Liderança

O dinheiro realmente afeta a motivação?

Por Dr. Tomas Chamorro-Premuzic

Para a Harvard Business Review

Comentado por Roberto Santos

Quanto as pessoas realmente deveriam ganhar? Mesmo que os recursos fossem ilimitados, seria difícil estipular um salário ideal. Intuitivamente, pensamos que um salário mais alto traz melhores resultados, mas evidências científicas mostram que a ligação entre remuneração, motivação e desempenho é muito mais complexa. Mesmo aqueles que destacam os efeitos motivacionais do dinheiro aceitam que apenas o pagamento não é suficiente. As questões básicas são: O dinheiro torna nosso trabalho mais agradável? Ou salários altos podem nos desmotivar?

Uma meta-análise de Tim Judge, que com outros autores revisou mais de 120 anos de pesquisa e resultados de 92 estudos quantitativos, concluiu que a associação entre salário e satisfação no trabalho é muito fraca. A correlação relatada entre salário e níveis de satisfação com o trabalho é menor do que 2%.  Além disso, a correlação entre remuneração e satisfação com o valor recebido foi apenas um pouco maior (4,8%), indicando que a satisfação das pessoas com o seu salário independe do salário real.

Além disso, uma comparação entre várias culturas mostrou que a relação entre salário e satisfação com o trabalho é praticamente a mesma em todos os lugares (por exemplo, não há diferenças significativas entre Estados Unidos, Índia, Austrália, Grã-Bretanha e Taiwan).

Estes resultados têm implicações importantes para a gestão: se você quer ter uma mão de obra engajada, dinheiro claramente não é a resposta. De fato, se queremos funcionários satisfeitos com seu pagamento, dinheiro não é a solução – não é o que gera engajamento.

Mas isso não responde à pergunta: dinheiro pode desmotivar? Alguns argumentam que sim, que existe uma tensão natural entre motivação intrínseca e extrínseca, e que recompensas financeiras podem deprimir ou afastar metas intrínsecas (como prazer, curiosidade, aprendizado ou desafio pessoal).

Apesar do número esmagador de experimentos em laboratório realizados para avaliar esse argumento – conhecido como efeito de sobrejustificação – ainda não há consenso sobre quanto um salário alto poderia desmotivar. No entanto, dois artigos merecem ser considerados.

O primeiro, uma meta-análise realizada por Edward Deci e equipe, constatou que recompensas tangíveis e previsíveis diminuem a motivação intrínseca em aproximadamente 36%. Os efeitos eram especialmente fortes quando se tratavam de tarefas agradáveis ou interessantes.

O segundo artigo é um estudo realizado pelos pesquisadores Yook Jik Cho e James Perry, que mostrou que os níveis de engajamento dos funcionários eram três vezes mais fortemente relacionados a motivos intrínsecos que extrínsecos, mas que ambos os motivos tendem a se cancelar mutuamente. Isso significa que os funcionários que estão intrinsecamente motivados são três vezes mais engajados do que os que estão extrinsecamente motivados (como por dinheiro). Em resumo, é mais provável que você goste do seu trabalho se puder concentrar-se nele, do que se estiver focado no dinheiro.

O fato é que há poucas evidências que mostrem que o dinheiro nos traz motivação. Claro, isso não significa que devemos trabalhar de graça – precisamos pagar nossas contas e prover nossa família – mas depois que essas necessidades básicas são atendidas, os benefícios psicológicos do dinheiro são questionáveis.

Finalmente, outras pesquisas mostram que as personalidades dos funcionários são melhores preditores de engajamento do que a remuneração isolada. O estudo mais convincente nessa área, feito com 25.000 participantes, determinou que a personalidade é responsável por 40% da variabilidade nos índices de satisfação com o trabalho. Mas a personalidade ainda não é o fator mais determinante do engajamento dos empregados.

De fato, a maior causa de desengajamento organizacional é uma liderança incompetente. Dessa maneira, como gestor, é a sua personalidade que terá um impacto mais significativo sobre a motivação dos seus empregados.

Roberto Santos, complementa que a teoria motivacional dos dois fatores de Frederick Herzberg, dos anos 60, propunha que a motivação para o trabalho é influenciada por fatores higiênicos e fatores motivacionais. Para simplificar a relação com as pesquisas descritas neste artigo da HBR, poderíamos dizer que dinheiro é um fator higiênico e extrínseco e a natureza do trabalho é um fator motivacional intrínseco. Assim, em linha com as conclusões acima, pode-se dizer que dinheiro em si só não é capaz de motivar, mas como fator higiênico (ligado a necessidades básicas) quando insuficiente ou quando distribuída com inequidades internas ou externas, poderá desmotivar.

 

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Por que muitas empresas estão fracassando no desenvolvimento do potencial de seus futuros líderes?

