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12 perguntas que você deve fazer ao escolher um tipo de avaliação para sua empresa

Existem diversas técnicas e tipos de avaliação para processos de seleção, liderança, promoções internas entre outros. Não é fácil hoje em dia escolher uma delas para avaliar os profissionais de maneira assertiva.

Antes de você investir em um determinado tipo de avaliação, Robert Hogan, fundador da Hogan Assesments, selecionou algumas questões importantes que você pode fazer, e que auxiliarão na sua escolha:

1- A ferramenta foi criada para atender às necessidades corporativas?

2- O fornecedor da ferramenta faz parte de alguma associação internacional ou nacional?

3- O fornecedor da avaliação pode oferece relatórios técnicos que são referendados por estudos de validação, ao aplicar suas ferramentas em empresas reais?

4- O fornecedor da ferramenta oferece um sumário de resultados de validação para posições similares às quais você busca avaliação?

5- Como são os escores estabelecidos para seleção?

6- Quais os processos utilizados pelo fornecedor para validar periodicamente a consistência da sua própria ferramenta?

7- O fornecedor da ferramenta mantém algum tipo de pesquisa que pode ser acessada para confirmar os resultados obtidos?

O psicólogo americano Robert Hogan foi o primeiro profissional a desenvolver uma metodologia de avaliação de pessoal específica para o mundo corporativo, e criada para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão de gestores, coaching, desenvolvimento de equipes, entre outros.

A metodologia  é baseada na avaliação da personalidade, motivações e valores, sendo uma importante ferramenta para a seleção, avaliação e desenvolvimento de recursos humanos dentro das organizações. Para saber mais, acesse: www.hoganbrasil.com.br

12 perguntas que você deve fazer ao escolher um tipo de avaliação para sua empresa
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Sigo a carreira que sonho ou a que eu preciso?

Por Roberto Santos

São incontáveis as encruzilhadas de carreira com as quais nos deparamos em diferentes fases de nossas vidas. Esses momentos tornam-se mais ou menos dramáticos dependendo de quanto as fronteiras entre a vida profissional e pessoal se misturam, gerando possíveis conflitos existenciais até.

Num conflito de fronteiras, geralmente nos sentimos desarmados e desamparados porque, repentinamente, todas as premissas que forneceram uma zona de conforto para uma carreira meio que desaparecem sob nossos pés e gritamos por Socorro!

Essas premissas podem ter começado a ser construídas quando, ainda crianças, ouvíamos a tradicional pergunta: O que você vai ser quando crescer? Médico, bombeiro, professor, veterinária, milionário ou jogador de futebol são algumas alternativas que o imaginário infantil projeta na tenra idade para o futuro distante.

Depois vem a escola com as prováveis decepções Matemáticas e afins, o enjoo com as Biológicas, a impaciência com a História e Geografia e as projeções infantis vão sendo confirmadas ou reparadas. O futuro médico se dirige para a engenharia. O jogador de futebol perna-de-pau para a Ortopedia e assim por diante.

Esse processo pode ser bem fundamentado ou movido por outros fatores como a crença da felicidade vocacional por hereditariedade, quando jovens seguem os passos de seus pais ou motivados pela simples chance de se conseguir um emprego. Essa talvez seja a primeira encruzilhada de carreira:

Sigo a carreira que sonho ou a que preciso?

As pressões interiores em que nos colocamos pelo desejo ou necessidade imperiosa de independência precoce provocam um turbilhão de questionamentos nos jovens que tentam amenizar suas desilusões propondo-se a adiar suas verdadeiras vocações para o futuro. Os futuros Astrônomos vão fazer Administração de Empresas e os futuros diplomatas partem para o Turismo ou Hotelaria.

Mais adiante, durante seu curso superior ou após a formatura, novo choque: quem disse que teria um emprego decente esperando por mim? Se der sorte, consegue-se oportunidades como “escraviário” ou “treinista de papel”, que despacham a carreira dos sonhos para um tempo cada vez mais distante. Valeu a pena abandonar o sonho? A bolsa-auxílio ou mesmo o salário paga a frustração dos ideais abandonados?

