A diferença entre potencial e desempenho e como isso afeta a sua empresa

Identificar e desenvolver altos potenciais é o maior desafio de gestão de talentos que as organizações enfrentam hoje. O problema é que a maioria das empresas é péssima nisso. Funcionários autoavaliam-se eficientes apenas 50% das vezes. Isso significa que muitos sistemas de identificação de altos potencias usados hoje têm a mesma eficácia que escolher qual é o profissional mais talentoso utilizando cara ou coroa, por exemplo.

Se a sua empresa é como a maioria, o programa de identificação de altos potenciais é baseado– quase exclusivamente – no desempenho atual.  Uma pesquisa recente realizada pelo Center for Creative Leadership constatou que 74% das empresas identificam talentos com base em avaliações de desempenho, e 68,5% baseiam-se em recomendações da gerência. Outro estudo feito pela Corporate Research Forum estima que 73% das organizações normalmente usam um único dado para identificar altos potenciais – a classificação ou indicação de um supervisor direto.

Isso é um problema por duas razões, segundo o CEO da Hogan, Tomas Chamorro-Premuzic. Primeiro, porque as empresas não são muito boas em medir desempenho (quando você exclui dados subjetivos, sobram muito poucas métricas confiáveis). Segundo, porque mesmo quando as empresas medem o desempenho de maneira correta, muitos daqueles que têm bom desempenho no cargo atual poderão fracassar no próximo nível.

A avaliação de desempenho costuma ser subjetiva e influenciada pela política organizacional. Essas avaliações normalmente refletem o quanto supervisores gostam de seus subordinados e ocultam seu verdadeiro desempenho no trabalho. Como resultado, pessoas que são classificadas como de alto desempenho são, na verdade, bons políticos, ou que chamamos de líderes emergentes – pessoas que são ótimas construindo relacionamentos, exercendo influência social e ganhando destaque suficiente para se sobressair. O problema é que essas qualidades não são suficientes para fazer a empresa crescer.

Organizações tendem a superestimar a performance atual, como se este resultado garantisse o mesmo desempenho no futuro. A ideia de manter as avaliações com base nos resultados passados é o que está destruindo o modelo de avaliação de desempenho atual. Mas, como disse o cofundador da ClearCompany, Andre Levoie, em um artigo para o Entrepreneur, apesar de todo funcionário com grande potencial apresentar alto desempenho, nem todo funcionário de alto desempenho é um alto-potencial. Uma pesquisa do Center for Creative Leadership aponta que apenas 30% dos profissionais de alto desempenho possuem grande potencial e mais de 90% dos profissionais têm dificuldade em atingir os próximos níveis de suas carreiras.

Designar um empregado de alta performance como alto potencial significa perder um bom funcionário no futuro. Mais da metade dos funcionários com alto potencial deixam programas de desenvolvimento ou deixam seus empregos em cinco anos, e estudos estimam que perder um funcionário de potencial custa cerca de três vezes o seu salário anual para a empresa.

Ainda pior, promover a pessoa errada pode causar grandes problemas de engajamento na sua empresa. A liderança impacta diretamente sobre o engajamento dos empregados. Bons líderes criam funcionários engajados. Empresas que possuem funcionários engajados obtêm melhor retorno de seus investimentos, são mais lucrativas e geram quase o dobro de valor para os acionistas, comparadas com companhias que têm baixo nível de engajamento.

Simplificando, desempenho é o que você faz. Potencial é o que você poderia fazer. Até que as organizações aprendam a diferenciar os dois, é improvável que aumente seu sucesso na identificação de indivíduos de alto potencial.