Vida & Equilíbrio

O dinheiro realmente afeta a motivação?

Por Dr. Tomas Chamorro-Premuzic

Para a Harvard Business Review

Comentado por Roberto Santos

Quanto as pessoas realmente deveriam ganhar? Mesmo que os recursos fossem ilimitados, seria difícil estipular um salário ideal. Intuitivamente, pensamos que um salário mais alto traz melhores resultados, mas evidências científicas mostram que a ligação entre remuneração, motivação e desempenho é muito mais complexa. Mesmo aqueles que destacam os efeitos motivacionais do dinheiro aceitam que apenas o pagamento não é suficiente. As questões básicas são: O dinheiro torna nosso trabalho mais agradável? Ou salários altos podem nos desmotivar?

Uma meta-análise de Tim Judge, que com outros autores revisou mais de 120 anos de pesquisa e resultados de 92 estudos quantitativos, concluiu que a associação entre salário e satisfação no trabalho é muito fraca. A correlação relatada entre salário e níveis de satisfação com o trabalho é menor do que 2%.  Além disso, a correlação entre remuneração e satisfação com o valor recebido foi apenas um pouco maior (4,8%), indicando que a satisfação das pessoas com o seu salário independe do salário real.

Além disso, uma comparação entre várias culturas mostrou que a relação entre salário e satisfação com o trabalho é praticamente a mesma em todos os lugares (por exemplo, não há diferenças significativas entre Estados Unidos, Índia, Austrália, Grã-Bretanha e Taiwan).

Estes resultados têm implicações importantes para a gestão: se você quer ter uma mão de obra engajada, dinheiro claramente não é a resposta. De fato, se queremos funcionários satisfeitos com seu pagamento, dinheiro não é a solução – não é o que gera engajamento.

Mas isso não responde à pergunta: dinheiro pode desmotivar? Alguns argumentam que sim, que existe uma tensão natural entre motivação intrínseca e extrínseca, e que recompensas financeiras podem deprimir ou afastar metas intrínsecas (como prazer, curiosidade, aprendizado ou desafio pessoal).

Apesar do número esmagador de experimentos em laboratório realizados para avaliar esse argumento – conhecido como efeito de sobrejustificação – ainda não há consenso sobre quanto um salário alto poderia desmotivar. No entanto, dois artigos merecem ser considerados.

O primeiro, uma meta-análise realizada por Edward Deci e equipe, constatou que recompensas tangíveis e previsíveis diminuem a motivação intrínseca em aproximadamente 36%. Os efeitos eram especialmente fortes quando se tratavam de tarefas agradáveis ou interessantes.

O segundo artigo é um estudo realizado pelos pesquisadores Yook Jik Cho e James Perry, que mostrou que os níveis de engajamento dos funcionários eram três vezes mais fortemente relacionados a motivos intrínsecos que extrínsecos, mas que ambos os motivos tendem a se cancelar mutuamente. Isso significa que os funcionários que estão intrinsecamente motivados são três vezes mais engajados do que os que estão extrinsecamente motivados (como por dinheiro). Em resumo, é mais provável que você goste do seu trabalho se puder concentrar-se nele, do que se estiver focado no dinheiro.

O fato é que há poucas evidências que mostrem que o dinheiro nos traz motivação. Claro, isso não significa que devemos trabalhar de graça – precisamos pagar nossas contas e prover nossa família – mas depois que essas necessidades básicas são atendidas, os benefícios psicológicos do dinheiro são questionáveis.

Finalmente, outras pesquisas mostram que as personalidades dos funcionários são melhores preditores de engajamento do que a remuneração isolada. O estudo mais convincente nessa área, feito com 25.000 participantes, determinou que a personalidade é responsável por 40% da variabilidade nos índices de satisfação com o trabalho. Mas a personalidade ainda não é o fator mais determinante do engajamento dos empregados.

De fato, a maior causa de desengajamento organizacional é uma liderança incompetente. Dessa maneira, como gestor, é a sua personalidade que terá um impacto mais significativo sobre a motivação dos seus empregados.

Roberto Santos, complementa que a teoria motivacional dos dois fatores de Frederick Herzberg, dos anos 60, propunha que a motivação para o trabalho é influenciada por fatores higiênicos e fatores motivacionais. Para simplificar a relação com as pesquisas descritas neste artigo da HBR, poderíamos dizer que dinheiro é um fator higiênico e extrínseco e a natureza do trabalho é um fator motivacional intrínseco. Assim, em linha com as conclusões acima, pode-se dizer que dinheiro em si só não é capaz de motivar, mas como fator higiênico (ligado a necessidades básicas) quando insuficiente ou quando distribuída com inequidades internas ou externas, poderá desmotivar.

 

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Procuram-se corações e mentes engajados

Por Roberto Santos

Quando nos sentimos frustrados com a vida corporativa e as relações no trabalho nos provocam decepções, conhecer um pouco da história recente deste campo pode ser reconfortante.

Corações, mentes e mãos, até bem recentemente (numa dimensão histórica), por volta da década de 50/60 eram tratados como elementos separados. As empresas contratavam ‘mão-de-obra’ (termo ainda usado nos dias de hoje), o que já diz tudo. O ser humano era encarado como o mal necessário que a Revolução Industrial e, mais tarde, a Robótica, não conseguiram substituir.

Dentro desta perspectiva mecanicista, os críticos ecoavam o sentimento de desprestígio dos trabalhadores que se sentiam como mais uma ‘peça na engrenagem’ (lembram-se da belíssima alegoria de Charles Chaplin em Tempos Modernos?) ou como mais um número nas listagens computadorizadas.

Foi na década de 70, com o despertar das grandes corporações norte-americanas à ameaça japonesa de produtos de qualidade muito superior, que se (re)descobriu que as pessoas não deveriam deixar seus cérebros na porta de entrada das fábricas. Foi neste período que os grupos participativos e Círculos de Controle de Qualidade começaram a se espalhar pelas empresas, inclusive em nosso país.

Estas empresas constataram que as pessoas que faziam seu trabalho oito horas por dia, seis dias por semana, ano após ano, poderiam, com algum treinamento e uma liderança adequada, contribuir para a solução de problemas e identificação de oportunidades para melhorias e inovações.

Os corações, contudo, ainda continuavam do lado de fora, como um elemento incompatível com a racionalidade dos processos de produção e decisões gerenciais. A cisão entre pensamento e emoções era encarada como algo natural e desejável para não se comprometer a eficiência produtiva.

Várias podem ter sido as motivações das corporações, ao redor da década de 80, para começarem a prestar atenção, aceitar e, mais recentemente, convidar os corações de seus empregados ou recursos — que passaram a ser chamados de colaboradores — a participar do processo produtivo.