Ser o melhor no que se faz é a única chave para o sucesso

Entretanto, uma luz deve ser enxergada e seguida, seja ela para o caminho de volta à preferência vocacional ou com foco na aplicação dedicada e positiva à nova carreira que se abraçou. Se ficar no meio do caminho o bicho pega e/ou come com relativa voracidade. Ser o melhor no que se faz é a única chave para o sucesso e ela está sempre sendo aperfeiçoada para abrir com maior facilidade aquela porta tão sonhada.

Outra encruzilhada pode surgir mesmo para aqueles que encontraram o sucesso financeiro pela via do aperfeiçoamento contínuo que resultou em desempenho reconhecido por empregadores ou clientes:

Abandonei minha vocação pelo dinheiro em troca de realização pessoal. Vale a pena voltar atrás?

Esta encruzilhada é mais complicada, porque o dinheiro paga contas essenciais e os deliciosos supérfluos. É mais fácil falar do que de fato se abrir mão dos benefícios que uma remuneração relevante nos proporciona. A proposta de se forçar a uma decisão radical de dar uma guinada ou de descer dos sonhos de uma vez por todas soa artificial como livros de autoajuda.

Talvez, a saída para esta encruzilhada seja a busca de atalhos entre um caminho e outro que possamos explorar em paralelo à nossa estrada principal.

Isso pode ser feito por meio de voltarmos a estudar algo relativo à vocação abandonada para reativarmos antigos conhecimentos e obtermos novos, ou de tentarmos alguma transferência para uma área mais afim com aquilo que queremos. Uma terceira via poderia ser a mudança para outra empresa de ramo ligado à nossa vocação, onde iniciamos com o que podemos contribuir de imediato e projetamos rotações futuras para aquilo que sonhamos. O passeio por esses atalhos poderá confirmar, ou não, o quanto aquele sonho ainda é a resposta para nossa existência futura.

Outras encruzilhadas são aquelas que não têm a ver com vocação abandonada mas com o preço que estamos dispostos a pagar pela qualidade de vida, ou seja:

Tenho muitos anos num mesmo emprego que já não me traz satisfação e realização. Devo valorizar a estabilidade e segurança na minha qualidade de vida?

São inúmeras as fontes de insatisfação com as quais podemos nos deparar nessas encruzilhadas: um “chefe-mala” em suas mais variadas formas de incompetência, ou ambientes de trabalho azedados por pretensos colegas, aos quais não se pode dar as costas ou pelos quais precisamos andar com velcro sobre os tapetes, além de outras condições de trabalho insalubres ou insanas.

A balança aqui terá como fiel, em grande parte, a necessidade de segurança, previsibilidade e minimização de riscos que caracteriza nossa personalidade. Devemos respeitar essa individualidade sem perder de vista o grau em que nossa saúde física e mental estão sendo deterioradas. Dar-se a alternativa de olhar para o mundo exterior para compararmos com o emprego aparentemente seguro que temos é sempre saudável para não criarmos nossas próprias prisões mentais.

Outra encruzilhada que podemos encontrar na carreira é aquela que, a princípio, nem parece um dilema, mas apenas uma vitória:

Devo aceitar uma promoção para um cargo de chefia mesmo gostando demais da atividade profissional que eu desenvolvo?

A sedução do aumento salarial, de benefícios diferenciados, dos símbolos de status e do reconhecimento que embrulham uma proposta dessas só nos parece mesmo um presente em nossa carreira, e muitas vezes é isso mesmo — motivo para celebração!

Contudo, devemos ter muito claro que esta transição em que deixamos de ser técnicos ou vendedores que contribuem individualmente apenas com suas competências pessoais e técnicas se trata, na realidade, da entrada em um território, com novas regras e fronteiras. Nossos resultados passam a depender do desempenho dos outros e não apenas do nosso. As competências técnicas e funcionais que, provavelmente, nos propiciaram esta promoção podem ajudar parcialmente, mas não serão mais suficientes. As competências de liderança são as diferenciadoras de um chefe bem-sucedido daquele fracassado.

