não há tal certo ou errado em avaliações de personalidade não é conversa fiada. Assim responder honestamente aumentará sua chance de não receber um perfil de Frankenstein daqueles de Halloween.

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A curiosidade é mais importante que a inteligência

Por Tomas Chamorro-Premuzic

Há um consenso geral de que estamos vivendo a “era da complexidade”, o que significa que nunca o mundo foi tão intrincado. Essa ideia é baseada no rápido avanço das mudanças tecnológicas, e na vasta quantidade de informações que geramos – considere que filósofos como Leibniz (século 17) e Diderot (século 18) já reclamavam da quantidade de informação aquela época. A “terrível quantidade de livros” a que eles se referiam naquele momento representava somente uma pequena porção do que conhecemos hoje, o que será também insignificante para as futuras gerações.

Em qualquer evento, a relativa complexidade das diferentes eras tinha pouca implicação para o indivíduo que estavam simplesmente lutando para sobreviver todos os dias. Então, talvez a pergunta correta não seja se essa era é mais complexa, mas por que algumas pessoas são mais aptas em gerir a complexidade? Ainda que a complexidade é dependente do contexto, é também determinada pela disposição do indivíduo. Em particular, há três qualidades psicológicas chave que melhoram a nossa habilidade de gerenciar a complexidade:

  1. QI: como muitas pessoas sabem, o QI se refere ao quociente intelectual, e à habilidade mental. O que poucas pessoas sabem, ou aceitam, é que o QI afeta várias coisas, como a performance no trabalho e o sucesso na carreira. A razão principal é que maiores níveis de QI permitem às pessoas aprender e a resolver problemas de forma rápida. Os testes de QI parecem abstratos, matemáticos, e desconectados dos problemas do dia a dia, mas ainda são eles são ferramentas poderosas para prever nossa habilidade de gerenciar a complexidade. De fato, O QI é um forte indicativo da performance em tarefas complexas.

Ambientes complexos são ricos em informação, o que sobrecarrega o sistema cognitivo e demanda mais processamento cerebral ou pensamento; não podemos navegar por esse ambiente no pilot automático. O QI é a medida do processamento  cerebral, como os megabytes ou a velocidade de processamento são uma medida das operações que um computador pode realizar, e a qual velocidade. Obviamente, há uma correlação entre o QI e a memória, nossa capacidade mental de lidar com múltiplos pedaços de informação de uma só vez. Tente memorizar um número de telefone enquanto pergunta a alguém sobre o caminho e tenta relembrar sua lista de compras, e você terá uma boa medida do seu QI.

2) EQ: o EQ mede o quociente de inteligência emocional, e trata da nossa habilidade em perceber, controlar e expressar emoções. O EQ está relacionado ao gerenciamento da complexidade de três maneiras diferentes. Primeiro, pessoas com alto EQ são menos suscetíveis ao stress e à ansiedade. Situações complexas demandam recursos, e induzem à pressão e ao stress, a inteligência emocional atua como um “buffer”, ou seja, uma área de armazenamento temporária. Segundo, a inteligência emocional é um atributo-chave para as habilidades interpessoais, o que significa que pessoas com alto nível de inteligência emocional conseguem navegar melhor pelas complexas políticas organizacionais, e avançar na carreira. Terceiro, pessoas com maior inteligência emocional tendem a ser mais empreendedoras, então são mais proativas em explorar oportunidades, assumir riscos e tornar ideias criativas em inovação. Tudo isso faz com que a inteligência emcional seja uma qualidade importante para adaptar-se ao incerto, imprevisível e complexo.