A valorização e reconhecimento das contribuições daquelas ‘cabeças-de-obra’, o surgimento da Inteligência Emocional como elemento chave para complementar o Quociente Intelectual, as sucessivas reduções de quadro, de níveis que incrementaram várias vezes a importância dos ‘sobreviventes’ e finalmente, pesquisas científicas demonstrando que funcionários satisfeitos e felizes, contribuem para uma corporação mais lucrativa foram alguns dos fatores que, finalmente, determinaram a contratação deste novo elemento para o quadro de funcionários das companhias.

O termo ou moda do momento neste cenário é o engajamento. As organizações estão mensurando e agindo sobre os resultados obtidos para conseguir a predisposição mental e emocional de seu pessoal para realizar sua visão estratégica e objetivos.

Neste sentido, o engajamento se traduz em dois tipos de comprometimento: o racional e o emocional e dois resultados: Desempenho, incluindo aquele algo mais de iniciativas e dedicação e a Intenção de Permanecer na Empresa, enquanto for conveniente para ela, claro.

Estudos identificaram quatro grandes fatores que contribuem para, ou prejudicam, a obtenção do desejado engajamento da força de trabalho, agora completa: (1) o trabalho em si que se realiza, (2) a equipe – relacionamento entre os colegas, (3) a organização e as condições que oferece a seus membros e (4) o gestor direto, também conhecido como “o Chefe”.

Uma pesquisa americana, conduzida pelo Conselho de Liderança Corporativa, abrangendo cerca de 50.000 empregados, de 59 organizações, em 27 países, identificou 300 motivadores potenciais de engajamento ou desengajamento. A maioria dos 50 mais importantes tem a ver com o Chefe, como já havia sido constatado por outros estudos, como aquela conduzida pela Gallup com mais de um milhão de empregados, mencionada no livro Feitas para Durar.

Do ponto de vista individual, emergem duas perguntas: “mas eu preciso me engajar?” e “como é que eu faço isso?”

Preciso me engajar?

Sim e não… No presente, a bola está no campo das companhias. São elas que estão procurando formas de satisfazerem seus colaboradores, com mordomias variadas que têm sido retratadas anualmente nos guias de melhores empresas para se trabalhar e outros similares. Infelizmente, muitas empresas acabam se concentrando na ‘perfumaria’ de ações de curta duração e se esquecem dos fatores mais críticos do trabalho e da liderança.

Da parte dos funcionários que consideram aceitável o convite ao engajamento, a principal recomendação é que avaliem as condições oferecidas mais a fundo do que aquelas mordomias, atrativas sim, mas débeis perante à necessidade de se suportar um ‘chefe-mala-sem-alça’, ou um trabalho desinteressante e desmotivador. Não há desconto de academia ou passeios com a turma da empresa ou nem mesmo um bom salário que sobrevive àqueles itens com os quais temos que conviver diariamente.

A bola pode estar no campo dos empregadores, mas não demorará muito para que estes também passem a colocar o engajamento como mais um item das avaliações de desempenho. Então, ele deixará de ser aquele algo a mais e sim um ingrediente mandatório no perfil dos subordinados. Quem não demonstrá-lo correrá o risco de ser convidado a se ‘desengajar’ pra valer da organização. Por isso, cabe a segunda pergunta:

Como é que eu me engajo?

Não há receitas além daquela que sua mente e coração lhe ditarem, pois uma coisa é representar (fingir) comprometimento e outra, muito diferente, é estar de fato engajado com a Visão, Valores e Estratégias de sua empresa. Dito isso, valem algumas sugestões sobre como demonstrar seu engajamento em ações, caso ele esteja presente em seu coração e seu pensamento.

Pensar em seu hobby, passatempo ou esporte preferido ajuda bastante. O empenho, dedicação e envolvimento emocional que colocamos naquilo que mais amamos fazer é a melhor pista do que as corporações estão tentando atrair e reter em seus organogramas. Quando amamos o que fazemos e fazemos o que amamos, a dimensão do tempo muda, não há hora ou local para fazê-lo, o relógio perde a importância.

Há sempre algo mais a conhecer e aprender sobre aquilo que escolhemos como nosso tema de maior interesse. Além disso, nunca estamos satisfeitos com o nível que alcançamos num esporte, por exemplo, por isso, estamos buscando continuamente superar nossa performance, nível de habilidade e marcas.

Finalmente, quando se trata de nosso hobby preferido não precisamos de nenhuma supervisão controladora. Precisamos sim de modelos, conselheiros, mentores, educadores, etc para continuarmos a nos desenvolver naquilo que nos satisfaz e realiza. A verdadeira supervisão está dentro de nós mesmos, naquela interseção entre nosso coração, mente e ações.

Tratar nosso trabalho ou emprego como um hobby ou esporte preferido pode parecer utopia, mas o verdadeiro engajamento de que trata este artigo realmente parece impossível ou, pelo menos, muito difícil, pois não depende apenas de nosso desejo, mas não custa sonhar e procurar. E quando encontrarmos um ambiente e trabalho que despertem nosso engajamento e paixão, por algum período que seja, lembremos Vinicius: “que seja infinito enquanto dure”.

Com Vya Estelar

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O equilíbrio do pêndulo

Por Roberto Santos

Os pólos iguais se repelem e os opostos se atraem. A matéria tem capacidade de acumular energia e voltar a seu estado natural, sem deformação, quando estressada. O pêndulo vai de um extremo ao outro passando por uma posição central de equilíbrio.

Essas observações e conclusões são derivadas de séculos da Ciência Ocidental, mas para nós são lembranças de aulas de Física e rápidos experimentos com os quais, deslumbrados, aprendemos princípios da eletricidade, da mecânica, etc – fenômenos naturais dos corpos físicos e da energia contida neles.

Exceto físicos e cientistas que se aprofundam indefinida e infinitamente nessas questões, as crianças crescem e deixam esses conceitos numa prateleira empoeirada da estante ou do cérebro. Contudo, elas transcendem esses campos das ciências físicas e invadem o dia-a-dia de nossos comportamentos e interações sociais e, consequentemente, nosso desempenho em grupos e organizações, independentemente do nível hierárquico que ocupemos.

Opostos se atraem e iguais se repelem

Do ponto de vista das relações interpessoais num grupo, seus membros que compartilham valores, interesses, motivações, definitivamente se atraem, refutando aquele princípio da eletricidade sobre as cargas elétricas de sinais iguais ou diferentes. Aquelas pessoas, sobre as quais dizemos que são “gente boa”, com quem “rola uma química legal”, se atraem e parece que o trabalho flui muito bem com elas. Outras pessoas que pensam, valorizam, acreditam e gostam de coisas muito diferentes, podem ser um desafio a cada momento em que temos que lidar com elas.