Rejeitar uma promoção para um cargo de liderança é coisa rara, pois os mecanismos sedutores são muito persuasivos. Porém, aos mais corajosos, que reconhecem suas limitações na gestão de pessoas, esta pode ser a decisão mais sábia para evitar o fracasso ou insatisfação no longo prazo.

Outro caminho dessa encruzilhada é de optarmos pelo abandono dos paradigmas técnicos e profissionais que nos destacaram e promoveram para a supervisão.  Reconhecemos a obrigatoriedade de adquirirmos um conjunto de novas habilidades e atitudes nessa nova carreira que se avista à sua frente para que a empresa não perca um ótimo técnico ou vendedor para ganhar um péssimo chefe-mala-sem-alça.

Essas encruzilhadas que frequentemente se interpõem em nossas carreiras podem ter colorações e tonalidades distintas, mas sua essência é sempre aquela que nós queremos preservar em nossas vidas: a da coerência de nossos valores, crenças e personalidade que produz a tão sonhada realização profissional e pessoal.  Se você não sabe muito sobre isso, então comece a se conhecer para não gritar por socorro quando já estiver se afogando.

Com Vya Estelar

Sigo a carreira que sonho ou a que eu preciso
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Posso sobreviver no ambiente de trabalho sem fazer parte de panelinha?

Muitos profissionais já passaram por essa situação no ambiente de trabalho. Fica a dúvida: devem “entrar ou não entrar na panela de fulano?” ou “entro na panela do fulano ou do beltrano?”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

O ser humano é um animal social, como muitos outros que o antecederam na escala filogenética. Como nossos primos primatas, nós temos uma necessidade de afiliação. Ou seja, uma necessidade de fazer parte, de ser aceito nos inúmeros grupos que participamos desde nossa mais tenra idade.

O sentimento de pertencer à família parece ser o mais óbvio (excetuando-se as “ovelhas negras”), seguem a essa, a escola, a comunidade, a igreja e, um dia, o ambiente de trabalho.

Também somos, alguns mais do que outros, motivados a buscar o destaque nos grupos que participamos. Disputamos com nossos irmãos, a atenção de nossos pais e a liderança da turminha da escola ou do futebol. Finalmente, encontramos nas imensas pirâmides corporativas o teste final de nossa capacidade de escalar até o topo, por meio de nosso trabalho e, às vezes, outros elementos de natureza menos clara ou tangível.

A forma como nos equipamos ao longo de nossas histórias individuais, com nosso aparato cognitivo e nossa personalidade, vai determinar, em boa parte, nossa capacidade de assimilar conhecimentos, aprender e aplicar novas habilidades e demonstrar atitudes alinhadas às competências definidas pelas organizações como o padrão do que será considerado sucesso.

Não apenas nossas competências técnicas e funcionais, e não apenas as competências relacionadas aos negócios são importantes. As competências interpessoais, como nossa capacidade de trabalhar em equipe, de influenciar, negociar, ouvir, usar de tato e empatia, bem como as competências intrapessoais, como o controle emocional, a capacidade de criar e inovar, o respeito a regras, são alguns dos critérios para outorgar a patente de liderança – o primeiro cargo de chefia é a grande realização daquela necessidade de se destacar dos demais.

Infelizmente, muitos ganham essa promoção mais pela competência técnica, ou por suas habilidades interpessoais do que pelo real potencial de delegar responsabilidades, inspirar e motivar outros a uma visão, dar feedback e coaching para o desenvolvimento dos subordinados. Como diz aquela máxima – perde-se um ótimo técnico e ganha-se um chefe-mala, incompetente.