Por Tomas Chamorro-Premuzic, Ph.D

A liderança é um dos principais fatores determinantes do desempenho organizacional. A qualidade dos líderes define o nível de engajamento dos funcionários e da produtividade, o que por sua vez define o sucesso da empresa em comparação aos seus concorrentes. Por isso, não é surpresa que as empresas dediquem um crescente investimento de tempo e recursos para a identificação e desenvolvimento de talentos para a liderança é uma grande preocupação das organizações.

Apesar disso, muitos programas de identificação e retenção desses talentos dentro da empresa acabam fracassando. Observamos a proliferação de programas de HiPOs (High Potentials) ou Altos Potenciais, isto é, os indivíduos que se mostram como as maiores promessas de ocuparem posições de liderança no futuro. Os altos potenciais precisam ser corretamente identificados, engajados, desenvolvidos e retidos pois quando são perdidos para a concorrência, muitas vezes são substituídos por contratações externas, de maior custo e maior risco de inadaptação à cultura organizacional.

Seguem quatro erros comuns que contribuem para esse fracasso em Programas de Altos Potenciais e algumas recomendações para evitá-los:

1. Identificar as pessoas erradas: um dos erros fundamentais é identificar as pessoas erradas durante o processo. Isso acontece frequentemente devido ao foco excessivo em performance em detrimento do potencial, quando se sabe que muitos funcionários que apresentam bom desempenho individual acabam fracassando quando precisam gerenciar o trabalho de outras pessoas.

Um dos métodos comuns é a identificação dos “altos potenciais” realizada pelo superior direto do candidato, o que torna o processo de nomeação subjetivo, político e parcial. A solução para esse problema é minimizar a dependência da intuição humana e confiar em ferramentas validadas cientificamente, como testes psicométricos que podem eliminar distorções e identificar os verdadeiros sinais de potencial. Embora boa parte das pessoas leigas sintam segurança em avaliar essas características espontaneamente por seus métodos informais, eles são muito menos precisos do que se pensa, graças ao viés de seu julgamento inconsciente (ou consciente).

2. Ignorar os fatores básicos de potencial: mesmo quando profissionais de RH têm acesso a ferramentas de avaliação confiáveis, muitas vezes se concentram nos indicadores errados de potencial, ignorando seus fatores básicos. Considere que as empresas gastam uma quantidade enorme de tempo e dinheiro desenvolvendo seus próprios modelos de competência, tentando torná-los o mais original possível – como se o que determina a liderança estivesse totalmente dentro de um contexto específico e diferente nas empresas X e Y. Mesmo quando esses modelos fazem sentido, muitas vezes eles são complexos demais para serem implementados, o que explica porque eles são abraçados apenas por profissionais de RH. Uma alternativa melhor e mais simples é focar nos três fatores chave do potencial: habilidade, aceitação social e energia.

A habilidade se refere a inteligência, julgamento e especialização da pessoa. A aceitação social relaciona-se à inteligência emocional e habilidades sociais. E a energia é o nível de ambição. Quando uma pessoa tem essas três qualidades, você pode assumir que ela é um talento em potencial. Menos que isso, você terá que trabalhar no desenvolvimento do potencial do profissional, a não ser que duas características sejam tão fortes a ponto de compensar a que falta.

3. A busca por um “produto finalizado”: muitas empresas só se preocupam em trabalhar a retenção de talentos, quando esse está completamente formado. Se alguém já tem um desempenho excelente em um cargo de liderança e já faz contribuições excepcionais para a organização, ele/a não é um HIPO, já é uma Estrela! Mas é importante lembrar que potencial é sobre probabilidade, não certeza. A tarefa da empresa é identificar o profissional que apresenta potencial para se tornar um talento de alta performance. Escolher os candidatos certos vai tornar qualquer intervenção de desenvolvimento do potencial mais eficaz – é sempre mais fácil desenvolver as habilidades quando ele/a já apresenta algum potencial.

4. Repelir profissionais não conformistas: o último grande erro que as empresas cometem é não trabalhar na retenção de talentos mais “rebeldes”. Quando um funcionário demonstra certa inabilidade em obedecer autoridades e seguir regras tende a ser recusado pelos gestores. Pessoas de alto potencial tendem a apresentar certa tensão entre liderar e seguir ordens, se conformar com a autoridade, especialmente quando discordam de uma regra. Por isso, muitos gerentes preferem promover indivíduos previsíveis e bem comportados e punem aqueles que os enfrentam. Mas isso pode contribuir para a formação de um exército de profissionais que concordam com tudo, e não uma geração de futuros líderes.

A única maneira de corrigir isso é oferecer a esses talentos algum tipo de proteção, para que eles possam sobreviver e serem desenvolvidos como bons líderes no futuro.

Com Huffington Post

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Estudo de caso: a liderança de equipe melodramática

Quando os diretores do GeneBank (empresa fictícia) pediram ao CEO que dobrasse a receita da empresa, fornecedora de material genético para bovinos, para US$ 1 bilhão, a primeira coisa que ele fez foi montar uma nova equipe executiva.

Essa foi uma mudança dramática e exigiu novas habilidades em suprimentos, marketing global, inteligência de mercado e logística. A equipe também teria que liderar uma organização profundamente cética e com foco científico, para poder almejar um futuro com expectativas mais altas.

