Brilliant leader of the team. Abstract conceptual image

Por Roberto Santos, da Ateliê RH

Falar em trabalho de equipe no mundo moderno do trabalho é quase que redundante. Pelo menos 48% das organizações usam equipes para realizar seus objetivos e poucos deles são alcançados apenas com o trabalho individual. Mesmo quando olhamos o conjunto dos indivíduos em uma organização, encontramos que pelo menos 30% do dia se dá em um ambiente de equipes. Isso não significa que o trabalho em equipe não é uma panaceia; evidência sugere que as equipes são eficazes em cerca de metade do tempo em que atuam juntas e a personalidade de seus membros tem muito a ver com o desempenho das equipes.

Desde que emergimos como Homo Sapiens nos caracterizamos por viver em grupos – e a eficácia do trabalho em grupo é uma questão de sobrevivência. Por sua vez, o desempenho individual também era critério para permanecer ou ser expulso do grupo, o que, principalmente há centenas de milhares de anos, significava uma sentença de morte. Mudaram os tempos e os ambientes, mas o DNA da psicologia humana está tatuado com essa necessidade de ser aceito nos grupos e se destacar neles, originalmente por pura sobrevivência e hoje em dia, na forma de necessidades emocionais mais sutis.

Grupos são nossa unidade básica de trabalho e as regras para sua operação não mudaram em milênios – para um grupo ser bem sucedido, seus membros precisam colocar de lado seus desejos egoístas, contribuir com ideias e esforço e cooperar – e as pessoas são diferentes quanto à capacidade e a forma de fazê-lo. A razão disso é que o salto do Homo Sapiens em relação às espécies inferiores é que despertou em nossos ancestrais uma terceira necessidade diferenciada – a busca de significado para a existência e tudo que fazemos. Surgem aí nossas crenças, valores e religiões.

Em grupos, a forma das pessoas se manifestarem para satisfazer suas três necessidades básicas é a personalidade de cada um. E por que personalidade é importante para o trabalho em equipe?

Na grande maioria das organizações, formais pelo menos, é comum que as pessoas tenham papéis distintos designados a seus membros, seja uma assembleia de um condomínio, um clube de futebol, um partido político ou uma grande multinacional – estes são os papeis funcionais baseados, teoricamente, em uma competência técnica/funcional.

Entretanto, essa visão do trabalho em equipe é muito limitada. Imaginarmos que duas equipes com membros com idêntica formação, treinamento e experiências profissionais teriam resultados absolutamente idênticos parece quase impossível. A sinergia de personalidades distintas que é maior ou diferente da soma delas, cria cada time como um “ser” tão único quanto cada representante.  Por exemplo, em grupos com papéis funcionais similares, o diferencial é pelas diferenças das pessoas criativas que geram mais ideias, enquanto outros são mais “pé no chão” e outros são mais preocupados com os relacionamentos e a harmonia do time. Essa alquimia  de personalidades distintas é que pode tornar grupos em equipes de alta performance – sonho da maioria dos executivos.

Por este motivo, selecionar os membros de um time baseado nos conhecimentos, aptidões e habilidades funcionais é útil mas não é suficiente. No futebol brasileiro já temos vários exemplos de seleções com o agrupamento de grandes craques que fracassam como time. Nós também temos que entender a personalidade e valores dos membros do time para podermos predizer com eles vão encarar o trabalho e como cada um vai interagir com os demais “jogadores” do grupo. Estes são os papéis psicológicos que são essenciais para uma operação eficaz do conjunto.

Fazer o mea culpa não é fácil. Para os gestores em geral, reconhecer o erro – e mais do que isso, entender o erro e corrigi-lo depois – é algo impossível para alguns. Mas quando se trata de equipes, como entender qual é o erro?

O problema se agrava quando o gestor desenvolveu ou formar um time de alta performance. O que era para ser um fator de crescimento e desenvolvimento, torna-se um amontoado de pessoas que não se entende, ou não produz o que era esperado.

 

E de quem é a culpa? Do gestor, é claro.

Na verdade, a maior parte dos gestores não entende como suas equipes trabalham. Pior do que isso, 75% deles são considerados incompetentes pelo próprio time, de acordo com pesquisas da Hogan Assessments, uma das maiores empresas de avaliações de personalidade do mundo. O que acontece, infelizmente, é que os gestores acabam privilegiando seus papeis funcionais, ao invés de olhar, também, para os papeis psicológicos dos indivíduos dentro do grupo. A Hogan Assessments apurou os cinco principais papeis psicológicos nos quais as pessoas se encaixam. São eles:

Resultados – Os indivíduos que gravitam em torno de resultados têm a responsabilidade de gerenciar o time. Eles se sentem confortáveis para assumir o comando, e são necessários para comunicar ideias, processos de trabalho, contribuições individuais e problemas a toda a equipe.

Relacionamentos – Membros que se encaixam no papel de relacionamentos tendem a preocupar-se em manter a harmonia e a cooperação entre os participantes do time. Eles também são ótimos com clientes.

Processo – Pessoas que naturalmente mantêm o foco em processos estão preocupadas com a implementação, detalhes de execução, e o uso de sistemas para realizar as tarefas.

Inovação – Pessoas que gravitam em torno da inovação antecipam problemas, e reconhecem quando o time precisa se adaptar.

Pragmáticos– Bastante práticos, são avessos a ideias e teorias. Geralmente, eles têm uma visão muito realista das coisas.

 

Por que os times fracassam?

Quando uma equipe carece de um desses perfis psicológicos, torna-se um time desequilibrado, e que geralmente fracassa.  E há cinco razões pelas quais os times fracassam. Conheça quais são:

Quando ninguém, ou todos, parecem estar no comando. Para gerar resultados, os times precisam de pessoas que tenham essa visão. Essas pessoas naturalmente assumem a posição de gestão, e são necessárias para organizar o trabalho.

Quando ninguém se relaciona. Um time no qual as pessoas têm pouco relacionamento é um time que produzirá poucos resultados. Em um grupo, é necessário que haja indivíduos voltados para o relacionamento, e que consigam transitar entre diferentes subgrupos.

Quando a equipe não gera nenhuma grande ideia. Neste caso, falta unir ao time uma pessoa mais voltada à inovação, que têm um talento natural para identificar tendências e padrões e gerar soluções criativas. Essas pessoas são ótimas para antecipar problemas e oferecer soluções inovadoras.

Quando as ideias não saem do papel. Times muito inovadores precisam de pessoas ligadas a processo para fazer com que suas ideias saiam do papel. Sem pessoas de processo, os times naturalmente carecem de autodisciplina e agilidade tática.

Quando ninguém age como advogado do diabo. A discussão e o debate enriquecem as ideias e amadurecem visões de negócio. Sem alguém para fazer o contraponto, o time fica perdido em ideias que pareciam ótimas no começo, mas que depois são difíceis de serem implementadas. Uma pessoa pragmática adiciona uma visão realista ao processo.

Ou seja: definir um time pelo papel organizacional não basta. O gestor precisa sempre observar qual é o papel psicológico do individuo dentro do time, e equilibrar as atribuições de cada um. Além disso, a consideração da cultura organizacional e do contexto estratégico da organização devem ser levadas em conta para formar um time de alta performance.