Para os que não estão familiarizados com o conceito de equipes autogerenciadas, trata-se de uma mudança da típica estrutura organizacional de cima para baixo, onde um indivíduo ou grupo de líderes estabelece direções estratégicas e traz soluções para os problemas, para então, delegar tarefas. Em vez de uma estrutura organizacional tradicional, muitas empresas estão “achatando” suas hierarquias e descentralizando o poder, tornando cada funcionário como um acionista da empresa e a possibilidade de trabalhar da maneira que ele ou ela acha que faz sentido. Essas empresas se apoiam em equipes pequenas e auto gerenciadas, encarregadas de resolver problemas específicos.

Embora essas equipes de trabalho auto gerenciadas (SDWTs) existam há décadas, elas se tornaram famosas nos últimos anos por empresas como Valve – companhia de software que produziu a famosa série “Half Life” de jogadores atiradores em primeira pessoa, e Zappos, que perdeu 14% de sua mão de obra em uma aquisição voluntária durante as fases finais de sua transformação para a autogestão completa no ano passado.

E não são apenas empresas de ponta que estão abandonando as hierarquias tradicionais em direção a uma estrutura baseada em equipes. O relatório da Deloitte, que aponta os resultados de uma pesquisa realizada com mais de 7.000 líderes de negócios em 130 países, mostrou que mais de 80% dos entrevistados estavam reestruturando a empresa ou tinham completado recentemente o processo para focar mais em equipes. SDWTs ficaram tão em voga que mesmo algumas das organizações mais conservadoras estão aderindo à tendência – A Clínica Cleveland recentemente reorganizou sua equipe médica em times focados no tratamento de terapêuticas específicas, e o General Stanley McChrystal descreveu recentemente em seu livro “Team of the Teams” (Time dos Times, em tradução livre), como a tradicional hierarquia do exército prejudicou as operações no Iraque.

Mas como muitas organizações estão descobrindo, a promessa das SDWTs é muitas vezes cumprida com desapontamento esmagador e turbulência organizacional como equipes que sucumbem à apatia, indecisão e lutas internas ou qualquer outra disfunção e metas não alcançadas.

“Não tenho dúvidas que quando você tem uma equipe, há a possibilidade de gerar magia, produzir algo extraordinário, uma criação coletiva de qualidade e beleza até então não imaginados”, disse J. Richard Hackman em uma entrevista para a Harvard Business Review. “Mas não conte com isso. A pesquisa mostra consistentemente que equipes têm performance abaixo do ideal, apesar de todos os recursos extras à disposição.”

Por que os SDWTs cumprem tão raramente suas promessas? Uma das respostas está na maneira com que as equipes são organizadas.

Papéis funcionais versus papéis psicológicos

As pessoas têm dois papéis dentro de uma equipe: funcional e psicológico. Papéis funcionais são determinados pela posição, título ou habilidades.  Se eu estivesse montando uma equipe para lançar um novo aplicativo na web, por exemplo, faria sentido ter membros com habilidades em design, desenvolvimento web e experiência do usuário, assim como um gestor capaz de tomar decisões, estabelecer prioridades, delegar tarefas e reportar os progressos.

Papéis psicológicos são os papéis informais com que as pessoas gravitam naturalmente, com base em suas personalidades. Quando indivíduos formam uma equipe e têm uma tarefa, encontramos cinco papéis psicológicos em que as pessoas gravitam naturalmente: resultados, relacionamentos, processo, inovação e pragmatismo.

– Resultados cabem ao líder natural do grupo, cuja função é comunicar a visão da equipe, organizar o trabalho, avaliar resultados e responsabilizar os membros do time por suas contribuições.

– Relacionamentos ficam com o indivíduo mais preocupado em manter a concordância e a cooperação dentro da equipe.

– Inovação é fundamental para o pensamento “fora da caixa”, para o surgimento de soluções criativas para os problemas.

– Pragmatismo é algo prático e pode ser argumentativo. A pessoa com essa característica oferece abordagens realistas sobre os problemas.

– O membro que se destaca no papel de Processo está preocupado com a implementação dos sistemas e processos e tende a ser confiável e organizado, alguém que procura seguir as regras, políticas e procedimentos.

Uma equipe com o equilíbrio exato de pessoas focadas em resultados, relacionamento, inovação, processo e pragmatismo certamente tem diversos pontos de vista e vai funcionar bem.

Organizacões como Zappos e Valve são capazes de criar times de alta performance porque permitem que funcionários caminhem livremente entre equipes até que encontrem uma em que seus papéis funcionais e psicológicos se encaixem naturalmente. O problema das organizações mais tradicionais é que a gestão organiza os SDWTs baseados apenas nos papéis funcionais, o significa que os papéis psicológicos fiquem desequilibrados.

Essa percepção deixa que grandes empresas que queiram implementar SDWTs com duas opções: (1) permitir que funcionários desperdicem tempo migrando de um projeto para outro até encontrarem uma equipe onde se encaixem naturalmente, ou (2) usar uma ferramenta como o Hogan Team Report (a ser lançado no Brasil em breve) para identificar falhas e equilibrar os papéis psicológicos no time.

Para aprender mais sobre como equilibrar os papéis psicológicos e melhorar o desempenho da equipe, dê uma olhada no nosso último ebook: “Time Disfuncional? A culpa é sua!”