Ânsia de chegar ao topo fomenta formação de panelas

Na ânsia de escalar ao topo da pirâmide, há profissionais que se especializam em suas competências interpessoais, extrapolando as habilidades essenciais ao trabalho produtivo em equipe, como os citados acima. Eles e elas partem para a adulação crônica dos poderosos e a formação de panelas, de diversos tamanhos, para cozinhar as alianças que apoiarão seus propósitos. Estas panelinhas corporativas têm uma capacidade quase mágica de se transformar em frigideiras quando necessitam fritar opositores.

O dilema de muitos profissionais que entram no mundo corporativo ou que mudam de empresas é “entrar ou não entrar na panela de fulano?” ou “entro na panela do fulano ou do beltrano?”

A resposta parece estar num plano apoiado pelo tripé de Valores (“fio de prumo”), Relacionamentos Interpessoais (habilidade política) e Competência Profissional. Este plano pode ser chamado de Credibilidade que será tão sólido quanto fortes e alinhados forem os elementos do tripé.

A Credibilidade baseada fortemente na Competência Profissional pode se sustentar, desde que amparada por valores essenciais de honestidade e ética, especialmente numa carreira técnica ou científica.

Porém, mesmo essa conformação do plano da credibilidade poderá não sustentar o crescimento daqueles que almejam influenciar outras pessoas e menos ainda, aqueles que desejam liderar outros. A carência de habilidades interpessoais e de liderança serão limitantes do crescimento que se aspira.

Por outro ângulo, a Credibilidade baseada em Valores sólidos e aprumados de ética e transparência, se não for reforçada por uma competência profissional, pelo menos num segmento de especialização técnica, não conseguirá sustentar uma carreira, pois não basta se relacionar bem e ser honesto para se conseguir o sucesso.

Outros profissionais se apoiam em sua reconhecida competência profissional e, particularmente, em suas competências interpessoais. Esses se destacam por um doutorado latu-sensu nas ciências e práticas políticas em todas suas interações sociais. Em cada encontro, ainda que casual, com pessoas de poder na organização, eles e elas estão medindo cada palavra, gesto e expressão – geralmente com aquele movimento afirmativo de suas cabeças para tudo que o chefe fala. Extrapolando sua habilidade interpessoal genuína e necessária de saber o que e como falar, usando de inteligência cognitiva e emocional, estas pessoas resvalam para o campo dos politiqueiros.

O terceiro elemento – dos Valores – é o que enfraquece a credibilidade dos politiqueiros, pois eles tendem a conceder facilmente, concordar cegamente, esquecer princípios técnicos, profissionais e até lógicos, visando a ficar bem na foto ao lado dos detentores do poder sobre sua carreira. Uma omissão aqui, uma meia-verdade ali, um elogio falso acolá, e de repente, essas pessoas perdem seu fio de prumo e acabam construindo sua carreira com paredes tortas e fracas.

Esses indivíduos se valem não apenas da bajulação crônica e eficiente de chefes em geral, mas também da formação de panelas corporativas, às quais buscam atrair semelhantes (alguns mais do que outros) incentivados pelas promessas de benefícios mais ou menos tangíveis, de curto a longo prazo. Sua aparente proximidade aos círculos de poder acaba sendo encarada pelos candidatos a fazer parte de panela como expectativas de usufruir dos mesmos benefícios do cozinheiro-chefe.

A credibilidade se fragiliza pela instabilidade do fio de prumo dos valores dessas pessoas, pois as mentiras se desmascaram e os líderes genuínos e sábios não se embevecem com vãos elogios e puxa-saquismos. As vacas de presépio que sempre dizem sim acabam encontrando pela frente um chefe que prefere quem lhes desafia e contesta. Da noite para o dia, o dono da panela, e porque não dizer, o formador de quadrilha, vê desabar seu minguado tripé.

Infelizmente, os mais desavisados membros da panela acabam indo junto esgoto corporativo abaixo.

Por outro lado, o agrupamento social de pessoas que têm interesses e preferências similares é natural e não pode ser confundido com as panelinhas. As pessoas que, por afinidade, desenvolvem relações dentro do ambiente de trabalho que transcendem as paredes corporativas não podem ser confundidas com aqueles politiqueiros.

