Contratados por seu talento e demitidos por desalinhamento com a cultura

Sabia que menos de 30% das empresas são capazes de encontrar os líderes certos para o topo das organizações, e que esses executivos acabam levando mais tempo para se adaptar? A informação é de uma pesquisa recente da McKinsey, que mostra que as empresas ainda são incapazes de identificar os líderes certos, dentro ou fora da organização.

O problema vai muito além de identificar líderes talentosos. Mesmo quando as empresas conseguem avaliar bem os talentos dos líderes (como habilidades, expertise e capacidade geral de liderança), se esquecem de que a congruência entre os valores deles e os da empresa também é um fator essencial para uma liderança eficaz.

O CEO da Hogan Assessments, Tomas Chamorro-Premuzic, e o CEO da Russel Reynolds Associates, Clarke Murphy, foram coautores de um artigo sobre o assunto, publicado originalmente na Harvard Business Review, em que apontaram três estratégias que as organizações precisam adotar para corrigir erros críticos no processo de identificação de líderes. Confira:

Decodifique as motivações e os valores dos líderes

Expertise e experiência são importantes indicadores do potencial de um líder, porém, não são suficientes para prever seu desempenho ou sua adequação a um cargo ou a uma empresa. As organizações precisam levar em consideração as motivações e os valores de um líder, algo também conhecido como o lado interior da personalidade. Motivações e valores atuam como uma espécie de bússola que dita o que o líder gosta e recompensa, o tipo de cultura e clima que ele vai promover em seu time, e as atividades que ele considera realizadoras.

Por exemplo, líderes que valorizam tradição têm um forte senso de certo e errado, e preferem organizações hierárquicas, com pouca tolerância à inovação e à disrupção – eles dificilmente vão se adaptar a um ambiente criativo, por exemplo. Por outro lado, líderes que valorizam a afiliação e as relações interpessoais têm um forte desejo de estar junto dos outros, focam na construção e na manutenção de fortes relações interpessoais, e sabem trabalhar de maneira colaborativa – ou seja, eles não vão se sentir engajados se a cultura da empresa for muito individualista e se trabalharem isolados.

Entenda sua própria cultura organizacional

Além de entender as motivações e os valores do líder que está sendo considerado para contratação ou promoção, é essencial que as empresas entendam sua própria cultura. Hoje um grande número de empresas se descreve como inovadoras ou promovedoras da diversidade, mesmo quando seus funcionários percebem um tipo de cultura totalmente diferente.

Pesquisas de clima bem desenhadas, que incluem as diferentes visões e experiências dos funcionários com a cultura organizacional, são um indicador dos valores da empresa muito mais preciso do que as competências definidas pelos executivos do topo do organograma.

Seja realista sobre as habilidades do líder

Líderes de nível sênior são os principais responsáveis por moldar a cultura organizacional, mas as empresas não podem esperar que os líderes recém-chegados consigam moldar diferentemente a cultura existente. Em alguns casos, alguns líderes podem ser tão disruptivos em suas intenções que podem acabar prejudicando o clima e a produtividade. Isso não significa que as empresas devam se contentar em contratar apenas os líderes com valores alinhados aos da organização. Entretanto, é preciso ter em mente que o processo de transformação cultural é lento e tedioso, e que esses líderes vão precisar de apoio para persistir diante dos obstáculos e resistências que vão encontrar.

É claro que alguns líderes apresentam bom desempenho em qualquer contexto, mas eles são uma exceção à norma. Além disso, para a maioria, o potencial de liderança também é influenciado pelo contexto, então não há nenhuma garantia de que uma pessoa que teve sucesso em um contexto ou cultura organizacional vai exercer uma liderança eficaz na nova organização.

O histórico de desempenho é um bom indicador para prever o desempenho futuro apenas se o contexto permanecer o mesmo. Do contrário, o foco deve ser sobre potencial e futuro e não sobre desempenho e passado.