3) CQ: o CQ diz respeito ao quociente de curiosidade, e diz respeito a ter uma mente sempre disposta a aprender. Pessoas com alto grau de CQ são mais inquisitivas e abertas a novas experiências. Consideram a novidade como algo excitante e logo estão entediadas. Tendem a gerar muitas ideias originais, e não são conformistas. O CQ ainda não foi profundamente estudado como o EQ e o QI, mas há evidências de que também é importante ao gerenciar a complexidade. Primeiro, pessoas com um alto CQ são geralmente mais tolerantes à ambiguidade. Esse estilo de pensamento sofisticado define a essência da complexidade. Segundo, o CQ leva a altos níveis de investimento intelectual e conhecimento ao longo do tempo, especialmente em campos formais como educação, ciência e arte. Conhecimento e expersite, assim como a experiência, traduzem situações complexas em familiares, então o CQ é a ferramenta mais importante para produzir soluções simples aos problemas complexos.

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Características que os líderes mais influentes precisam ter

As grandes companhias vêm usando de conhecimentos que são partilhados muito rapidamente, entre pessoas do mundo inteiro. Com o advento da velocidade gerada pela tecnologia, contamos como CEOs já inseridos no contexto Millennials, que trazem em si além dessa velocidade uma forma mais integral de lidar com o trabalho, estabelecendo um laço entre a satisfação profissional e a pessoal.

A inteligência emocional, nesse sentido, ficou à frente durante décadas, criando toda uma cultura corporativa que girava em torno do carisma, que fazia com que os liderados alcançassem certos objetivos por serem influenciados pela paixão e pela confiança dos líderes. Hoje, as novas lideranças não mais se baseiam em ter um ótimo discurso persuasivo, mas deram um passo a mais. É preciso estar em sintonia com as necessidades dos outros, traçando um perfil de empatia. Isso porque passaram a considerar o bem-estar (de si mesmos e de suas equipes) como item relevante nas tomadas de decisão.

  • Autoconhecimento e autoaceitação

Para conseguir alcançar esse nível, os líderes mais influentes tiveram de passar por um processo de autoconhecimento e autoaceitação, para que pudessem verificar suas limitações a aprender a lidar com as características alheias. Mais que isso, os ótimos líderes levam seus liderados a passar pelo mesmo processo.

  • Estímulo para que o time se integre

A partir disso, integram-se os conhecimentos, valores e filosofias pessoais em cada decisão, promovendo uma maior interação entre as pessoas e aumentando o engajamento dos times em todas as fases dos negócios.

  • Confiança, empatia e clareza nas estratégias

Os novos líderes assumem uma postura de confiança mútua, na qual existe uma maior compreensão dos pontos fortes de cada membro da equipe por meio da empatia. A partir disso, faz-se uma gestão de tarefas de maneira clara, informando de forma transparente aos liderados o que foi decidido para a execução dos processos.

  • Interações flexíveis e eficazes

Semelhante a certas ideias do perfil de inteligência emocional, o novo perfil de líder se adapta facilmente a novas circunstâncias e ambientes. Eles têm autoconsciência em ação – sempre recolhendo mais informações sobre clientes, colegas e funcionários. Com isso, fomentam a interação mais flexível, atribuindo uma gestão mais eficaz em termos de comunicação.

Veja como com essas características é possível desenvolver uma liderança integral, de forma que haverá colaboradores mais engajados, envolvidos em todas as fases de processo. Além disso, pela certeza da preocupação com o bem-estar, promove-se um clima organizacional baseado em confiança mútua. E é essa empatia a característica marcante de um líder influente.

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Procura por pessoas criativas? Veja quais características priorizar

O seu quociente de inteligência (QI) – a habilidade com que você consegue processar informações – é sem dúvida uma característica muito importante para o mercado de trabalho, mas está longe de ser o elemento mais valioso para o sucesso criativo de um indivíduo.

As pessoas criativas também possuem outras características, como o próprio quociente de curiosidade (QC) e o quociente emocional (QE). Quando esses três quocientes trabalham em conjunto um indivíduo consegue fortalecer sua capacidade de pensar de maneira crítica, descobrir novas ideias e tomar ações proativas.