A nova equipe era ambiciosa e competitiva. A organização se sentia como se tivesse recebido uma imensa injeção de energia. As metas eram aumentadas, os padrões elevados e os indivíduos se responsabilizavam, enquanto os que não se desempenhavam de acordo saíam da empresa. Era empolgante trabalhar na equipe e ela se esforçava para as pessoas se conectarem entre si e com o restante da organização.

Ao mesmo tempo, três outros comportamentos surgiram e causaram frustração e ressentimento. Embora orientada e focada, a equipe não ouviu bem o resto da organização, e se focou apenas em fazer anúncios e comunicações. Em segundo lugar, metas em cima de metas que surgiam de reuniões longas e difíceis da equipe gerencial, com pouca atenção aos recursos e sequência entre as atividades dos projetos. Finalmente, a equipe estava distraída e começou a acumular projetos importantes.

Esse estudo de caso é um exemplo perfeito de uma equipe com descarriladores fortes compartilhados. Descarriladores, ou características sombrias de personalidade, são traços que sob circunstâncias normais poderiam ser considerados pontos positivos – ser ambicioso, competitivo ou extrovertido, por exemplo. Sob estresse ou pressão, no entanto, essas mesmas qualidades podem se tornar comportamentos que causam tensão nos relacionamentos e conflitos interpessoais que podem dificultar o desempenho da equipe.

Se muitos membros apresentam os mesmos descarriladores, eles podem se transformar em descarriladores de equipe. Nesse caso, a equipe executiva tinha um risco de ser melodramática – a tendência a ser dramática, procurar atenção e se entediar facilmente.

Entender o lado sombrio da equipe vai ajudar você a identificar qual conflito está prestes a acontecer, ajudando na proteção de comportamentos que acabam com a equipe. Para aprender mais sobre os segredos do lado sombrio da personalidade, faça o download do nosso ebook

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Como ser um bom líder?

Como ser um bom líder? Bem, em princípio, é necessário saber que aquela velha história de que é impossível medir ou prever o comportamento da liderança já caiu por terra. Bons líderes têm em comum os mesmos traços de personalidade.

Para Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, algumas pessoas têm uma grande tendência de tornarem-se líderes, independente do contexto, e essa probabilidade pode ser quantificada por meio de robustas ferramentas de avaliação de personalidade. Na verdade, a ciência tem muito a dizer sobre o potencial de liderança.

Mas quem pode se tornar um líder?

Para Chamorro-Premuzic, as pessoas mais adaptáveis, sociáveis, ambiciosas e curiosas estão mais propensas a tornarem-se líderes. Há também uma alta correlação entre a habilidade cognitiva (QI) e o potencial de liderança. Um nível maior de QI aumenta as chances de uma pessoa tornar-se líder.

Inteligência emocional também é importante. Líderes que são emocionalmente inteligentes têm mais habilidade com pessoas e conseguem manter-se calmos em tempos difíceis.

O que é um líder eficaz?

Stephen Covey, autor do livro “Sete Hábitos de Pessoas Altamente Efetivas”, lembra que fazer gestão é ser eficiente na hora de fazer a escalada para o sucesso. A liderança determina se a escada está apoiada na parede certa.

Portanto, a qualidade da liderança pode ser medida por meio da avaliação da performance do time sob sua liderança, em relação à concorrência. Em última instância, a avaliação do Presidente de uma empresa deve se basear em seus resultados em relação à concorrência de seu mercado. Bons líderes estabelecem os objetivos corretamente, e trabalham com sua equipe para alcançar estes objetivos.

E líderes que valorizam a integridade estão mais aptos a criar uma cultura ética e justa que necessariamente só aumentará a performance de seus times.

Outro aspecto importante é que o gênero também não faz diferença quando o assunto é liderança — isso não afetará o desempenho do líder, mas fatalmente afeta na quantidade de oportunidades oferecidas a homens e mulheres. Por isso que vemos menos mulheres em posições de liderança. De acordo com Chamorro-Premuzic, alguns estudos demonstraram que mulheres são significativamente mais eficazes como líderes no trabalho do que os homens, mas isso provavelmente está ligado ao fato de que as mulheres, quando em posição de liderança, são muito mais exigidas do que os homens.

O lado sombrio da liderança

Nem todo mundo lidera da mesma maneira. A personalidade determina o estilo de liderança. Líderes ambiciosos, e mais “casca grossa” têm um bom perfil como empreendedores, e vão dar foco nos resultados, no crescimento e na inovação. Líderes curiosos e sensíveis tendem a ser mais carismáticos.

Apesar de a ideia de se ter um líder carismático ser mais atraente do que contar com uma liderança considerada eficiente mas não necessariamente querida, o carisma para a liderança tem o seu lado negativo. Esse tipo de líder pode se tornar menos consciente do seu comportamento e imune ao feedback negativo, principalmente por serem extremamente autoconfiantes. Reagem mal às críticas, e ficam totalmente na defensiva. O carisma é uma característica essencialmente masculina – praticamente em todas as culturas os homens são percebidos como mais carismáticos do que as mulheres.