A diferença está nos valores e nas ações cotidianas.

Esses colocam, como preço para entrar na panela e como moeda de troca nas relações, a disposição e os pactos de se proteger mutuamente e atacar os demais. São useiros e vezeiros de fofocas, maledicências e condenações sem julgamento de quem não compactua com seus pseudovalores – pelo simples fato de não fazerem parte da sua panela. E, por seu princípio antiético, se não entram na panela, vão para a geladeira e mais frequentemente para a frigideira.

Resta ainda a expectativa de uma resposta mais clara ao dilema:

“Posso sobreviver nas organizações sem fazer parte de nenhuma panela?” ou “Que panela escolho para me proteger?”

Não há resposta fácil a perguntas tão difíceis.

O critério essencial para esses dilemas são:

– Os valores de uma consciência tranquila;

– Uma coerência com a lógica;

– Um embasamento técnico aos posicionamentos que se adota em qualquer caldeirão de demônios;

– Fazer parte de happy-hours e churrasquinhos aos finais de semana não é em si fazer um pacto com o demônio.

Como agir frente às panelinhas nos encontros da empresa?

O que o fio de prumo dos valores nos recomenda adotar nesses ingênuos encontros sociais é mantermo-nos afastados de fofocas, julgamentos e condenações a frituras sem a presença do “réu”. Procurar trazer outras perspectivas, baseadas em aspectos técnicos e factuais são bons antídotos aos efeitos colaterais das panelas enferrujadas pelo mau-caratismo.

Corremos o risco de não mostrarmos uma adesão cega ao padrão de conduta da panela?

Sem dúvida. Podemos ser alvos de sessões privadas de “subpanelinhas” para julgar o quanto podemos fazer parte da gangue? Sem dúvida! Esta é a escolha que cada um devemos fazer e, como todas as demais, ela traz ônus e bônus.

Para aqueles que acreditam que a paz interior com seus princípios éticos, aliados às competências profissionais e habilidade de relacionamento, é mais importante para apoiar sua credibilidade em sua carreira no longo prazo, a resposta é mais simples e, como o tripé, mais forte e duradoura.

Com Vya Estelar

 

 

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O lado negro da criatividade

Por Tomas Chamorro-Premuzic

Poucos traços psicológicos são tão desejados quanto a criatividade – que nada mais é do que a habilidade para gerar ideias novas e úteis. Contudo, também é verdade que a criatividade está relacionada a uma série de qualidades prejudiciais e negativas. Estar atento a essas tendências contraproducentes é importante para qualquer indivíduo que deseja entender melhor a própria criatividade ou a de outras pessoas.

Pesquisas indicam que há uma ligação entre a criatividade e o emocionalidade negativa. É claro que você não precisa ser uma pessoa depressiva para ser criativa, mas é verdade que há algum apoio empírico no estereótipo de artistas que tendem a ser depressivos ou sofrem com mudanças de comportamento. Em média, pessoas que são emocionalmente estáveis podem ser felizes o suficiente para não acreditar que precisam criar novas ideias. Afinal de contas, se o status quo é bom, por que mudar?

O padrão de pensamentos que define o processo criativo e conduz a ideias originais também pode ter um lado inadequado. Por exemplo, a criatividade exige a inabilidade para suprimir pensamentos a primeira vista irrelevantes e ideias aparentemente inapropriadas – e pensadores criativos também tendem a ter um controle ruim de seus impulsos.

Mais recentemente, a criatividade foi associada a comportamentos desonestos, porque presumivelmente permite que indivíduos distorçam de maneira criativa a realidade. Isso para não falar com todas as letras que pessoas criativas são antiéticas. A verdade é que a tolerância baixa desses indivíduos com o tédio e convenções sociais, junto com a imaginação vívida que possuem, torna-os equipados com ferramentas sofisticadas para enganar outras pessoas.

