Por Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments

A liderança tem grande peso na performance de uma organização. A qualidade dos líderes de uma empresa determina o engajamento dos funcionários e os níveis de produtividade, o que acaba determinando, também, o sucesso da organização.

Não é de se surpreender que as organizações dediquem tempo e recursos crescentes para identificar e desenvolver futuros líderes. Isso explica a recente proliferação de programas focados em funcionários de alto potencial (“HIPOs” em inglês): profissionais vistos com a grande promessa de serem os líderes do futuro da organização. Para vencer a guerra por talentos, as organizações devem melhorar o engajamento, desenvolvimento e retenção de seus altos potenciais. Do contrário, a empresa pode perder seu HIPO e ter que encontrar outro profissional no mercado, não apenas mais caro, mas mais lentos para se adaptar à organização.

Mesmo com boas intenções e recomendações baseadas em evidências, muitos programas de altos potenciais fracassam. Veja, a seguir, quatro erros comuns que contribuem para o fracasso desses programas e algumas recomendações de como evitá-los:

1 – Identificar as pessoas erradas

Esse é um dos principais erros dos programas de altos potenciais pois a maioria destes foca mais no desempenho do profissional do que no potencial. Porém, como sabemos, o profissional de alto desempenho como contribuidor individual não necessariamente terá alta performance gerenciando outras pessoas. Além disso, o método mais comum para designar alguém como alto potencial é a avaliação pelo gestor direto, o que, geralmente, torna o processo subjetivo, político e tendencioso.

A solução para esse problema é minimizar a dependência da intuição humana e passar a utilizar ferramentas cientificamente validadas, como testes psicológicos, que eliminam as especulações e identificam os sinais reais de potencial. Embora a maioria das pessoas ache que é capaz de avaliar as habilidades de um profissional espontaneamente, elas são muito menos precisas do que imaginam.

2 – Ignorar os ingredientes básicos de um alto potencial

Mesmo quando profissionais de RH têm acesso a ferramentas de avaliação confiáveis, é comum que eles foquem nos indicadores errados de potencial, ignorando os indicadores básicos. Considere que a empresa dedica bastante tempo e dinheiro definindo seu próprio modelo de competência e tenta fazer com que esses modelos sejam os mais originais possíveis, como se o que determinasse uma liderança eficaz fosse o fator X ou Y. Mesmo quando esses modelos fazem sentido, eles são, normalmente, muito complexos e detalhados para implementar, o que explica porque, comumente, eles são aderidos apenas pelo RH.

Uma alternativa melhor e mais simples é focar nos três principais ingredientes de um alto potencial: capacidade, habilidade interpessoal e “drive” (energia motivacional). A capacidade abrange a inteligência, o julgamento e a experiência. A habilidade interpessoal está ligada à inteligência emocional. E “drive” é o nível de ambição e proatividade do profissional. Quando um funcionário tem esses três elementos, é seguro afirmar que ele é um alto potencial. Com menos de três, ele vai precisar de mais de desenvolvimento, a não ser que ele compense com grande peso nas outras duas características.

3 – Querer um profissional pronto

Muitas organizações esperam que o alto potencial esteja pronto para assumir um cargo de liderança. Mas, como o próprio nome diz, potencial significa uma probabilidade e não certeza. Se um candidato já tem boa performance no papel de líder, ou contribui significativamente para a organização, ele não é um alto potencial – ele é uma estrela. Resumidamente, potencial é sobre descobrir o talento antes de ele estar ali. O que as empresas precisam entender é que um profissional de alto potencial sempre precisará de desenvolvimento, independentemente de quanto potencial ele/a tenha. Contudo, escolhendo os candidatos certos, o programa de desenvolvimento de altos potenciais será muito mais eficaz – é sempre mais fácil desenvolver as habilidades de um profissional se ele já tem potencial.

4 – Punir pelo não conformismo

O último erro cometido pelas empresas é punir os altos potenciais por ‘rebeldia’ ou não conformismo. Frequentemente, existe uma tensão entre a habilidade de uma pessoa de liderar e de seguir regras, o que significa que aqueles com alto potencial para liderança serão, em alguns momentos, incapazes de seguir regras ou de estar em conformidade com à autoridade. Esse é o principal motivo para que gestores promovam pessoas previsíveis e ‘bem-comportadas’, enquanto punem os ‘rebeldes’. O problema é que se isso se replicar em toda a organização, o time de gestores será composto apenas por profissionais que dizem amém para tudo, sem nenhum perfil de liderança.

A única forma de resolver esse problema é oferecer ao alto potencial que é “difícil”, algum 16tipo de proteção. Se não for do gestor, que venha do RH ou lideranças seniores a iniciativa de proteger esses profissionais da burocracia e conformidade para que sobrevivam e consigam criar uma melhor ordem das coisas na organização.

Conheça o Hogan Talentos de Alto Potencial, um relatório que auxilia o desenvolvimento de altos potenciais.