Mais do que isso, o carisma pode refletir traços de personalidade mais difíceis, como o narcisismo e a psicopatia.

Líderes narcisistas têm tendência de se comportar de maneira antiética, o que fatalmente pode afetar seus times, a empresa ou a família. O poder pode ser muito tóxico, e essa é a razão pela qual líderes precisam de coaches que devem regularmente, apontar suas fraquezas e tendências negativas.

Liderança é nata ou aprendida?

A liderança é o efeito da influência genética e também ambiental. Estimativas sugerem que entre 30% e 60% das características de liderança são hereditárias, em grande parte porque os principais traços de caráter que moldam a liderança – personalidade e inteligência – são hereditários.

Entretanto, isso não significa que seja comum que indivíduos com estas tendências hereditárias sejam estimulados ao longo da vida para que elas floresçam e se realizem na prática, pelo contrário. Muitas vezes, é somente na fase adulta que o indivíduo desenvolverá o seu potencial de liderança. Com o coaching, a melhora pode chegar até 30%. Isso também significa que prever a liderança ainda durante a infância com grau razoável de acerto é quase impossível. Assim, aquele garotinho “mandãozinho” no tanquinho de areia não necessariamente se transformará num CEO de uma grande empreiteira.

Existem quatro características básica da liderança competente e, ainda que a base hereditária tenha seu papel, as vivências e aprendizagens desde a primeira infância e até o início da vida adulta influenciam sobremaneira o líder do futuro.

  1. Visão – Líderes competentes são capazes de definir uma visão para seus liderados que é capaz de inspirá-los para seguir o líder e abrir mão de suas motivações individuais em prol da visão do todo.
  2. Competência – Os líderes também são reconhecidos por dominarem competências técnicas e funcionais em seu campo de atuação e capazes de ampliar estas competências por uma busca contínua de autodesenvolvimento, o que passa bem longe da arrogância e complacência de já se achar pronto.

3 – Decisão – A competência de liderança também está associada à capacidade de julgamento para poder decidir de maneira oportuna e acertada na maioria da vezes e de ter humildade para aprender com os erros e mudar, quando tomam decisões erradas.

4 – Integridade – Talvez a característica mais marcante e avaliada nos líderes por seus subordinados é o senso de justiça, equidade e consistência no tratamento das pessoas, sem proteger favoritos ou usar de subterfúgios para ocultar suas falhas.

Se analisarmos estas quatro condições para uma liderança competente e eficaz, vemos que pode haver uma base hereditária e de caráter, mas muito delas é aprendido, por meio de treinamentos e, principalmente, dos desafios vividos pelo profissional, sua capacidade de aprender e se adaptar e os exemplos que adotou de seus próprios líderes eficazes e a maioria dessas características pode ser mensurada por meio de avaliações com validade psicométrica de personalidade.

 

 

 

 

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O que os CEOs podem aprender com as Olímpiadas?

As Olimpíadas aconteceram em agosto passado, no Rio de Janeiro e a experiência, sem dúvidas, sempre traz novos insights. Um exemplo disso foi o caso sobre como uma psicóloga australiana utilizou as ferramentas Hogan para avaliar a performance dos seus atletas. Danielle Fraillon –que na verdade atende executivos e atletas– utilizou o Inventário Hogan de Desafios para avaliar o lado sombrio da personalidade de alguns atletas australianos que foram às Olímpiadas.

Para a psicóloga, há características comuns entre líderes e atletas que fazem a diferença no sucesso desses profissionais, mesmo trabalhando em áreas tão diferentes. Um senso de propósito coletivo, resiliência, ritmo e performance, aliados a uma forte cultura de equipe são aspectos-chave para o sucesso nos dois casos.

Sob estresse, alguns traços de personalidade podem prejudicar a performance. Como exemplo, a psicóloga cita o caso de um executivo local cujo temperamento explosivo o levou a perder o emprego no ano passado. Mas uma característica negativa pode ser utilizada de forma que as pessoas consigam ultrapassar seus limites. Um exemplo disso são as nadadoras australianas Cate Campbell e Cam McEvoy, cuja ansiedade dos palcos ajudou-as a dar o melhor de si durante as Olimpíadas.

Ritmo e performance também são um conceito-chave para atletas de alto nível, como Michael Phelps, que atribuiu o seu sucesso ao preparo psicológico para enfrentar as Olimpíadas – enquanto que atletas australianos acabaram não desempenhando bem nas provas de nado, uma tradição para o país. A resposta para má performance foi que, neste ano, os atletas não estavam no seu ápice.

“Esse conceito de ritmo e performance será cada vez mais importante quando se fala em construir uma organização mais ágil e inovadora no futuro. Quando os atletas dão o melhor de si, eles entendem totalmente o seu ritmo pessoal no que diz respeito à performance”, afirma a psicóloga.