Pesquisas também descobriram que indivíduos criativos com frequência são mais narcisistas, e que o narcisismo pode impulsionar conquistas criativas. Uma pessoa narcisista geralmente está concentrada em si própria, desenvolvendo suas próprias ideias e pouco preocupando-se em agradar os outros. No entanto, é importante notar que os narcisistas também acreditam que são mais criativos do que realmente são. Mas de uma maneira geral, as pessoas não conseguem avaliar corretamente o nível de criatividade de um indivíduo – pode ser que os observadores sejam levados a acreditar que um indivíduo seja mais criativo apenas por apresentar mais confiança e entusiasmo.

É claro que o lado bom da criatividade ofusca o lado negro. A criatividade está relacionada a uma ampla variedade de emoções positivas, como o engajamento e o bem-estar. Quando as pessoas são encarregadas de funções significativas e ganham autonomia sobre seu trabalho, acabam por liberar sua criatividade, usufruindo ao máximo os benefícios. No nível organizacional, a criatividade também providencia o desejo de mudança e progresso. Sem ela, provavelmente ainda estaríamos vivendo na idade das trevas.

Com HBR

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A crise de meio de carreira

Por Roberto Santos

Existem três dimensões do tempo. Há o tempo real, que é objetivamente medido pelos relógios. O tempo biológico é aquele percebido por nosso corpo que faz com que a gente leve alguns dias para se ajustar ao horário quando entramos em outros fusos horários. Finalmente, há o tempo psicológico, ou seja, aquele que faz com que sintamos o tempo voar ou se arrastar, dependendo do que estamos vivendo.

A forma como encaramos a vida em geral e a nossa carreira, em particular, depende muito mais da terceira dimensão do tempo do que das outras duas. Assim como algumas pessoas que chegam à faixa dos 40 – 50 anos se referem como tendo chegado à crise da meia idade, jovens profissionais que atingem a maturidade profissional em torno dos 35 anos parecem sentir que atingiram a “crise de meio de carreira”.

Os sintomas desta fase da carreira são uma revisão e questionamento existenciais: O que conseguiram realizar até então? Quais planos que foram adiados? Em que velocidade e direção sua evolução profissional se encontra, devagar quase parando ou em marcha à ré? Quais as opções para os próximos passos de carreira e o que fazer para fazê-las acontecer?

Lembrando Chico Buarque em Roda Viva: “a gente estancou de repente ou foi o mundo então que parou?…”.

Estes questionamentos nessa faixa etária tendem a ser muito comuns e saudáveis, dependendo de como são encarados psicologicamente. Por exemplo, podemos enxergar o copo à nossa frente como meio vazio ou meio cheio. Podemos avaliar objetivamente o que já foi conquistado no passado e olhar para o longo futuro pela frente que está para ser escrito, preferencialmente, com tintas otimistas.

A crise de meio de carreira pode assumir distintas formas, relacionadas aos questionamentos que fazemos sobre as opções futuras:

Continuo na mesma área que estou e mudo de empresa ou mudo tudo?

Assim como o tempo tem uma dimensão psicológica, as decisões sobre as mudanças de carreira são muito subjetivas. Às vezes, a escolha que fazemos é motivada por experiências que parecem ter pouco a ver com o assunto em si. A perda de alguém muito querido, uma palestra de um professor, uma leitura de um artigo podem disparar uma série de pensamentos que levam a escolhas importantes.

Independentemente dessa grande influência da subjetividade, há algo de objetivo para se apoiar a resposta ao questionamento colocado. Primeiramente, a realidade do mercado e a premência da empregabilidade atuais fazem com que a multifuncionalidade dos profissionais seja um trunfo nos currículos de profissionais. Portanto, havendo competência e motivação para uma mudança de área, isso só poderá contribuir positivamente para se reverter aquele sentimento de que se estava empacado. Algumas pessoas ainda não perceberam que mudanças laterais, mesmo que sem ganhos financeiros são um investimento certo na carreira de longo prazo e deve ser buscado ativamente.