Possuir um nível alto em um quociente (como inteligência) pode ser positivo, mas é menos impactante do que incorporar os três com a mesma proporção. A capacidade de balancear inteligência, curiosidade e empatia permite que você entenda como lidar com problemas rapidamente, utilizando seu conhecimento existente para encontrar soluções, além de superar riscos e executar ideias.

Por que o QE e o QC são tão importantes quanto o QI? De acordo com o CEO da Hogan, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, “As pessoas com quociente emocional alto são mais empreendedoras, portanto, são mais proativas em explorar oportunidades, assumir riscos e transformar ideias criativas em inovações reais”. O quociente de curiosidade, por sua vez, segundo Chamorro “é uma ferramenta essencial para pensar em soluções simples para problemas complexos”.

Enquanto o QI é um fator que costuma ser fixo ao longo da vida, o QC e o QE, felizmente, podem ser ativamente aperfeiçoados com o tempo.

Aperfeiçoar seu QC

Para desenvolver o seu quociente de curiosidade, você precisa exercitar a maneira como você enxerga o mundo e os problemas, buscando oportunidades para aprender e explorar.

Ler com frequência, viajar (seja visitando vários países ou simplesmente conhecendo uma nova cafeteria de sua cidade), e fazer perguntas simples são ótimas maneiras para desenvolver seu QC. Contudo, a maneira mais fácil de desenvolver o QC é consistentemente fazer perguntas, mesmo de coisas das quais você já sabe a resposta.

Aperfeiçoar seu QE

Desenvolver seu QE é um pouco mais difícil do que desenvolver seu QC, mas é possível. Para fazer isso, você precisa desenvolver sua capacidade de se conectar e interagir com outras pessoas.

Cultivar uma vontade e curiosidade de saber o que os outros têm a dizer e observar seus comportamentos é importante, assim como imaginar a si mesmo na vida de outras pessoas.

Com Inc

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Veja como seu cérebro julga outras personalidades

Depois de um século de pesquisa, psicólogos agora têm uma boa compreensão do que distingue um tipo de personalidade do outro – elementos como extroversão, estabilidade emocional, ambição ou curiosidade. Essas dimensões são, para nossa mente, o que a altura, o peso e a cor do cabelo são para nosso corpo.

Enquanto os cientistas estudam essas características com o uso cuidadoso de testes, o resto de nós faz o julgamento de personalidades o tempo todo.

Avaliação constante

Como avaliamos personalidades rapidamente e intuitivamente, muitos dos julgamentos que fazemos permanecem no nosso inconsciente. Essa realidade aparece em nossas interações no ambiente de trabalho de um modo que só agora começamos a perceber e a reagir.

Como é de se esperar, poucos estão dispostos a admitir que fazem isso, já que ninguém quer ser tachado de preconceituoso ou mente fechada. Porém, vários estudos mostram que, sempre que interagimos com alguém, ajustamos nossos comportamentos de acordo com atitudes implícitas das pessoas com quem estamos falando.

Entendendo errado, ou não entendendo

Nem todo mundo é igualmente legível. Extrovertidos são mais fáceis de ser lidos. De fato, essa pode ser uma das maiores desvantagens de ser extrovertido. Esses indivíduos vazam facilmente informações de seu caráter, mesmo quando não querem.

Além disso, nem todos são igualmente bons em ler a personalidade alheia. Os que têm melhores habilidades sociais e mais experiência no contato com as pessoas são julgadores mais precisos que aqueles com baixa inteligência emocional. Também foi descoberto que os introvertidos tendem a ler personalidades melhor que os extrovertidos, talvez por que estes não estejam tão focados como os outros. Os extrovertidos estão ocupados sendo o centro das atenções e, às vezes, perdem informações sobre aqueles que os cercam.

Um quarto com vista

Damos dicas de nossa personalidade até quando não estamos presentes. Objetos e hábitos – os espaços em que convivemos, como escritório e quarto – revelam informações confiáveis do nosso caráter.