Neste sentido, parece que seria muito mais positivo se as empresas contratassem todas as pessoas com valores, crenças e gostos semelhantes – seria a paz mundial. Embora isso nem seja possível em grupos muito grandes, um líder poderia fazê-lo numa equipe menor. Porém, seria essa a melhor estratégia para a geração dos melhores resultados para a organização como um todo?

A diversidade é uma das palavras da moda, especialmente quando se aborda aspectos de gênero, raça, idade e similares. No entanto, também a diversidade de formas de pensar, de personalidades, valores e interesses deve ser discutida no âmbito das instituições. Muitas pessoas buscam a harmonia e eliminação de possíveis conflitos a qualquer custo, porém não necessariamente essa condição é a ideal para a produção de resultados crescentes. É mais provável que a manutenção do status quo e a estagnação decorram da ausência de questionamentos, da unanimidade tácita ou combinada entre “iguais”.

Assim, a atração entre os opostos acaba sendo um princípio que se aplica positivamente ao desempenho das organizações, ainda que pareça mais difícil e desafiador quando estamos vivendo o embate de ideias diversas e opostas.

O conflito é inerente às relações humanas e não deve ser entendido como essencialmente negativo. A forma pela qual lidamos com ele é que pode ser prejudicial. Quando não é tratado aberta, positiva e honestamente, o conflito se deteriora nos cantos dos escritórios, nas rodinhas do cafezinho e pode apodrecer as relações entre as pessoas e o clima das organizações.

Quando enfrentados, com uma discussão franca sobre as premissas de cada um e visando ao que é melhor para os objetivos comuns ao grupo, o conflito é fonte de energia para saltos qualitativos nos temas discutidos.

Resiliência – Levanta, sacode a poeira e dá volta por cima

Esse nome diferente vem da Física para tratar da capacidade de materiais acumularem energia e, quando estressados, voltarem a seu estado anterior sem deformação. Uma experiência para ilustrar este princípio é apertar um balão cheio de ar, com as duas mãos e depois deixá-lo voltar à sua forma inicial, o que ocorrerá sem mudanças em sua forma.

No mundo moderno, em que o termo norte-americano stress já ganhou dois “es” e foi incorporado a nosso idioma, a capacidade de se recuperar de grandes baques, sejam eles psicológicos ou financeiros, decorrentes da perda de um ente querido ou de um emprego que se prezava muito, também se chama resiliência.

As empresas passaram a incluir resiliência dentre as competências esperadas para seus colaboradores e candidatos. Como canta o samba imortalizado pelo Noite Ilustrada, uma pessoa resiliente: “Reconhece a queda e não desanima. Levanta, sacode a poeira e dá volta por cima”.

Resiliência, persistência ou perseverança tratam da mesma condição de personalidade que faz com que algumas pessoas, quando se deparam com um desafio ou obstáculo, tendam a ser mais pessimistas quanto à sua capacidade de vencê-los e dar a volta por cima. Outras, mais otimistas encaram as frustrações a que são submetidas como um estímulo adicional para continuar lutando e acabam conseguindo o que buscavam.

A condição da formação da personalidade na mais tenra infância determina em boa parte essas tendências otimistas ou pessimistas quanto ao sucesso que se pode ter e à capacidade de recuperação frente àqueles baques. Porém, a energia pode ser resgatada em cada um, com maior esforço para alguns, para se mostrar resiliente depois do estresse cotidiano. Sem esse esforço, nossa energia para o desempenho se definha e junto se enfraquecem nossas chances de crescer ou mesmo se manter numa carreira.

O pêndulo e a enantiodromia

Epa! Agora pegou, o autor começou a usar palavrão nos artigos? Realmente, a primeira vez que li o segundo termo acima pensei que era um verdadeiro palavrão. Descobri que além de grande, é uma palavra muito antiga e se pode “parecer grego” para o leitor, talvez seja porque quem a usou pela primeira vez foi de fato um filósofo grego, há mais de 2.500 anos. Heráclito descrevia o fenômeno pelo qual o excesso de uma coisa pode se tornar em seu contrário. Como ficava difícil de se entender numa primeira leitura, talvez tenham adotado um nome igualmente complicado para representar aquele fenômeno.

E o que é que isso tem a ver com o pêndulo? Do ponto de vista de física e filosofia, muito pouco na realidade. Mas a questão é que entre os dois pontos mais elevados que o braço do pêndulo atinge em sua trajetória, ele passa necessariamente pela posição central. Aquele ponto único em que ele elimina as tendências para um lado ou para outro e é puro equilíbrio.

Bem, agora o que é que tudo isso tem a ver com carreira, trabalho, organizações e minha gestão pessoal? Já tratei em vários artigos anteriores o conceito de que um ponto forte, se exagerado, pode se tornar uma fraqueza e, se a pessoa não se der conta disso, pode colocar seu desempenho e carreira em risco de descarrilamento para as ribanceiras do fracasso.

Dois exemplos ajudam a entender o que o coitado do Heráclito e o pêndulo têm a ver com essa história de descarrilamento. Num mundo cheio de percalços jurídicos e legislações absurdas, a prudência na tomada de decisões serve para restringir os riscos da empresa e deixar o dono da empresa dormir tranquilo e sem ver o sol nascer quadrado. Beleza! Então, quanto mais cautelosa a pessoa melhor. Certo? Não necessariamente, pois algum risco calculado é necessário no mundo dos negócios. O indivíduo excessivamente cauteloso trava todos os processos querendo o impossível – tomar decisões 100% seguras que trarão 0% de risco.

Outro exemplo, o executivo seguro de si, autoconfiante, assertivo, determinado talvez seja o modelo que as empresas procuram e que são retratados em filmes como o típico homem de negócios de sucesso. Como poderia algo de tão positivo se transformar em algo negativo?

Novamente, as pressões de mudanças turbulentas fazem com que os problemas resolvidos ontem, já não possam ser solucionados com as mesmas respostas ou que nosso astro ou estrela de capa de revista não tenha todas as respostas. No entanto, o exagero de sua autoconfiança pode fazer com que ele(a) superestime sua capacidade e competência e deixe de ouvir aquele trainee recém admitido e talentoso que insiste em mostrar um aspecto da decisão superior que poderá ser fatal. Essa arrogância poderá se repetir até que, em algum momento, os problemas apontados pela equipe de fato se concretizem nos pés do executivo(a) que afunda nas águas límpidas de sua própria incompetência.

Quando estamos de um lado do pêndulo e nos sentimos bem naquela posição, vemos ao longe o outro extremo e o repudiamos intensamente. A pessoa que procura pautar seu comportamento pela modéstia e humildade jamais afirma qualquer coisa com muita convicção que possa dar a mínima impressão de arrogância. Ela evita assumir uma aparência professoral de quem quer mostrar que sabe mais do que o outro.