Em segundo lugar, distintamente do que se passava no mercado há três ou quatro décadas, as relações entre empregador e empregado mudaram. A lealdade quase que incondicional esperada dos trabalhadores era remunerada com uma promessa tácita de emprego estável até o fim da vida. As IBM’s de até os Anos 70, as empresas japonesas da mesma época, e muitas empresas brasileiras ofereciam o emprego do “berço à sepultura”. Chegaram as crises, a globalização, as reengenharias, os “downsizings” (vulgo “facão”) e as regras do jogo mudaram rapidamente.

Atualmente, a relação de troca entre trabalhadores e patrões é de resultados que devem ser gerados pelos primeiros e uma remuneração fixa e/ou variável oferecida pelos últimos. Esta nova relação de trabalho é “infinita enquanto dure” posto que a chama dos recursos empresariais podem se acabar da noite para o dia e o mesmo pode acontecer com a paixão dos colaboradores.

Dessa maneira, diferentemente do que acontecia há 30 anos, a mudança de empresa não é mais um pecado que mancha a carteira profissional ou o CV de um profissional que fica menos do que cinco anos numa mesma empresa. O que conta atualmente não é o tempo real inscrito na história de nossa carreira, mas os motivos que levam às trocas. Mudanças que levam a um aumento daquela multifuncionalidade ou o acréscimo de responsabilidades e competências podem ser bem vistas. Já aquelas mudanças motivadas apenas por uma graninha a mais no final do mês podem ser uma furada.

Ainda não cheguei a uma posição de liderança onde estou. Ainda tenho chance?

Mais importante do que se perguntar sobre a chance de promoção é refletir sobre: Será que tenho o perfil de liderança? Talvez a transição mais crítica de nossas carreiras se dá quando assumimos a responsabilidade pelos resultados gerados por outras pessoas, isto é, nossa primeira experiência como “chefes”.

Precisamos deixar de fazer o trabalho como sempre o fizemos e conseguir que o trabalho seja feito por intermédio de outras pessoas, além das contribuições individuais que continuamos a oferecer.

Dependendo de como conseguimos desenvolver as novas competências de inspirar, motivar, delegar e desenvolver as pessoas sob nossa liderança; dependendo de como conseguimos readequar a alocação do tempo em nossas agendas, para incorporar o trabalho junto a nossos liderados e dependendo de como ajustamos nossos valores para adotar a cultura da empresa e novos padrões profissionais, poderemos nos inscrever na corrida à cúpula de grandes organizações ou encarar um descarrilamento profissional desastroso.

É muito comum nos depararmos com ótimos vendedores ou técnicos que são erroneamente promovidos para uma posição de chefia e a organização acaba perdendo um ótimo vendedor ou técnico e ganhando um péssimo líder. O pior para a pessoa erroneamente promovida é que o caminho de volta nunca é fácil e, geralmente, implica na troca involuntária de emprego.

O verdadeiro líder já começa a exercer esta competência e tê-la percebida por outras pessoas, antes que a empresa lhe conceda o título e tudo que vem com as novas responsabilidades. Portanto, se a ascensão ao topo da pirâmide faz parte de suas aspirações para o futuro de sua carreira, reflita sobre como você pode projetar uma imagem de liderança reconhecida por seus colegas e superiores que o reconhecimento virá com o tempo.

Todas as crises têm uma mescla de risco e oportunidade como já descreviam os milenares ideogramas chineses. Podemos equilibrar nossa visão para os dois lados dessa moeda para enfrentar a crise de meio de carreira, de maneira a estimular novos esforços de autodesenvolvimento, buscar novos desafios, elevar nosso padrão de desempenho, ampliar e aprofundar nossas relações de trabalho e, acima de tudo, afinar nossos instrumentos de autoconhecimento, para seguir o caminho.

