Inteligência Emocional

Mito ou verdade? Autoconfiança é aliada do sucesso?

“A maioria dos acidentes acontece por excesso de autoconfiança”. Você certamente já deve ter ouvido essa máxima. A conclusão, embora popular, é repetida por Tomas Chamorro Premuzic, CEO da Hogan Assessments, em sua mais recente entrevista sobre como o excesso de autoconfiança é prejudicial às organizações.

“A maior parte dos episódios de traição é cometida por indivíduos com autoconfiança suficiente para achar que poderiam se safar impunemente. O mesmo se aplica às apostas financeiras e àqueles indivíduos que apostam usando o dinheiro dos outros”, completa ele.

A baixa autoconfiança, por outro lado, reduz não somente as chances de qualquer um tornar-se arrogante, mas também as possibilidades do autoengano. Pessoas que não têm muita confiança em si mesmas admitem seus erros ao invés de culpar os outros, e raramente tomam o crédito pelo sucesso de outros.

Para o psicólogo, o maior benefício da baixa autoconfiança é a possibilidade de sucesso -seja nos negócios ou na vida. O problema, infelizmente, é que a maior parte das pessoas têm uma opinião sobre si mesmas que difere do que os outros pensam delas: geralmente as pessoas se consideram mais aptas, mais bonitas e mais inteligentes do que realmente são. “Idiotas e gênios não diferem muito quando se trata de estimar suas próprias habilidades”, diz Chamorro-Premuzic.

“Nós deveríamos separar a autoconfiança da competência”, lembra Chamorro-Premuzic. É impossível falar sobre fraquezas no trabalho – elas se tornaram “oportunidades de desenvolvimento. Algumas empresas chegaram ao ponto de eliminar qualquer expressão negativa das suas avaliações de funcionários”.

O problema é maior quando esses indivíduos, com uma exacerbada autoconfiança, chegam à liderança das organizações. As consequências disso são líderes com uma personalidade tóxica para a organização, presos em um viés otimista sobre si mesmos, e que terminam por tornarem-se extremamente receptivos ao feedback positivo, mas totalmente resistentes à qualquer observação mais crítica.

O que leva, consequentemente, ao desengajamento dos funcionários. Só nos Estados Unidos, o custo do desengajamento pode chegar a US$ 300 bi por ano.

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Para que serve a inteligência emocional e como aumentá-la

Dentre os vários ingredientes de uma carreira de sucesso, poucas qualidades têm recebido tanta atenção nas últimas décadas. Afinal de contas, para que serve a inteligência emocional?

Essa característica é a habilidade de identificar e gerenciar as suas emoções e as dos outros. É importante ressaltar que, ao contrário da maioria das conceitos ou metodologias que provocam um burburinho dentro do RH, a inteligência emocional não é uma moda.

De fato, milhares de estudos acadêmicos demonstraram o poder preditivo das avaliações científicas de inteligência emocional em relação ao desempenho no trabalho, potencial de liderança, empreendedorismo e empregabilidade. Além disso, a importância da inteligência emocional tem sido destacada além dos ambientes relacionados a trabalho, assim como as pontuações mais altas são associadas ao sucesso no relacionamento, saúde física e mental, e felicidade.

Essas são boas notícias para quem tem altos índices de inteligência emocional. Mas o que podem fazer aqueles que não têm essas características tão desenvolvidas para melhorar suas habilidades intra e interpessoais? É possível melhorar o seu nível de inteligência emocional e o dos outros, além dos seus níveis naturais? Enquanto Daniel Goleman e outros autores defendem que, ao contrário do QI, a inteligência emocional pode ser moldada e treinada, essa característica é realmente apenas uma combinação de traços da personalidade. Consequentemente, não está gravada em pedra, embora seja, em grande parte, hereditária, moldada pelas experiências de infância e bastante estável ao longo do tempo.