O profissional que não leva desaforo para casa, que não deixa barato quando um chefe o questiona sobre uma decisão ou um comportamento, que encara política como o mais sujo palavrão corporativo, enxerga no outro extremo o odioso puxa-saco, cordato que faz de tudo para agradar o chefe, de quem nunca discorda, como um “cordeirinho de presépio”.

Nestes e em outros muitos exemplos que poderiam ser levantados vemos como é mais fácil e, talvez por isso mais comum, que só consigamos ver o que refutamos como o oposto de nossa preferência. Sem perceber que ambos extremos são potencialmente descarriladores de carreiras, deixamos de considerar o desvio da linha para chegar àquele ponto de equilíbrio do pêndulo.

Precisamos aceitar e entender que há momentos para se usar da modéstia e outros para se dar uma aula sobre aquilo que dominamos e que não será encarado como prepotência. Considerar e compreender que política não é politicagem, que algumas batalhas não valem a pena serem lutadas e que por isso não será necessariamente julgado como o “capachinho chefinho” são sinais de amadurecimento revelados quando caminhamos para o equilíbrio do meio.

Com Vya Estelar

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Existe diferença entre a sua personalidade online e off-line?

Nossos hábitos nos definem. Qual será a veracidade dessa afirmação em relação aos nossos hábitos digitais? As pessoas são as mesmas online e off-line? Provavelmente nos primórdios da internet tínhamos a confiança de que o nosso comportamento online não revelaria muito sobre as nossas personalidades reais. Porém, na medida em que a internet ganhou mais importância na vida das pessoas, o anonimato e o desejo de mascarar as nossas verdadeiras identidades foram abandonados.

As atividades online tornaram-se uma parte integral de nossas vidas. Segundo estudo divulgado pela Pesquisa Brasileira de Mídia em 2015, os brasileiros passam cerca de cinco horas por dia conectados durante a semana. No celular, o tempo gasto no Brasil é de três horas e 40 minutos online, de acordo com pesquisa da GlobalWebIndex – ocupando a terceira posição no mundo.

Igual acontece nos reality shows e Big Brothers da vida, é difícil fingir no ambiente online quando você está sendo observado por um longo período de tempo. Por outro lado, a trapaça deliberada e controlada é relativamente fácil durante interações curtas, como entrevistas de emprego, primeiros encontros e em festas. Todos nós gostamos de abrir uma janela para exibir o lado brilhante de nossa personalidade, e que esteja de acordo com a etiqueta social, mas o que será que acontece quando nossa vida é divulgada abertamente e sem controle?

Apesar de sermos mais do que apenas o histórico de navegadores de internet, é bem possível que as visitas em sites, e-mails enviados e atividades em redes sociais carreguem os traços de nossa personalidade. Antes da era digital, as pessoas revelavam suas identidades a partir de bens materiais, algo classificado por psicólogos como a extensão de nossa personalidade. Assim, para interpretar os sinais no perfil da personalidade dos indivíduos, conclusões feitas por um ser humano ainda eram necessárias.

Hoje em dia, muitas de nossas posses já se desmaterializaram. Como dito pelo famoso psicólogo Russel W. Belk: “Nossas informações, comunicações, fotos, vídeos, músicas, documentos, mensagens, palavras escritas e dados são agora invisíveis e imateriais até que sejam resgatados da memória”. Em termos psicológicos, não há diferença entre o significado desses artefatos digitais desmaterializados e nossas posses físicas – ambos ajudam as pessoas a expressarem aspectos importantes de suas identidades a outros indivíduos, providenciando ingredientes centrais para a reputação digital.

Notavelmente, nosso comportamento nas redes sociais pode ser previsto com precisão por avaliações científicas válidas de testes de personalidade. Estudos sugerem que os “likes” do Facebook refletem o quão extrovertida, intelectual e prudente é uma pessoa. Além disso, existem pesquisas indicando que nossas preferências por mídias e compras online também refletem os elementos de nossa personalidade.

Mas apesar de a internet conceder um escapismo para a vida diária, o que acontece de verdade no ambiente online é simplesmente uma imitação da vida real. Dito isso, é evidente que, embora nossa identidade possa estar fragmentada no ambiente online, todas as personas criadas pelo mesmo indivíduo são apenas migalhas digitais de uma mesma personalidade.

Com Hogan

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Líderes carismáticos são ruins para os negócios

Para muitos profissionais, o fundador da Apple, Steve Jobs e os ex-diretores da Air New Zealand, Rob Fyfe, e da GE, Jack Welch, representam o pináculo de uma liderança executiva.

Mas será que uma dose de carisma inata e confiança é essencial para o sucesso da administração de uma empresa?

O que faz um líder bom depende de fatores como a indústria, cultura e sociedade, mas há quatro qualidades gerais que fazem a liderança mais eficaz, afirma o Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia no University College London e da Universidade de Columbia, em Nova York.

A primeira é a confiabilidade e ter integridade; a segunda é o bom senso; a terceira é ter uma visão, uma história persuasiva que convence um time a deixar de lado o comportamento egoísta a fim de trabalhar para o bem coletivo.

A quarta qualidade é o autocohecimento que tem se notado como escasso entre alguns dos líderes de hoje, bem como os jovens, que Chamorro-Premuzic enxerga como uma “epidemia de excesso de autoconfiança”.

A partir de sua pesquisa, Chamorro encontra uma baixa correlação entre a autoconfiança e competência. “Autoconfiança é o quão bom você pensa que é. Competência é o quão bom você realmente é”.

Geralmente, quanto mais confiante a pessoa é, maior é a probabilidade de se tornar complacente e possuir um senso distorcido de autoconhecimento, afirma Chamorro.

Ao invés de priorizar o carisma e a confiança, é mais importante para os líderes serem capazes de tomar as decisões certas e construir uma equipe eficaz.

E quais são os exemplos de líderes carismáticos, mas incompetentes?

“Silvio Berlusconi ou a atual presidente da Argentina [Christina Kirchner]”, diz Chamorro-Premuzic. “Eles são, provavelmente, divertidos para sair e tomar uma bebida mas são ineficazes quando tratam de tomar as decisões certas”.

É fundamental treinar os tomadores de decisão para observar a confiança e o carisma do passado e identificar o talento e competência. Para esses rótulos denominados por Chamorro-Premuzic como “narcisistas carismáticos”, a melhor solução é dar-lhes feedback sobre suas habilidades reais e ajudá-los a aumentar seu nível de autoconhecimento.
Os líderes mais eficazes começam a trabalhar seu autoconhecimento muito cedo. Eles são instruídos logo no começo e trabalham com um coach desde o início. Eles têm, por fim, a capacidade de conectar seu desempenho a diferentes elementos da personalidade.