Com Vya Estelar

A crise de meio de carreira
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Porque a “epidemia” do engajamento começa e termina com a liderança

O tópico sobre o engajamento do funcionário é onipresente nas conversas de profissionais de RH, de cargos de contribuidores individuais aos de executivos seniores. Não é surpresa que empresas estejam priorizando estudos sobre o tema. Estudos mostram consistentemente que empregados que trabalham com mais eficiência estão menos propensos a abandonar seus empregos e mais inclinados a se orgulharem de seu trabalho e de sua empresa quando estão engajados. O engajamento também está ligado a estatísticas de importantes resultados corporativos, como altos níveis de atendimento e satisfação do cliente, ambiente com melhor colaboração e criatividade e poucos acidentes no trabalho. Além disso, o engajamento é a melhor métrica para diagnosticar o potencial e bem-estar de uma organização. Organizações com forte engajamento são felizes e mais produtivas, enquanto que organizações com baixo engajamento precisam de ajuda.

Infelizmente, o engajamento está longe da norma no ambiente de trabalho. Pesquisas indicam que mais de 70% da força de trabalho global não está engajada ou está desengajada. Apesar desses dados serem constantemente contestados – já que classificam um indivíduo como engajado apenas se ele concordar com todas as afirmações de uma pesquisa de engajamento – são baseados em organizações que de fato se importam em perguntar para seus funcionários como eles se sentem no trabalho. A maioria das empresas no mundo ainda não fazem isso, então possivelmente há uma quantidade significativa de amostras que não foram selecionadas: os funcionários mais sofridos do mundo provavelmente sequer foram incluídos nesses dados.

Em adição, é estimado que 70% da força de trabalho global na maioria das economias desenvolvidas consiste em indivíduos que procuram por emprego passivamente; ou seja, são pessoas que não estão ativamente procurando um novo emprego mas passivamente aguardam por uma proposta ou oportunidade. O Linkedin, por exemplo, estima que dois terços dos 350 milhões de membros são indivíduos que buscam empregos passivamente.

O que está desconectado?

Os gestores com frequência desconhecem os comportamentos que desengajam as pessoas. O engajamento não se refere apenas a tornar os funcionários felizes no trabalho; trata de fazer emergir o melhor das pessoas, explorando seu potencial máximo diariamente. A personalidade e os valores de um líder têm um impacto tremendo na habilidade de um indivíduo de atender a três necessidades psicológicas básicas:

  • A necessidade de ter bons relacionamentos com outros. Bons líderes promovem o trabalho em equipe, amizades e a colaboração por meio de conflitos saudáveis e bons relacionamentos; líderes ineptos tendem a dividir e isolar funcionários por meio da manipulação, microgerenciamento ou controle rígido da liderança.
  • O desejo de ser bem sucedido. Bons líderes promovem as conquistas de empregados e reconhecem seus esforços; eles são vistos como justos e estabelecem regras claras para cada colaborador da equipe. Por outro lado, líderes ruins culpam seus funcionários por seus próprios fracassos e competem com eles, assumindo o crédito com frequência pelas conquistas de outros.
  • O desejo de encontrar um significado, tanto na vida pessoal quanto na profissional. Bons líderes providenciam a seus subordinados um sentido de propósito e uma missão significativa. Por meio de uma missão clara, eles explicam a seus subordinados porque o trabalho e as estratégias da organização são importantes. Líderes ruins, por sua vez, alienam funcionários ao privá-los de qualquer significado.

Olhe para o espelho

Enquanto que a estratégia geral para conduzir o engajamento de funcionários pode variar de organização para organização, a discussão deve sempre começar e terminar com a liderança. Departamentos de RH confiam nos resultados de pesquisas anuais enquanto que buscam por maneiras empolgantes para engajar a felicidade de seus funcionários. No entanto, esses esforços são obsoletos sem um entendimento de uma das melhores maneiras para aprimorar o engajamento dos funcionários: olhar para o espelho.

Liderança e gestão efetiva são essenciais para o engajamento dos empregados. Ótimos líderes engajam seus seguidores e transmitem sua energia a fim de que todos desempenhem suas funções com o rendimento máximo. Quem você é (sua personalidade) determina como você se comporta, as decisões que toma, a cultura que você promove em seu ambiente; e essas três consequências de sua personalidade vão ter impacto substancial no moral e performance do seu time.

Com Hogan

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