Um propósito maior

Especialistas em cultura organizacional também salientam que os atletas geralmente encontram um propósito maior para suas vidas por meio do esporte, o que os torna mais resilientes, e os ajuda a continuar em busca do seu objetivo, mesmo com todas as dificuldades. “Esse tipo de comportamento é o que os ajuda a ir em frente mesmo após uma lesão séria, ou um desempenho ruim”, explica Danielle.

Líderes de alta performance também precisam criar um propósito claro e um significado para o negócio que faça sentido, a fim de engajar seus empregados. “Os líderes do futuro precisarão ter a habilidade de manter o foco naquele propósito, testá-lo, e reerguer-se rapidamente após um problema”, afirma a psicóloga.

Atletas olímpicos vencedores também entendem a importância de todo o time na condução do sucesso: treinadores, nutricionistas, médicos, e familiares. “Times de sucesso confiam na expertise individual dos seus membros, suas funções individuais são bem definidas, então todos entendem o que precisam fazer para ter sucesso”, lembra Danielle.

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 Repensando o autoconhecimento: Freud X Sócrates

Por Robert Hogan – publicado originalmente no blog internacional da ICF

A maioria das pessoas interessada em ajudar os outros na melhoria da carreira vai concordar que as diferenças individuais no tocante ao autoconhecimento impacta no desenrolar da carreira. Esse artigo vai se desenrolar sobre três aspectos: Como definir autoconhecimento? O autoconhecimento importa? E como aumentar o autoconhecimento?

Como definir o autoconhecimento? Sigmund Freud tem o crédito de popularizar a noção de que as pessoas não têm conhecimento das razões dos seus atos. De acordo com Freud, o comportamento social é dirigido por forças inconscientes – motivos e desejos escondidos do conhecimento consciente. Ainda que as pessoas possam prover explicações para o seu comportamento, essas explicações são racionalizações; as pessoas agem por motivos pelos quais não podem entender, e inventam justificativas para explicar porque agiram de uma determinada maneira.

Ainda que Freud tenha popularizado o conceito de inconsciente, Karl Marx (e depois outros sociológos), também afirmam que as pessoas crescem em uma determinada cultura e classe social, internalizando seus valores locais e, subsequentemente, esses valores controlam suas vidas de maneira inconsciente. Então, tanto para Freud quanto para Marx, as pessoas não têm consciência das razões dos seus atos – e essas razões estão fora do seu controle. O filósofo existencialista J.P. Sartre contribuiu para a discussão do autoconhecimento de duas maneiras diferentes. Primeiro, ele argumenta que a natureza da realidade (aquela a qual nossas vidas não têm significado intrínseco) é mais do que as pessoas podem suportar, então as pessoas acabam caindo no autoengano e fingindo que aquilo que elas fazem todo dia tem algum significado. Segundo, ele também propôs que as pessoas têm uma obrigação moral de enfrentar a realidade – ou seja, temos um compromisso moral com o autoconhecimento, com o conhecimento verdadeiro do que fazemos e porque estamos fazendo. Em contraste com Freud e Marx que nos veem como vítimas do autoengano, Sartre diz que somos pessoalmente responsáveis pelo autoconhecimento.

Agora, chegamos ao ponto desta discussão. Na tradição definida por Freud, Marx e Sartre, o autoconhecimento diz respeito ao descobrimento das origens inconscientes do nosso comportamento diário – por exemplo, aprender porque nos comportamos dessa maneira e então, desta maneira, podemos nos comportar melhor. Eles também concordam que podemos realizar esse processo de autodescobrimento a partir da autorreflexão e da introspecção – devemos olhar para dentro e ruminar nossas ações passadas, e as possíveis razões para elas. Essa visão de que as pessoas podem alcançar o autoconhecimento pela autoanálise e introspecção é uma daquelas verdades que todos acreditam, mas que não é verdade.

Para ser bem claro, estou dizendo que o autoconhecimento não pode ser ligado à introspecção, e  eu digo isso por três razões. A primeira razão tem a ver com a natureza da personalidade; a segunda razão está ligada à natureza da introspecção; e a terceira razão tem a ver com o que Sócrates conhecia e com o que nos esquecemos. Começando pela natureza da personalidade, é importante distinguir identidade de reputação. A indentidade abrange nossas esperanças, medos, sonhos, e aspirações; identidade fala da pessoa que pensamos ser; identidade é personalidade a partir da perspectiva do agente. Por outro lado, reputação diz respeito sobre como os outros nos veem e como nos avaliam como agentes; reputação é a personalidade vista a partir da perspectiva do observador.

Identidade tem a ver com a pessoa que você pensa que é; reputação está relacionada à pessoa que os outros pensam que você é. Há o você que você conhece, e há o você que os outros conhecem; eu diria que o você que você conhece (sua identidade) dificilmente vale a pena ser conhecida – porque você inventou essa pessoa. Mais importante que isso: 100 anos de pesquisa sobre identidade não levou a lugar algum. Não há taxonomia, base de mensuração, ou generalizações confiáveis nas quais se basear. Por outro lado, 20 anos de pesquisas sobre reputação foram enormemente produtivas: há uma taxonomia amplamente aceita (a teoria dos Cinco Fatores), uma forma mensuração, e um corpo enorme de descobertas. Finalmente, os relatórios sobre identidade quase não se relacionam aos relatórios de reputação: o você que você conhece não é a mesma pessoa que os outros conhecem.

