Por que parar de usar avaliações é um erro

Nos últimos meses os departamentos de RH acompanharam uma grande discussão sobre a inutilidade das avaliações de desempenho. Publicações importantes em jornais grandes como o “The Wall Street Journal” e o “The New York Times”, além de uma campanha global da Accenture – a organização mais proeminente a anunciar o abandono de avaliações anuais de desempenho – sugeriram que as empresas estão prontas para parar de julgar o que os empregados fazem (e o que não fazem). Mas há um raciocínio claro para esta última moda de RH? É simplesmente um movimento populista de relações públicas – certamente a maioria dos funcionários apreciam a ideia de que não serão mais avaliadas – ou será a próxima etapa na gestão científica?

Por um lado, as empresas poderiam ser perdoadas por propor eliminar as avaliações. A principal razão é que a maioria delas é de fato bastante inútil: são avaliações subjetivas, políticas e raramente se baseiam em dados confiáveis; e são poucos os gestores dispostos a fornecer o que os funcionários mais precisam, que é o feedback corretivo e de redirecionamento. Por outro lado, abandonar completamente as avaliações também não é a solução.

Em primeiro lugar, em qualquer organização, o desempenho reflete o efeito de Pareto, em que 20% da força de trabalho rende 80% da produtividade. Ignorar quem são os 20%, ou ser incapaz de distinguir entre eles e o resto, contribui para afastar e repelir talentos. Em segundo lugar, as avaliações de desempenho são a melhor maneira para estabelecer bônus e recompensas, e a maioria dos funcionários concorda com isso. Em terceiro lugar, a menos que os funcionários recebam feedback, eles não terão a menor ideia de como melhorar profissionalmente. As autoavaliações não funcionam porque a maioria das pessoas pensa que é melhor do que realmente é, e isso afeta a forma como elas avaliam o seu desempenho no trabalho.

Felizmente, não há nenhuma razão para levar essa moda do RH a sério. Na realidade, o argumento mais comum para se livrar das avaliações é para substituí-las com algum tipo de dados ou análise de talentos. Ou seja, a ideia de que podemos implementar sistemas de monitoramento que rastreiam os comportamentos dos funcionários, e vinculá-los aos resultados organizacionais, tornaria irrelevante o julgamento pessoal de um gestor sobre a performance de seus subordinados. Sendo assim, se o objetivo é realizar avaliações mais precisas e baseadas em dados, então que seja! Mas não nos esqueçamos, porém, que o compartilhamento de dados com os funcionários – fornecer feedback — é tão importante quanto a coleta.

Com Hogan