Programas de desenvolvimento de grupos devem incluir análises individuais
Two Businessmen Stretching Their Arms Out to Bridge the Gap

Com frequência nos deparamos na web com artigos que falam sobre os esforços de desenvolvimento profissional para mulheres e a geração Y ou dos “millenials”. Parece até que se as organizações conseguirem descobrir como desenvolver mulheres e jovens profissionais, vão resolver os problemas de talentos de equipes de liderança homogêneas a de retenção de talentos. Embora haja valor em atender às necessidades únicas de grupos demográficos, se uma empresa concentra-se exclusivamente na demografia, corre o risco de perder as características individuais que devem ser examinadas ao investir em esforços de desenvolvimento.

Ao construir programas de desenvolvimento, as organizações acabam em uma encruzilhada. Por um lado, os interesses individuais, motivações, pontos fortes e fracos são simplesmente demasiadamente variados para aplicar em uma única abordagem de desenvolvimento. Por outro lado, é impraticável empregar técnicas exclusivas de desenvolvimento para cada funcionário, e ao fazer isso você ignora os desafios comuns com que os indivíduos enfrentam com base em características demográficas, como idade e sexo.

Felizmente, existe um meio termo para criar programas de desenvolvimento mais eficazes para as mulheres e a Geração Y, juntamente com qualquer outro grupo específico. Além de incorporar elementos padronizados para todos os participantes, os programas de desenvolvimento dos funcionários também devem incluir medidas de características individuais. Quando essas métricas são utilizadas no início de um programa – sejam elas inventários de interesse, avaliações de valores, pontos fortes e fracos ou provenientes de instrumentos de feedback – conseguem fornecer informações extremamente úteis em várias áreas:

  • Definir metas de desenvolvimento adequadas: avaliações de personalidade e ferramentas de feedback ajudam os participantes a identificar os pontos fortes que podem ser aperfeiçoados e os pontos cegos ou riscos de desempenho que podem comprometer a sua produtividade.
  • Projetar atividades valiosas de desenvolvimento: entender os pontos fortes e fracos dos participantes ajuda a definir e construir atividades adequadas para cada um. Por exemplo, um participante que possui baixa sensibilidade interpessoal pode se beneficiar de atividades direcionadas a influenciar pessoas. De outro modo, um participante que possui alta sensibilidade interpessoal pode ser melhor servido por atividades destinadas a melhorar as capacidades de gestão de conflitos.
  • Projetar atividades de engajamento: compreender os interesses e valores dos participantes garante que as atividades oferecidas durante todo o programa sejam motivadoras e gratificantes. Por exemplo, um participante com um alto valor de conexão pode procurar por atividades que permitem a colaboração enquanto que um participante com um alto grau de energia pode ser mais engajado em atividades que incluam um elemento competitivo.
  • Avaliar a eficácia do programa: incluir necessidades individuais na concepção do programa é importante para fornecer critérios adicionais para a avaliação do programa. Além de olhar para os resultados de grupos ao longo do tempo (por exemplo, a representação das mulheres na liderança, retenção e promoção de jovens de alto potencial), os efeitos individuais (por exemplo, melhorias no desempenho, relacionamentos e carreira) poderão ser medidos.

Que experiências você teve com programas de desenvolvimento concebidos para grupos demográficos específicos?

Com Hogan