O perigo da ascensão de falsos altos potenciais

Por Tomas Chamorro-Premuzic e Rebecca Callahan

Tim e Sarah trabalham para uma grande empresa multinacional de telecomunicação. Eles vieram da mesma universidade e foram contratados para cargos similares, e o RH escolheu os dois para um programa que acelera o crescimento dentro da empresa com base nas experiências profissionais anteriores e formação acadêmica.

Tim é carismático, inteligente, engajador, conectado com os demais funcionários e sempre focado nos problemas certos – internamente, ele é considerado um talento em ascensão. Os executivos o adoram, pois ele é impressionante, mas não muito ameaçador, ambicioso, mas disposto a esperar sua vez. Os gestores o veem como alto potencial e com alta performance e, devido a um programa de liderança fraco e monocromático, Tim rapidamente sobe de cargo. Dentro desse cenário político da empresa, ele não precisa de resultados reais em seu novo cargo: sua reputação é amplamente celebrada e espera-se que ele alcance bons resultados. Astutamente, Tim permanece tempo suficiente em cada cargo para assumir o crédito pelo trabalho de outra pessoa, conquistar os novos chefes e subir ainda mais seu nível hierárquico. Ele finalmente conquista o cobiçado posto próximo ao C-level. E este é o tipo de trabalho que o conselho observa de perto. Aqui não há um roteiro escrito para o sucesso, e as expectativas são altas.

E ele fracassa. Os líderes seniores ficam envergonhados. A empresa perde muito dinheiro. Substituir esse funcionário consome tempo e é caro. Nenhum outro funcionário parece pronto para assumir o cargo, e contratar um profissional externo requer meses de adaptação e organização da bagunça. E pode ser ainda pior, pois aqueles que acreditavam em Tim dificilmente aceitam os fatos, então eles preferem continuar em negação sobre seu desempenho ou culpam outra pessoa.

Enquanto isso, a carreira de Sarah na mesma empresa parece bem diferente. Ela tem boa performance em tarefas individuais, mas em sua primeira promoção a gerente, fica claro que ela não se encaixa no cenário político da empresa.  Ela passa muito tempo falando com os membros de sua equipe, resolvendo problemas, avaliando desempenho e dados e oferecendo suporte ao time. Seus encontros com executivos do C-level variam entre inexistentes a insuportáveis. Ela não está muito interessada em networking (ela vê isso como algo desnecessário no trabalho) e assume que será cobrada caso algo dê errado no desempenho de seu departamento.

Depois de vários anos dentro da empresa e avanço moderado na carreira, Sarah está mais familiarizada com algumas falhas estratégicas e operacionais que impedem a empresa de ter mais sucesso nos negócios. Na tentativa de melhorar processos que parecem óbvios para ela, Sarah acaba ofendendo alguns líderes sêniores em uma reunião “off-site” de planejamento e ganha fama de ser perigosa. Algumas promoções lhe são negadas, mesmo sendo altamente qualificada para assumir o posto e, então, ela decide sair da empresa. Uma empresa concorrente a contrata e se beneficia de sua experiência, noção sobre os problemas, capacidade de inovação e conhecimento das maiores fraquezas da empresa concorrente para qual ela trabalhava.

Mas, então, o que deu errado? Tim parecia ser um alto potencial, mas nunca teve um histórico real de resultados. Sarah era altamente eficaz e tinha verdadeiro potencial, mas os líderes sêniores não ficaram satisfeitos com suas contribuições. Por consequência, a empresa perdeu dinheiro no curto prazo e no precioso capital de talentos em longo prazo.

Por que as organizações encaram tantos desafios para gerenciar adequadamente seus altos potenciais? O principal problema está relacionado à lacuna entre a emergência e a eficácia da liderança. Especificamente, uma grande proporção de funcionários com a capacidade de emergir como altos potenciais não está equipada para ser eficaz em papéis de liderança quando chega lá. E uma grande quantidade de profissionais que poderia ser eficaz não tem o que é preciso para emergir, principalmente porque os critérios comuns para julgar o potencial estão errados.

Tim é o típico líder emergente e pode ser encontrado em qualquer organização, mas Sarah, ao contrário, tem o perfil clássico de um líder eficaz, mas que não consegue “aparecer”. Líderes eficazes têm a capacidade de construir e manter uma equipe de alto desempenho, mas os líderes que fazem isso bem muitas vezes não conseguem se destacar por um motivo muito simples: seu tempo não é gasto na autopromoção. Um estudo que compara as atividades de trabalho de líderes bem-sucedidos (aqueles que recebem promoções com frequência e aumentos de remuneração) e líderes eficazes (aqueles com subordinados comprometidos e unidades de negócios de alto desempenho) identificou como eles investiam seu tempo.

O grupo emergente passou a maior parte de seu tempo fazendo networking e política, mas o grupo eficaz usava seu tempo gerenciando e orientando os funcionários e cuidando do desempenho da equipe.

Na gestão de talentos, sempre suspeitamos de narcisistas emergentes disfarçados de altos potenciais. O respeito que eles criam entre os líderes, muitas vezes, falta em sua própria equipe. O RH é o único com a perspectiva de uma visão periférica e em profundidade de um funcionário e pode ser a primeira linha de defesa contra essas escolhas de sucessão erradas que as organizações fazem todos os dias. A questão é como convencer líderes sêniores a ignorar seus candidatos favoritos no processo de sucessão? Como podemos ajudá-los a perceber que seu funcionário favorito não é seu melhor sucessor, apenas um bom político? Aqui estão três sugestões a serem consideradas:

Políticas contaminam os dados, então use melhores dados. Os dados de performance são poluídos no nível de liderança. Avaliações de personalidade cientificamente válidas e avaliações 360 são boas alternativas para começar.

O desenvolvimento deve ser para todos. Autoconhecimento é levado para a vida toda. Os investimentos em desenvolvimento são destinados, normalmente, a uma pequena parte de profissionais que não parecem ter necessidades de desenvolvimento significativas — na maioria dos casos tendem a serem líderes emergentes. Esse tipo de abordagem acaba deixando funcionários altamente eficazes que podem passar despercebidos ou líderes que precisam de ajuda em algumas áreas interpessoais e podem ser mal interpretados politicamente.

Cuidado com o lado sombrio. O carisma, o charme e a confiança de um alto potencial pode torná-lo atraente para a empresa, mas também pode ser o motivo pelo qual ele não consegue ser eficaz em um papel de liderança. As características que as organizações pensam serem boas no curto prazo geralmente terão um lado sombrio tóxico mais tarde, e as qualidades que não conseguem impressioná-las são geralmente fundamentais para o sucesso.

O relatório de Talentos de Alto Potencial da Hogan permite mensurar os atributos individuais que predizem o sucesso da liderança. Conheça!