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Saiba como administrar o tempo para conciliar vida pessoal e profissional

Um dos maiores desafios para as empresas e os trabalhadores empregados por elas nos dias de hoje é a conciliação entre as vidas pessoal e profissional. O prêmio para quem vence o desafio seria o ócio criativo para os funcionários e a vitória da Guerra de Talentos pela empresa que decifrar este enigma. Porém, a história percorreu muitos anos até que chegarmos aos dias de hoje, como veremos numa viagem a jato pelo tempo.

Desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos – “A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a Ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo Poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia”. O mundo do trabalho se transformou significativamente com a Revolução Industrial que sucedeu à Era da Agricultura. O progresso acelerado nunca apagará as imagens cruéis de crianças trabalhando em minas de carvão e cargas horárias brutais de 12 ou mais horas diárias. O progresso se acelerou mais ainda, em condições mais humanas (ou quase) com as linhas de montagem em que a atividade humana se atomizou em partículas de trabalho, como parafusar uma lanterna, durante horas diárias e dias a fio.

Na realidade, como mostrou Charles Chaplin, com toda sua arte e maestria, no filme “Tempos Modernos”, este período foi marcado pela tentativa de mecanizar o Homem, como uma engrenagem a ser moldada e lubrificada para máxima produção.

Nas primeiras décadas do Século XX, surge a Administração Científica, proposta por Frederik Taylor que veio para colocar ordem na gestão dos trabalhadores e trouxe alguns conceitos presentes até nossos dias: colocar o homem certo no lugar certo, estudo dos tempos e movimentos, a ideia de que os trabalhadores são motivados apenas pelo dinheiro, etc.

Na sequência histórica surgiu no início da década de 30, o movimento das Relações Humanas que descobria que a atenção social que se dá aos trabalhadores tinha tanto ou mais efeito do que as alterações ambientais de iluminação, que até então eram as preocupações com o Homem, parte da engrenagem científica que havia sido concebida pelos pensadores anteriores.

Estudiosos, pesquisadores e cientistas se sucederam com novas e diferentes perspectivas sobre o mundo do trabalho, destacando-se a Teoria Sócio-Técnica que buscou restabelecer o equilíbrio entre os aspectos técnicos e as variáveis sociais e humanas no trabalho.

Nos anos 70, experimentos numa fábrica da Volvo na Suécia introduziram uma linha de montagem diferente, em que grupos de operários cuidavam de uma parte da fabricação de um automóvel, sem delimitação rígida de quem fazia o quê. Com o tempo este conceito, adaptado por diferentes produtores, se espalhou por toda a indústria automotiva de modo que hoje as linhas das montadoras de automóveis pouco se parecem com suas ancestrais.

As inovações do mundo do trabalho e da gestão, nunca mais se aquietaram — importações das bem-sucedidas empresas japonesas, como os Círculos de Controle de Qualidade (hoje qualidade total), o Kanban (ou Just in Time), hoje fazem parte da quase totalidade das empresas modernas.

As mudanças com a Era da Informação se aceleraram numa velocidade luminosa, como um tsunami impiedoso para aqueles acostumados com relativa tranquilidade e previsibilidade do passado industrial tradicional. Hoje as regras do jogo são definidas mais pela conectividade globalizada, pelo valor do Capital Intelectual e de Marcas que fazem a diferença do que pelo número de empregados ou de prédios que uma organização contabiliza, mais pelo talento inovador do que pelos anos de experiência ou pela altura do assento ocupado nas hierarquias tradicionais.

Geração do milênio na Guerra dos Talentos

Hoje vive-se a Guerra pelos Talentos, pois estes podem mudar o jogo da noite para o dia, como o fizeram os fundadores da Amazon, Google, e-Bay, Facebook, Microsoft e Apple.

Em paralelo, pesquisas dos Anos 80 e 90 mostravam a conexão causal entre a gestão eficaz das pessoas que lhes propicia um ambiente e clima organizacionais diferenciados e os resultados financeiros das organizações.

O elo se dá por meio do melhor serviço prestado aos clientes, ou seja, funcionários mais satisfeitos geram clientes mais satisfeitos que compram mais e geram melhores resultados para as empresas. Estas descobertas provocaram a explosão do uso de pesquisas de clima organizacional que derivaram para as listas de melhores empresas para se trabalhar e congêneres.

Junte-se estes dois elementos do passado recente do mundo da administração e do trabalho e o trabalhador deixa de ser apenas uma engrenagem ou um número para ser uma equação complexa em que a incógnita é o máximo engajamento gerador de energia criativa e produtividade. Para resolver este problema, as organizações, por meio de seu pessoal de Recursos Humanos, também conhecido como Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, etc e de consultores especializados, procuram a chave para mobilizar seus talentos, para que ofereçam aquele algo mais.

Na esteira destas indagações, chega uma nova geração ao mundo do trabalho, batizada como a “Geração do Milênio”, com novas expectativas, necessidades e exigências. A remuneração não deixou de ser importante como nos tempos da Administração Científica de Taylor, mas a ela se somaram a demanda por oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento de um lado, e a qualidade de vida, ou o equilíbrio da vida pessoal e profissional, de outro, com muito destaque.

Durante a famosa “bolha” das empresas embrionárias Ponto.Com, como algumas citadas acima, ficaram famosos os ambientes de trabalho que mais se pareciam (e ainda parecem em alguns casos) com um parque de diversões ou o quarto de seus colaboradores. Além disso, esquemas de “home office” para atender à crescente força de trabalho feminina, e os horários flexíveis para atender a outras necessidades dos colaboradores, são apenas alguns exemplos de formas para se atender às expectativas do Sr. e Sra. Talento, disputados a peso de ouro no mercado de trabalho.

Ainda assim, os trabalhadores e trabalhadoras de nosso tempo clamam pela conciliação de suas vidas pessoais (vida social, familiar, educação, etc) e profissional, basicamente definida pela dedicação de seu tempo a sua atividade laboral remunerada.

Importante lembrar que a competitividade trazida pela globalização e busca incessante e gananciosa de crescimento para os acionistas, apertaram o cinto do mundo do trabalho – menos gente fazendo muito mais do que antes, com padrões de exigência desproporcionalmente maiores do que no passado recente pré-downsizings e rightsizings. Consequência: desequilíbrio na vida e estresse.

Então como conciliar as vidas pessoal e profissional?

Prefiro responder com uma indagação: existem duas vidas separadas? Somos dois seres independentes? Aquele que entra no início do expediente e sai ao seu final é uma pessoa e o que passa o resto do tempo “conosco” tem outra natureza?

É viável, como querem ou acreditam alguns, deixar do lado de fora da catraca de entrada na firma, nossos problemas pessoais? E será que nós logramos descarregar todos os problemas do trabalho na portaria da empresa para chegarmos em casa, escola ou academia aliviados daquele peso?