Agora considere o ato da introspecção. Quem faz introspecção? Neuróticos, psicólogos e minha ex-mulher. A disposição à introspecção é normalmente distribuída. Ao final da fila estão os neuróticos e psicólogos, e do outro lado estão as pessoas que são incapazes. A disposição à introspeção é distribuída e ser bom em fazer isso não confere qualquer vantagem adaptativa. O que as seguintes pessoas têm em comum? Voltaire, Ulysses S. Grant, Margaret Thatcher e Ronald Reagan? Por um lado, eles são figuras históricas mundiais; de outro, são incapazes de fazer introspecção. O que podemos concluir desse fato? Que o sucesso da carreira é independente da capacidade de introspecção.

Finalmente, Sócrates e os gregos antigos finalmente recomendaram: “Conhece-te a ti mesmo”; eles recomendam o autoconhecimento como a chave para uma vida saudável. Mas o que Sócrates queria dizer com autoconhecimento? Certamente não foi no sentido freudiano, o de descobrir seus segredos ocultos. Os gregos definiam o autoconhecimento como conhecer os seus limites pessoais, e entender suas fortalezas e fraquezas. E esse tipo de autoconhecimento vem da experiência, não da introspecção.

O autoconhecimento importa? As carreiras evoluem durante a interação social – toda a consequência nas nossas carreiras é baseada em interações sociais. A vida é uma interação após outra, e após cada interação há um processo de “contabilidade”, no qual as pessoas ganham, ou perdem um pouco de status, ou ganham ou perdem suporte social. Ou seja: status e suporte social são resultados-chave da interação social. As pessoas capazes de acumular status e suporte social têm uma boa carreira; pessoas que não têm capacidade de acumular status e suporte social têm uma carreira pobre.

Pessoas com alto status e sem suporte social podem sofrer uma traição ou pior. As pessoas com suporte social e nenhum status são bem quistas, mas não têm poder. Status, por si só, é o resultado da ambição – trabalho duro, valores aspiracionais, persistência e determinação. No geral, eu não acho que ambição possa ser treinada. Por outro lado, habilidades sociais atraem o suporte social; o autoconhecimento é um componente crucial de habilidade social; e as habilidades sociais podem ser treinadas. Ou seja: o autoconhecimento pode ser treinado.

Como aumentar o autoconhecimento? A distinção entre identidade e reputação é crucial para o entendimento do autoconhecimento. O insight de Sócrates (além de 100 anos de pesquisas) sugere que não há nada para aprender da Introspecção e da autoanálise. Mas entender como você é percebido pelos outros (e entender a sua reputação) é crucial para o sucesso na carreira. As pessoas contratam você, demitem você, promovem você, confiam em você, e lhe emprestam dinheiro com base em como elas percebem você.

Isso significa que o autoconhecimento é outro conhecimento. Precisamos saber como os outros nos percebem, o que estamos fazendo para criar essa percepção, e o que deveríamos fazer para nos certificarmos que essa reputação esteja alinhada aos nossos objetivos de carreira e aspirações. O feedback é a chave do autoconhecimento.

Por fim, qualquer discussão ou feedback deveria incluir o termo “coachabilidade” – que é a capacidade das pessoas aceitarem o coaching. Ser receptivo ao feedback é parte da personalidade e, por definição, haverá diferenças nessa recepção. As pessoas anseiam ouvir o feedback, internalizá-lo, e tentar agir de acordo com ele. Algumas pessoas, porque são defensivas ou arrogantes, ou não estão preocupadas em melhorar a sua performance, resistem totalmente ao feedback. E a maior parte das pessoas está em algum lugar no meio deste caminho.

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Como construir confiança no trabalho

Há uma crise de confiança no mundo corporativo. De acordo com o barômetro de confiança da Edelman, de 2016, apurado em uma pesquisa com 33 mil pessoas, quase uma em cada três pessoas não confia no seu empregador. Vários estudos mostram que empregados que confiam em seus gestores são mais engajados, mais satisfeitos, produtivos e honestos.

O problema é que as características comportamentais mais admiradas de quem chega ao topo não são necessariamente as mesmas que levam os subordinados a confiarem nos seus chefes. Pesquisas mostram que, para se ter sucesso no trabalho, você precisa equilibrar seu desejo de progredir com sua habilidade de pertencer ao grupo. Se você mantiver seu foco somente no primeiro aspecto, você ficará conhecido como alguém ganancioso e avarento, e os outros membros do grupo não gostarão de você. Se você focar somente no companheirismo do grupo, você terminará com uma porção de amigos, mas dificilmente progredirá na carreira.