Deixamos traços de nossa personalidade em todos os lugares por onde passamos. É por isso que quando visitamos a casa de outra pessoa ficamos surpresos com o que encontramos lá.

O olhar do grupo

Finalmente, há o poder do pensamento coletivo. Grupos pequenos tendem a ser mais precisos em seus julgamentos do que os indivíduos. Caso peça a um grupo de observadores para que avaliem a personalidade de alguém e faça uma média dos resultados obtidos, é provável que obtenha um julgamento mais preciso do que o de um membro do grupo. Pensando assim, nossas personalidades estão nos olhos dos grupos e não nos dos indivíduos.

Nossos cérebros são envolvidos para colher informações das pessoas ao nosso redor o tempo todo. Isso significa que no reino da interação humana não existe segunda chance para uma primeira impressão.

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Educação gerencial: quatro pilares

Por Roberto Santos

A febre dos MBA’s Executivos e os MBA’s In-Company, aparentemente veio para ficar ou, pelo menos, para estabelecer um mercado importante para escolas de negócios tradicionais e emergentes. Milhões têm sido investidos em desenvolvimento de executivos, abordando gestão de processos, custos, pessoas, mercado etc.

Esses programas pretendem conferir um peso diferenciado aos currículos de seus participantes, ao “status” de seus patrocinadores e, principalmente, ao faturamento das instituições educacionais.

Líderes em todos os níveis hierárquicos, de todas as áreas, níveis de escolaridade e experiência profissional participam de programas que tratam conteúdos profundos e complexos, dentro de um período comprimido de tempo e numa linguagem acadêmica, no mínimo, de difícil compreensão por todos seus ouvintes. Porém, ao final, todos seus participantes podem dizer: “eu tenho um MBA!”

Infelizmente, raramente, esses programas são avaliados quanto ao grau em que atendem aos objetivos estabelecidos, ou em termos de seu impacto para a lucratividade das empresas (o famoso “bottom line”).

A mais nobre das intenções organizacionais gera a contratação desses programas que pretendem equipar seus líderes com uma visão das diferentes demandas da gestão. O argumento é que eles ajudariam seus comandantes a irem para a guerra “darwiniana” do mercado e saírem vitoriosos em suas carreiras. Resta a dúvida sobre o quanto essas pessoas são adaptáveis, ou seja, o quanto toda sorte de munição de conhecimentos sobre gestão poderia poupá-las do fracasso.

Por mais que as pessoas sejam adaptáveis, a natureza humana tem um núcleo relativamente estável que precisa ser conhecido e entendido. Uma autorreflexão cuidadosa e honesta certamente nos levará à conclusão de que a maioria dos erros nas carreiras e, por decorrência, nas organizações, resulta de uma deficiência de um tipo diferente de conhecimento daquele tratado na maioria dos cursos de pós-graduação: o .

Nossa experiência aponta para quatro pilares que devem sustentar um programa gerencial de resultados: o autoconhecimento, e o conhecimento do outro, que viabilizam a capacidade de liderar. Estes três, juntos, servem de base para as competências de gestão típicas (planejamento, organização, controle, etc) que viabilizam a contenção de toda estrutura de educação executiva.

Nesta linha, todo programa sério de educação e desenvolvimento de gestores deveria incorporar uma abordagem balanceada e inclusiva dos quatro pilares de competências mencionados: intrapessoais, interpessoais, liderança e gestão. A abordagem proposta deveria partir, necessariamente, de uma avaliação individual de cada um desses pilares, pois como diz o ditado, “se você não sabe para onde vai, qualquer estrada o leva até lá.”

Em suma, os MBA’s podem ter vindo para ficar e têm um inegável valor, principalmente, para tratar do quarto pilar e quando aborda as habilidades de liderança. Porém, a profundidade necessária para produção de resultados na educação executiva requer, obrigatoriamente, um esforço individual dos treinandos para compreensão também de suas habilidades intrapessoais e a participação da empresa para apoiar esses esforços.

Com Vya Estelar

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