Quando falamos em conciliar estas duas vidas parece que estamos dizendo – “como posso viver de fato minha vida pessoal apesar de ter que exercer uma profissão que viabilize o pagamento de todas as contas da primeira?”. Será que não estamos nos colocando como vítimas da vida profissional e acabamos por acreditar que não conseguimos ser os protagonistas de nossas vidas pessoais?

Se temos apenas uma vida que nos foi dada um dia por nossos pais, não podemos dividi-la pois somos um ser indivisível, pelo menos, enquanto não encontrarmos pela frente um Jack, o Estripador.

É a vida do José que tem uma família de classe média, que curte uma academia para se manter em forma, que trabalha como Analista de RH numa grande empresa de ritmo alucinante, implicando inclusive em viagens e muitas horas extras. José cursa sua pós-graduação à noite, inglês aos sábados e tem uma namorada com quem pretende se casar quando conseguir mais umas duas promoções, e por isso ele estuda tanto. Ele sabe que precisa se diferenciar na competição por novas oportunidades em seu emprego, ou sair para procurar outro que acelere a realização de suas pretensões, caso a namorada passe a pressionar mais pelo casamento!

Amigo de infância do Zé, o Joca nasceu no mesmo bairro e depois de acabar com dificuldade o segundo grau e um curso profissionalizante, ingressou numa fábrica nas proximidades de casa. Lá, Joca se firmou como operário semiespecializado, trabalhando em turnos de revezamento que nunca lhe permitiram fazer uma faculdade, não que isso fosse tão importante. Os fins de semana, quando não trabalha, são divididos entre a pelada com os colegas da firma e o passeio com a noiva com quem vai se casar quando receber o PPR do ano que vai ser 20% maior do que o ano anterior. Sua felicidade com o emprego estável, o casamento e a casinha que financiou em 20 anos é completa.

Ambos, Joca e Zé, lutam pela mesma felicidade por caminhos e ambições diferentes, com destinos finais distintos. Ambos conciliam as múltiplas facetas de suas vidas com graus de dificuldade variados, definindo suas prioridades com base em seus valores e motivações.

Somos protagonistas de nossas vidas quando definimos nossa missão pessoal, nossos valores, os papéis que queremos desempenhar, os outros que nos são significativos, e baseados em tudo isso, definimos nossas prioridades, seja no campo pessoal ou no profissional. Nós é que optamos, com total livre-arbítrio, por estudar mais e desenvolver mais competências, para ascendermos mais rapidamente na hierarquia, visando a um status profissional e social diferenciados em relação a outras pessoas.

Claro que o livre-arbítrio não sai de graça. As escolhas que fazemos trazem consequências, como conflitos de agenda, notas baixas na pós, desentendimentos com as pessoas amadas, desequilíbrio físico pelas academias desmarcadas e estresse pelos desgastes com chefes e pares.

Contudo, os Josés que almejam mais do que os Jocas, podem reclamar de suas escolhas e até reformulá-las, mas a conciliação que devem buscar é entre as prioridades que definem para sua única vida, a vida do José ou do Joca.

O desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos

Então, parece que o segredo não é como conciliamos duas vidas separadas, mas como ordenamos as prioridades de nossa vida, com tudo que faz parte dela. Quando tomamos decisões, estamos fazendo escolhas. As escolhas implicam necessariamente em deixarmos algumas coisas, atividades ou pessoas de lado para nos dedicarmos a outras que nos parecem mais importantes. Até aí tudo bem, mas as escolhas que fazemos têm impactos de curto e de longo prazo.

Quando desistimos do curso de inglês que já vem nos desafiando há anos, para dedicar mais à pós-graduação e ao trabalho na multinacional americana, estamos parando o cronômetro da promoção almejada, pois esta competência de idiomas provavelmente será a mais crítica para o desempate quando aparecer uma oportunidade.

Quando abandonamos amigos e outros significativos em nossas vidas para nos enterrarmos de corpo e alma no trabalho, frustramos aqueles que nos amam e que um dia nos foram e serão necessários e importantes. Todas as escolhas têm sempre os dois lados – prós e contras. Não fossem estes dois lados, tudo seria bem mais fácil, teríamos apenas que escolher as opções que só tem os prós e descartar as demais.

Por estes motivos, além do embasamento por pesquisa de informações fidedignas sobre o dilema que queremos resolver (por exemplo, o que é mais importante para o mercado de trabalho em meu campo profissional: pós-graduação ou inglês), o verdadeiro fiel da balança de nossas prioridades é o peso que damos a nossos valores e motivações.

A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia.

Este nosso cotidiano não é fácil, mas dele devemos ser os protagonistas ou atores principais, além de roteiristas, diretores e produtores pois, sejamos Josés ou Jocas, queremos ser um sucesso de público e de crítica e ninguém gosta de ver um filme em que só trabalham vítimas do desequilíbrio entre duas vidas artificialmente divididas como em um filme “trash” de terro

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Os benefícios científicos da divagação

Indivíduos que se sentem distraídos e sofrem de sobrecarga de informação já ouviram mais de uma vez que precisam se concentrar e parar de realizar tantos pensamentos de uma só vez. Para lidar com o volume de informações que recebe diariamente, algumas pessoas tentam tirar períodos sabáticos longe da mídia social ou retiros espirituais. Outros tentam ioga e meditação. A suposição, de qualquer modo, é que uma mente inquieta é uma mente perturbada, e a não ser que as distrações possam ser reduzidas e realmente direcionadas, nos tornaremos miseráveis. Mas isso não pode ser verdade, e mesmo que fosse, é possível que não seja sequer algo a se lamentar.

A distração está aqui para ficar

Para muitos de nós, nossas vidas sociais e profissionais dependem de passar muito tempo na frente de uma tela, processando grandes quantidades de informação em um tempo muito curto. Inevitavelmente, isto significa racionar nossa atenção e economizar nossos pensamentos. Nós podemos condenar os males em tentar ser multitarefa o tanto que quisermos, mas o fato é que é assim que funciona a norma cognitiva. Nossas mentes estão, simultaneamente, em todos os lugares e em lugar nenhum, presente e ausente, ligada e desligada.

Além do mais, os nossos padrões típicos de concentração são ditados por nossas personalidades. Alguns de nós preferem dedicar todos os nossos recursos mentais para uma única tarefa em um determinado momento, enquanto outros são inclinados a ter pensamentos e ideias mais dispersos, saltando de um para o outro e vice-versa. Tentar mudar isso significa ir contra as nossas naturezas individuais – é demorado e desgastante, e as chances de sucesso a longo prazo são geralmente baixas.

Por outro lado, os cientistas estão agora descobrindo algumas vantagens importantes em sermos mais desfocados mentalmente. Na verdade, divagação mental – a tendência a ter pensamentos alheios a sua tarefa atual – é exatamente o oposto da concentração, estando totalmente imerso em uma situação e sendo absorvido por ela.