Isso não significa que o entendimento da inteligência emocional e o esforço para esculpir comportamentos emocionalmente inteligentes sejam uma perda de tempo. Simplesmente significa que isso requer foco e dedicação. O mesmo vale para ajudar outros a agirem com inteligência emocional quando não estão naturalmente inclinados a fazê-lo.

Confira quatro passos principais para desenvolver a inteligência emocional:

Transforme a autodecepção em autoconecimento: a personalidade – e, portanto, a inteligência emocional – pode ser entendida por duas perspectivas: identidade (como nos vemos) e reputação (como os outros nos veem). Para a maioria das pessoas existe uma disparidade entre identidade e reputação que pode provocar um desprezo pelo feedback e o descarrilamento de carreiras. O autoconhecimento verdadeiro e estratégico é atingir uma visão realista dos pontos fortes e fracos, e como esses pontos se comparam aos dos outros.

Essa consciência não acontecerá sem o feedback, resultado de uma avaliação precisa baseada em dados ou de uma avaliação 360 graus, por exemplo. Essas ferramentas são essenciais para revelar pontos cegos relacionados à inteligência emocional.

Redirecione seu autofoco para o foco nos outros: prestar atenção aos outros equivale ao sucesso na carreira. Mas para pessoas com baixos níveis de inteligência emocional, é difícil enxergar as coisas com a perspectiva dos outros, especialmente quando não há um caminho claro a seguir. Desenvolver uma outra abordagem centrada nos outros começa com uma apreciação básica e reconhecimento das forças e fraquezas individuais dos outros membros. Conversas com o time devem inspirar oportunidades de colaboração, trabalho em equipe e networking externo.

Seja mais fácil de se relacionar: pessoas mais empregáveis e bem-sucedidas em suas carreiras tendem a ser vistas como mais fáceis de lidar. Essas pessoas tendem a ser cooperativas, amigáveis, confiáveis e altruístas. Pessoas mais difíceis tendem a ser mais reservadas e críticas; elas geralmente estão dispostas a falar o que pensam e discordar abertamente, mas podem construir uma reputação ruim por serem brigonas, pessimistas e provocarem confrontos. É apenas questão de tempo para que esse tipo de comportamento corroa os relacionamentos e as iniciativas de apoio que acompanham. É importante que esses indivíduos garantam um nível adequado de relacionamento interpessoal antes de delegarem tarefas para outras pessoas ou pedirem ajuda – uma maneira de conseguir isso é compartilhar conhecimento e recursos de maneira proativa, sem a expectativa de retorno.

Controle suas explosões temperamentais – A paixão e o entusiasmo intensos podem facilmente cruzar a linha e se tornarem explosões vulcânicas quando a pressão aumenta.  Ninguém gosta de um “bebê – chorão” e aqueles que se desencorajam e se desapontam demais diante de situações inesperadas podem não ser convidados a sentar na mesa dos “adultos”. Se você é uma daquelas muitas pessoas que sofrem de excessiva transparência emocional, reflita sobre as situações que disparam os sentimentos de raiva ou frustração e controle sua tendência a reações exageradas diante de obstáculos. Por exemplo, se uma pessoa faz um comentário irritante em uma reunião, controle sua reação, mantendo a calma. Isso não significa passar de um Woody Allen para o Dalai Lama, mas você pode conseguir inibir reações explosivas em situações estressantes detectando previamente seus gatilhos emocionais.

Mostre humildade: se você é o tipo de pessoa que pensa frequentemente “estou cercado por idiotas”, é provável que seu comportamento seja visto como arrogante e incapaz de admitir erros. Subir a escada organizacional requer um senso extraordinário de autoconfiança, o que até certo ponto é inspirador. No entanto, os líderes mais eficazes são aqueles que não parecem se levar tão a sério e gabar-se do próprio sucesso. Atingir um equilíbrio saudável entre assertividade e modéstia, demonstrando receptividade ao feedback e habilidade em admitir os próprios erros é uma das tarefas mais difíceis de dominar. Quando as coisas dão errado, os membros da equipe procuram uma liderança confiante, mas também esperam ser ensinados com humildade enquanto trabalham para melhorar a situação.