Gerenciar a tensão entre o companheirismo no trabalho e a evolução na carreira é particularmente importante se você tem a aspiração de tornar-se um líder. A função de um líder é auxiliar os times a avançar sobre os times rivais, mas um pré-requisito para isso é que, primeiro, os membros sejam companheiros uns dos outros. Para que os líderes ganhem legitimidade para ter harmonia, eles precisam primeiro conseguir avançar na carreira, sem bater de frente com seus colegas.

Como reconciliar a necessidade de se destacar e subir com o ganho de confiança por parte dos seus gestores e empregados?

Para responder a esta pergunta, elaboramos um e-book que discute a questão da relação de confiança no trabalho, e como construir uma imagem confiável. Clique aqui para fazer o download.

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Duas coisas que você pode aprender dos líderes de Game of Thrones

Não há novidade sobre a relação íntima entre realidade e ficção. Junte isso ao sucesso de Game of Thrones e podemos encontrar nessa série inúmeras identificações, tanto na vida pessoal quanto na vida profissional. Por isso, hoje vamos ver duas coisas que podemos aprender com os Jon Snow e Daenerys Targaryen e todos os outros líderes desse seriado.

1 – Valorização da equipe acima de tudo

Um bom líder sabe que sua equipe é sua base, seu norte e seu porto seguro. Por isso, valorizam todos que são seus colaboradores e fortalecem ainda mais o seu vínculo.

Como vemos isso em Game of Thrones?

Jon Snow conta com a lealdade das casas do norte, unindo-se também a Sansa e Davos. Onde ele está colocando sua força? Na forma como Sansa é determinada para retomar Winterfell e na racionalidade de Davos, que o aconselha. Isso é ter uma liderança que sabe tirar o melhor de cada um para estabelecer uma equipe ainda mais forte, no caso deles, para que o Norte tenha chances de sobreviver ao inverno.

Por outro lado, a Targaryen dispõe de um time poderoso. Nada menos que Tyrion, Missandei, Grey Worm, Varys, Daario, Yara e Theon. Ela, como líder, sabe que nunca será possível conquistar Westeros sem a capacidade de cada um de seus seguidores.

Podemos ver, então, que Game of Thrones é um ótimo exemplo de como devem se comportar os líderes: buscando equipes de alto desempenho, trabalhando “com” e não “para” eles e ressaltando sua força e habilidade na hora de executar as tarefas. Para tanto, os líderes devem desenvolver habilidades para se tornarem influenciadores, excelentes networkers e, acima de tudo, saberem ter um ótimo pensamento estratégico.

2 – Trabalhando com pessoas e entendendo suas necessidades

Um bom líder desperta a inspira, e isso envolve entender as necessidades das pessoas e ter empatia. E isso acontece muito em Game of Thrones, onde seus líderes exalam confiança, compaixão, estabilidade e esperança.

Daenerys e Jon assumem causas e estão dispostos a lutar em prol disso. Essa aura de determinação e envolvimento lhes atribuiu um carisma especial. Por terem cada um uma história convincente e um alto nível de conexão com os outros, eles se tornam referência e, com isso, inspiram as pessoas. Essa é a essência dos melhores líderes: conectar-se com as necessidades de seus seguidores.

Não importa se você ama ou odeia Game of Thrones, ou se até ignora o sucesso da série, fato é que são situações perfeitamente aplicadas ao que cada líder pode ser.

E você? Já teve alguma atitude parecida com as de Jon Snow e Daenerys Targaryen?

Coloque nos comentários!

Com Business Insider

Duas coisas que você pode aprender dos líderes de Game of Thrones
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As lições de liderança deixadas por Muhammad Ali

Por Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments

Esportes profissionais geralmente ilustram importantes princípios psicológicos e de vida, mesmo para o mundo dos negócios. Tradicionalmente, as discussões sobre liderança tendem a dar foco na equipe, mas ocasionalmente atletas individuais são aqueles que podem nos ensinar muita coisa sobre liderança, também. Veja algumas lições do extraordinário Muhammad Ali:

1- Moralidade é antissocial. A verdadeira liderança exige visão, e visão requer a inabilidade de aceitar o status-quo. Neste sentido, todos os líderes são um pouco antissociais: eles rejeitam as regras estabelecidas e as normas e oferecem uma perspectiva diferente – e melhor – sobre a realidade, que é a base do seu código moral. Mais importante, os verdadeiros líderes têm a integridade de viver por suas póprias crenças, mesmo quando isso significa ir contra a autoridade e sacrificar seus ganhos pessoais; e eles lidam com as consequências. Eles demonstram altos nívels de consistência entre o que eles dizem e o que fazem, e desafiam a elite. No final, seus pensamentos e ideais prevalecem sobre a velha ordem das coisas.

Os líderes só vão inspirar se a sua visão é congruente com as crenças e valores dos seus seguifdores e, ao fazer isso, eles também vão repelir aqueles que pensam e sentem de maneira diferente. Mas uma coisa é certa: se você não luta por nada, não tem convicções visíveis e apenas segue o que todo mundo faz, você não é líder. Por isso líderes são raros não apenas no mundo dos esportes, mas também na política e nos negócios.