No entanto, um modo mental é potencialmente tão benéfico quanto o outro. Estudos relatam que a maioria das pessoas gasta tanto tempo divagando quanto atento ao que está realmente acontecendo. Se a divagação mental é realmente uma característica fundamental do pensamento humano, é difícil chamá-la de “boa” ou “ruim”.

A divagação mental é o subproduto de duas capacidades mentais importantes: a capacidade de desengatar da percepção (ignorando algo que está presente), e a capacidade de se envolver em uma “meta-consciência” (focando em nossos próprios pensamentos). As pessoas que exercem essas duas capacidades tendem a ter uma mente mais inquieta, que está ligada à criatividade.

Vagando em direção à criatividade

Indivíduos que divagam não são normalmente tão bons em filtrar informações irrelevantes de seus arredores – uma habilidade conhecida como “inibição latente”. Mas isso é realmente uma vantagem quando se trata de gerar ideias originais e inovadoras. A fim de pensar fora da caixa, você tem que ser capaz de considerar pensamentos e conceitos incomuns, não suprimi-los. Afinal, todos os ingredientes da criatividade são geralmente errados e absurdos, mas o pensamento lógico é raramente um portal criativo.

O pensamento lógico demanda um “pensamento convergente”, que procura uma única resposta certa para um problema bem definido, enquanto a criatividade exige um “pensamento divergente”, que busca muitas respostas possíveis para um problema mal definido. A divagação mental tem sido associada a níveis mais elevados de pensamento divergente e abertura à experiência, duas características comuns de pessoas extremamente criativas.

Enquanto algumas pessoas possam ser mais inclinadas a divagação mental do que outras, o hábito parece desempenhar um papel no pensamento criativo, independentemente de nossas personalidades. “Atividades de incubação” são coisas que fazemos que afastam a nossa concentração de um problema por um determinado período de tempo, a fim de ativar pensamentos inconscientes que vão nos ajudar a encontrar a solução.

As tentativas deliberadas para reprimir certos pensamentos costumam sair pela culatra. Quando você se esforça para não pensar em alguma coisa, o pensamento costuma pairar em sua mente e fica ainda mais forte. Em outras palavras – e paradoxalmente – quanto menos você resistir a um pensamento, mais livre você vai ser a partir dele. Ceder à divagação mental pode nos ajudar a romper esse ciclo.

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Fui demitido! O que foi que eu fiz de errado?

Por Roberto Santos

Vivemos tempos difíceis de crise global, em grande parte provocada por altos executivos incompetentes, que saem provavelmente milionários de suas empresas concordatárias, enquanto deixam amargos saldos nas contas e nas carreiras do pessoal que entra na temida “redução de quadro” ou seu eufemismo mais moderno – a reestruturação!

Dentro das amarguras sentidas pelas pessoas que recebem o cartão vermelho se encontra o sentimento de: “onde foi que eu errei?”, “por que eu?”, “foi algo de errado que eu fiz ou algo de certo que eu deixei de fazer?”. O sentimento de culpa abala mais algumas pessoas do que outras porque aquelas de natureza excessivamente autocrítica, tendem a pensar sempre nos erros que elas cometeram.

Esses indivíduos podem passar semanas ou meses, repassando todos seus últimos passos, contatos, avaliações, papos de corredor, olhares do chefe e os mínimos sinais que podem ter ignorado para evitar o pior e reverter a situação. Muitas vezes, a busca infrutífera da causa maior do desastre em sua carreira, faz com que a imaginação fértil leve essas pessoas a fantasias das mais absurdas, quase que paranoicas, para encontrar a razão de sua pena capital naquele emprego.

Outras pessoas, menos ou quase nada autocríticas, que geralmente já praticam os esportes de fofoca à distância e de crítica venenosa ao alvo, na mesma situação de demissão de seu emprego, vão enxergar todos os defeitos de quem as demitiu e da empresa que pode ter lhes garantido o sustento por vários anos.

Provavelmente, são essas pessoas que quando vão participar de um processo seletivo, tratam de logo acusar a tudo e a todos pela sua injusta demissão. E, certamente, serão elas que reclamarão dos entrevistadores e criticarão as empresas que não as contratam. Estas pessoas acabam racionalizando que são ignorantes ou cegos os selecionadores que não enxergam seu incrível potencial. Na realidade, são sábios e videntes os entrevistadores que evitam atrair para seu quadro pessoas com este desvio de personalidade.

Onde estaria a verdade? A culpa seria toda de quem é demitido ou de quem demite?

Seria tão fácil se as respostas a essas questões fossem assim tão simples – a culpa está nesse ou naquele. Claro que não se deve descartar os casos de má fé e desonestidade comprovadas, tanto de quem é demitido por causas justas, quanto de quem demite para facilitar suas vidas, eliminando “sombras”. Esses casos mais transparentes deveriam ser levados à Justiça, para aqueles que ainda têm alguma fé naquela ceguinha, segurando uma balança desregulada por pessoas de mau caráter.

A verdade geralmente se encontra no meio do caminho. Nos cartórios se encontram culpas de quem é demitido por alguma incompetência técnica ou comportamental e culpas de quem demite pelos motivos errados e da forma mais inapropriada.

Os três momentos da verdade da gestão de pessoas são aqueles da contratação, do reconhecimento (recompensa e/ou promoção) e aquele da demissão. A empresa que autoriza ou é leniente com gestores que contratam por favoritismos (formação de quadrilha), que reconhecem e aumentam os salários de quem lhes adula mais (corrupção ativa) e que demitem para se livrar de quem lhes cobra resultados e postura de líder íntegro (queima de arquivo), estão propagando e incentivando crimes silenciosos que minam suas estruturas e seus resultados.

Somos humanos e erramos, porém os estúpidos repetem seus erros por não aprenderem com os feedbacks que recebem de colegas e chefes bem-intencionados. Arrogantemente, escutam apenas os elogios recebidos e filtram 100% das críticas. Estes estão fadados a insucessos seguidos, vendo sua carreira declinar aceleradamente para cargos de importância inversamente proporcional àquilo que insuflam em seus egos.

Há os autoflageladores de plantão, que se dedicam a procurar sempre alguma culpa em si mesmos por seu insucesso, cegando-se a evidências objetivas de cortes de custos drásticos para sobrevivência da própria empresa. Essas pessoas costumam subestimar os critérios de desligamentos mais objetivos que lhes são comunicados pelo empregador, como: primeiro os solteiros, depois os casados sem filhos, em seguida os casados em que um dos cônjuges tem uma renda razoável, enfim critérios muitas vezes totalmente dissociados de suas mancadas ou de seu desempenho insuficiente.

