Por que muitas empresas estão fracassando no desenvolvimento do potencial de seus futuros líderes?

Por Tomas Chamorro-Premuzic, Ph.D

A liderança é um dos principais fatores determinantes do desempenho organizacional. A qualidade dos líderes define o nível de engajamento dos funcionários e da produtividade, o que por sua vez define o sucesso da empresa em comparação aos seus concorrentes. Por isso, não é surpresa que as empresas dediquem um crescente investimento de tempo e recursos para a identificação e desenvolvimento de talentos para a liderança é uma grande preocupação das organizações.

Apesar disso, muitos programas de identificação e retenção desses talentos dentro da empresa acabam fracassando. Observamos a proliferação de programas de HiPOs (High Potentials) ou Altos Potenciais, isto é, os indivíduos que se mostram como as maiores promessas de ocuparem posições de liderança no futuro. Os altos potenciais precisam ser corretamente identificados, engajados, desenvolvidos e retidos pois quando são perdidos para a concorrência, muitas vezes são substituídos por contratações externas, de maior custo e maior risco de inadaptação à cultura organizacional.

Seguem quatro erros comuns que contribuem para esse fracasso em Programas de Altos Potenciais e algumas recomendações para evitá-los:

1. Identificar as pessoas erradas: um dos erros fundamentais é identificar as pessoas erradas durante o processo. Isso acontece frequentemente devido ao foco excessivo em performance em detrimento do potencial, quando se sabe que muitos funcionários que apresentam bom desempenho individual acabam fracassando quando precisam gerenciar o trabalho de outras pessoas.

Um dos métodos comuns é a identificação dos “altos potenciais” realizada pelo superior direto do candidato, o que torna o processo de nomeação subjetivo, político e parcial. A solução para esse problema é minimizar a dependência da intuição humana e confiar em ferramentas validadas cientificamente, como testes psicométricos que podem eliminar distorções e identificar os verdadeiros sinais de potencial. Embora boa parte das pessoas leigas sintam segurança em avaliar essas características espontaneamente por seus métodos informais, eles são muito menos precisos do que se pensa, graças ao viés de seu julgamento inconsciente (ou consciente).

2. Ignorar os fatores básicos de potencial: mesmo quando profissionais de RH têm acesso a ferramentas de avaliação confiáveis, muitas vezes se concentram nos indicadores errados de potencial, ignorando seus fatores básicos. Considere que as empresas gastam uma quantidade enorme de tempo e dinheiro desenvolvendo seus próprios modelos de competência, tentando torná-los o mais original possível – como se o que determina a liderança estivesse totalmente dentro de um contexto específico e diferente nas empresas X e Y. Mesmo quando esses modelos fazem sentido, muitas vezes eles são complexos demais para serem implementados, o que explica porque eles são abraçados apenas por profissionais de RH. Uma alternativa melhor e mais simples é focar nos três fatores chave do potencial: habilidade, aceitação social e energia.

A habilidade se refere a inteligência, julgamento e especialização da pessoa. A aceitação social relaciona-se à inteligência emocional e habilidades sociais. E a energia é o nível de ambição. Quando uma pessoa tem essas três qualidades, você pode assumir que ela é um talento em potencial. Menos que isso, você terá que trabalhar no desenvolvimento do potencial do profissional, a não ser que duas características sejam tão fortes a ponto de compensar a que falta.

3. A busca por um “produto finalizado”: muitas empresas só se preocupam em trabalhar a retenção de talentos, quando esse está completamente formado. Se alguém já tem um desempenho excelente em um cargo de liderança e já faz contribuições excepcionais para a organização, ele/a não é um HIPO, já é uma Estrela! Mas é importante lembrar que potencial é sobre probabilidade, não certeza. A tarefa da empresa é identificar o profissional que apresenta potencial para se tornar um talento de alta performance. Escolher os candidatos certos vai tornar qualquer intervenção de desenvolvimento do potencial mais eficaz – é sempre mais fácil desenvolver as habilidades quando ele/a já apresenta algum potencial.

4. Repelir profissionais não conformistas: o último grande erro que as empresas cometem é não trabalhar na retenção de talentos mais “rebeldes”. Quando um funcionário demonstra certa inabilidade em obedecer autoridades e seguir regras tende a ser recusado pelos gestores. Pessoas de alto potencial tendem a apresentar certa tensão entre liderar e seguir ordens, se conformar com a autoridade, especialmente quando discordam de uma regra. Por isso, muitos gerentes preferem promover indivíduos previsíveis e bem comportados e punem aqueles que os enfrentam. Mas isso pode contribuir para a formação de um exército de profissionais que concordam com tudo, e não uma geração de futuros líderes.

A única maneira de corrigir isso é oferecer a esses talentos algum tipo de proteção, para que eles possam sobreviver e serem desenvolvidos como bons líderes no futuro.

Com Huffington Post