2- Personalidade é um acelerador de talentos. Não importa quanto talento você tem: o mindset certo, um trabalho sério e correto, e um desejo de lutar por perfeição e ser o melhor é que irá fazer o seu talento brilhar. A falta desses comportamentos marca o caso dos indivíduos com uma predisposição inata de desenvolver talentos, mas com falta de vontade e determinação de viver plenamente todo seu potencial. Ali é um excelente exemplo: apesar de seu talento incrível, ele treinou e trabalhou como se não tivesse nenhum.

Desde cedo, na sua carreira, ele foi a primeira pessoa a chegar na academia, e última a sair – e ele odiava treinar. Quando consideramos que a intervenção para desenvolvimento de liderança mais efetiva envolve líderes que são mais afeitos ao coaching – eles se engajam por causa dos seus altos níveis de curiosidade, humildade e vontade de melhorar – está claro que o coaching tende a ajudar aqueles que menos precisam. Por outro lado, aqueles que mais precisam – líderes medíocres e ineptos – tendem a resistir ao coaching e ao desenvolvimento porque são arrogantes, complacentes, e ignoram sua incompetência.

3- Você não está se exibindo se pode sustentar o que diz. É difícil chamar Ali de modesto, e poucos atributos da sua personalidade eram tão marcantes quanto a sua autoconfiança. Entretanto, é inocente pensar que Ali era tão arrogante quanto seu estilo de autopreservação sugere.

Primeiro, sua autoconfiança pública era claramente uma tentativa calculada de entreter a mídia e intimidar seus oponentes. Segundo, isso também o ajudou a esconder qualquer traço de medo, tanto dos outros quanto de si mesmo.

Terceiro e mais importante, diferentemente das pessoas com mais autoconfiança e arrogância, Ali podia sustentar sua imagem. Esse ponto foi trazido à tona de uma maneira muito bonita por Barack Obama: “Muhammad Ali era o Maior. Ponto. Se você perguntasse a ele, era o que ele iria dizer. Ele diria que era duas vezes o maior: que ele prendeu o raio, e jogou o trovão na cadeia. Mas o que fez o Campeão o maior – o que realmente separava ele de todo mundo – é que todos diriam a mesma coisa [sobre ele].”

As pessoas são rápidas em trazer à tona as características de personalidade mais negativas em líderes super famosos. Por exemplo: Steve Jobs era emocionalmente volátil, Walt Disney era mau, Henry Ford era cruel. Este talvez tenha sido o caso, mas diferentemente dos lídere mais crueis e emocionalmente voláteis, eles tinham o talento, o trabalho ético e a visão para sustentá-los. Ainda que Ali não tenha sido um boxeador melhor sem a sua humildade, sem os talentos ele se pareceria com Donald Trump.

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Como os líderes impulsionam a inovação

As empresas cada dia mais precisam corresponder à velocidade exigida pelo mercado em termos de lançamentos inovadores. Para isso, monta programas de treinamento, que estimulam seus colaboradores a terem novas ideias e serem proativos. Contudo, vemos muitos líderes que ainda estão agarrados a preconceitos organizacionais ou apresentam dificuldades em aceitar uma mudança significativa, mesmo que se tenha chances de sucesso.

Veja como impulsionar a inovação na sua empresa:

  • Dê tempo para seus colaboradores experimentarem

Como ter ideias inovadoras sempre fazendo a mesma coisa? Por isso, permita que seus colaboradores tenham um tempo semanal separado para a inovação: cursos, passar algum horário em outro setor, conhecer projetos fora de seus postos de trabalho, leituras ou ter contato com outros tipos de problemas.

  • Ouvir pessoas que não gostam de você

Esteja atento àquelas pessoas que não vão muito com sua cara ou estimule os colaboradores a não descartarem ideias que venham de “desafetos”. Se há uma oposição, muitas vezes é porque se trata de um indivíduo bem diferente, o que poderá contribuir com ideias igualmente diferentes das suas. E isso é um passo para inovação: ter contato com algo que você nunca teria pensado.

  • Utilizar o “E se…”

Além de não dizer “nãos categóricos”, o “E se não der certo isso…” / “E se fizermos de tal maneira…” pode estimular tanto a criatividade quanto a autoconfiança. Por isso, sempre demonstre abertura para o que todos têm a dizer, inserindo no contexto as ideias e pontuando de forma clara e transparente o que pode ser concretizado.

  • Incentive a interação com os clientes

Observar o comportamento de clientes ou usuários pode ser o pulo do gato para conhecer o melhor caminho da inovação de sucesso. Mais que isso, pode ser um celeiro de ideias perfeito, promovendo diversos insights. Nesse sentido, é preciso estimular o relacionamento com o cliente e os prospects, o que nada tem a ver com leitura de relatórios de pesquisa de mercado ou resultados de questionários. É por meio de uma interação com os clientes que será possível medir resultados e buscar novas ideias.

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