A esse último grupo caberia refletir no efeito devastador que esta caça às bruxas internas pode ter sobre sua autoestima. Essa é essencial como combustível para batalhar por uma recolocação. Aceitar as explicações objetivas da empresa quando as avaliações anteriores comprovam que não havia nada de errado com o desempenho é um primeiro passo. Reconhecer, com autocrítica razoável, sua parcela de culpa de algo que poderia ter feito melhor, se preparar para reparar essa falha no próximo emprego e seguir em frente é o único jeito de não se afogar na areia movediça do sentimento de culpa desmedido e fora da realidade.

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A autenticidade não faz você um líder melhor

Autenticidade é, em última análise, o atributo percebido pelos olhos de quem vê, ou o que todos veem (que é o que a maioria das pessoas observa em outra pessoa, independentemente de ela ter o atributo ou não). Não há outra maneira de comprovar. Para ser um líder autêntico, é necessário que a pessoa pareça autêntica para os outros, provando que não está fazendo de conta ou representando um papel.

Mas o problema com a autenticidade é que ela não tem nenhuma relação com o potencial real de liderança. Claro, em uma época em que a maioria dos líderes parecem falsos e intercambiáveis ​​em termos de fundo, políticas e retóricas, aquele que surge agindo como quem realmente é, consegue se destacar dos demais. No entanto, os líderes mais carismáticos – e lembre-se que é difícil de se encantar com alguém se você não concordar com suas opiniões – continuam a ser eles mesmos depois que chegam ao poder. Porém, sua autenticidade deixa de ser útil quando a tarefa não é mais a busca por apoio para conquistar um cargo de autoridade, e passa a ser a busca pela efetiva gestão e construção de uma equipe de liderança hábil, de modo a realizar decisões importantes e gerenciar com competência.

Como a biografia de qualquer líder populista ou ditador carismático irá mostrar, uma proporção considerável de líderes autênticos são acompanhadas de personalidades narcisistas e de psicopatas. Líderes com esse perfil buscam o holofote e fazem com que a maioria das pessoas adorem a ideia da autenticidade ser um ingrediente-chave para uma liderança eficaz. O único problema é que a avaliação feita pelos observadores confunde-se com o real potencial dos candidatos à liderança, que nada têm a ver com a sua capacidade de exibir seu carisma.

As avaliações de personalidade são ferramentas extremamente úteis para predizer, com significativa validade, a performance e o comportamento que um determinado profissional terá no ambiente de trabalho. Os instrumentos Hogan foram desenvolvidos para o mundo corporativo e são mais efetivos para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão de gestores, coaching, desenvolvimento e equipes, entre outros.

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Tendências narcisistas como o “pau de selfie” deveriam ser banidas

Faz pouco mais de 100 anos desde a declaração polêmica de Sigmund Freud de que o narcisismo não é só normal, mas também um traço de personalidade onipresente. “Amar a si mesmo”, argumentou Freud, é o “complemento libidinal ao egoísmo do instinto de auto-preservação”. Em outras palavras, nós evoluímos como animais egoístas, porque o nosso amor-próprio é parte da nossa caixa de ferramentas de sobrevivência adaptável. A sobrevivência do mais apto é também a sobrevivência do auto-obcecado, e na era da celebridade moderna, quem precisa da ciência para considerar que a declaração de Freud não é tão controversa?

No entanto, Freud também observou que quando os níveis de narcisismo são muito altos, eles se transformam em um vício, impedindo nossa capacidade de amar ou sentir empatia pelos outros, e minando a nossa capacidade de conviver com as pessoas. Como até mesmo os darwinistas radicais sabem, quem se importa se o motivo final é (egoisticamente) transmitir os nossos genes, se precisarmos (altruisticamente) cooperar com os outros para sermos capazes de conseguir isso?

Na verdade, mesmo no mundo tecnológico que vivemos hoje, ainda é necessário encontrar um parceiro quando se trata de passar adiante os nossos genes. Nossos descendentes poderão desfrutar de melhores oportunidades, se tivermos uma forte rede de apoio social, que exige cuidar dos outros para que eles possam cuidar de nós. Assim, embora um pouco de narcisismo possa ser vantajoso, em doses extremas se torna patológico e disfuncional. E se isso é verdade e problemático no nível individual, tem consequências muito mais graves no nível coletivo: uma sociedade de egoístas, pessoas anti-sociais geralmente será superada por uma sociedade mais cooperativas e altruísta. Ao contrário da década de 1980, todos sabem disso agora.

Essa reflexão levanta a questão sobre se o advento de tecnologias recentes, como smartphones e mídias sociais, podem estar impulsionando nossas tendências narcisistas além de um nível saudável, e em detrimento da sociedade em geral. Considere o caso do “pau de selfie”, nomeado pela revista Time como uma das melhores invenções de 2014, declarado como um item obrigatório para as férias pelo Business Insider, e fortemente regulamentado na Coréia do Sul, onde há até uma multa para usuários não registrados.
Não é nenhuma surpresa que inúmeros guias irônicos foram publicados orientando as pessoas sobre como não morrer enquanto tiram uma selfie; incluem não estar perto de animais perigosos, no meio de um desastre natural, ou em cima de um trem de alta velocidade. Os usuários que utilizam o “pau de selfie” precisam ser lembrados que estão vivendo no mundo físico.
Não é novidade que evidências científicas indiquem que a atividade de mídia social é maior em narcisistas, que tendem a postar mais conteúdo auto referencial, incluindo imagens. Uma pesquisa descobriu que a atividade de tirar selfie é um indicativo narcisista mais presente nos homens. Em outro estudo, homens que postam selfies também são identificados como mais abusadores e autoritários. Essas pesquisas estão alinhadas com as descobertas de avaliações científicas recentes que apontam os homens como sendo mais narcisistas do que as mulheres. Além disso, selfies focadas na própria aparência física das pessoas têm sido associadas ao narcisismo vulnerável, uma forma neurótica ou insegura do narcisismo caracterizada por níveis mais frágeis de auto-estima e da necessidade constante do indivíduo ser querido e aprovado pelos outros.
Será que os “paus de selfies” são atraentes apenas para os narcisistas, ou pode ser que na realidade são eles que estão incentivando o narcisismo das pessoas? Não sabemos ainda. Mas a maioria dos hábitos humanos é  produto de efeitos recíprocos entre disposições e experiências ambientais, sugerindo que as pessoas narcisistas podem de fato ser mais vulneráveis ​​à síndrome do selfie, e que sucumbir a ela, por sua vez, tornam as pessoas mais narcisistas. Além disso, a ausência de evidência não implica uma evidência de ausência, por isso há indiscutivelmente razões para sermos cautelosos antes de endossarmos ou celebrarmos atividades que podem prejudicar toda uma geração a longo prazo: este é o argumento feito por aqueles que equiparam nossos vícios digitais para a época dos fumantes, quando as pessoas sopravam baforadas de nicotina alegremente sem consciência das consequências.

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