Embora essas recomendações possam ser difíceis de seguir o tempo todo, sabendo para que serve a inteligência emocional, você pode se beneficiar ao adotá-las. Assim como acontece em um coaching, o objetivo não é mudar sua personalidade, mas substituir comportamentos contraproducentes por ações mais adaptáveis – para construir novos hábitos que substituam tendências tóxicas e melhorem a percepção que os outros têm de você.

Com Harvard Business Review

Para que serve a inteligência emocional e como aumentá-la
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O guia da inteligência emocional para discordar do seu chefe

por Tomas Chamorro-Premuzic

Há poucas ocasiões em que ter inteligência emocional alta vêm tanto a calhar quanto na hora de discordar do chefe. Mas não é a única. Muitos de nós até mesmo trocaríamos um pouco de QI por inteligência emocional. De fato, muitas pessoas com o quociente de inteligência muito alto, mas com pouca inteligência emocional estão mais propensas a aborrecerem seus chefes, focando no aspecto lógico de uma questão e ignorando as dimensões sociais e emocionais.

Nem sempre ter razão é estar certo

A abordagem mais eficaz de discordar do seu gestor deve ser feita com base na inteligência emocional, em vez de QI. Não é surpreendente que pesquisas revelem que os funcionários com maior quociente de inteligência emocional são mais gratificantes de se lidar e promovidos mais frequentemente.  Em um mundo que ainda baseia tantas decisões cruciais para a carreira em uma visão subjetiva do seu chefe, a capacidade de ser apreciado muitas vezes supera o critério da habilidade e a ética no trabalho.

Pessoas com alta inteligência emocional geralmente são mais bem-sucedidas e evitam desentendimentos em primeiro lugar, inclusive com seus chefes. A capacidade de concordar é uma das principais facetas da inteligência emocional, então pessoas com essa característica bem desenvolvida tendem a ser mais diplomáticas, socialmente sensíveis e avessas a conflitos, mesmo que isso exija algum grau de falsidade.

Essa é provavelmente a lição mais importante e que foi bem compreendida pelo grande Dale Carnegie, que mostrou que a melhor maneira de ganhar uma discussão é evitá-la. “Se você perder, você perde. E se você ganhar, você perde”. Por que ele estava certo? Porque vencer uma discussão geralmente significa irritar a pessoa com quem você discutiu.

Manter a calma (ou pelo menos, fingir um pouco)

Não há nada estratégico que as pessoas com alta inteligência emocional fazem para evitar discussões; geralmente é uma questão de temperamento. Esses indivíduos costumam ter a cabeça mais fria, são fleumáticos e educados, e assim sua tolerância à provocação é maior – incluindo um chefe difícil.

Se você quer desenvolver essas características, deve identificar seus gatilhos de estresse e inibir suas reações mais instintivas o máximo possível. Por exemplo: quando você recebe um e-mail irritante do seu chefe a melhor coisa a fazer é ignorar e responder algumas horas depois. Ou se o seu chefe diz alguma coisa em uma reunião que o(a) irrita, geralmente, é melhor apenas fingir que não aconteceu, especialmente se houver outras pessoas no recinto.

Se estas atitudes falharem, há algumas outras que podem ajudar nesse processo:

  1. Dê mais foco no Estilo do que no Conteúdo

Em qualquer conversa, especialmente em discussões ou desacordos, a maneira com que você transmite a ideia é mais importante do que a ideia em si. Pessoas com alta inteligência emocional são capazes de transmitir uma diferença de opinião de maneira calma e equilibrada.

Para isso, uma boa estratégia é começar alinhando pontos em que você e seu chefe concordam e então, gentilmente, entrar na questão onde há desacordo. Muitas vezes isso pode ser feito de maneira tão sutil que os gestores não percebem a discordância. De qualquer forma, essa abordagem é muito útil para testar e avaliar se é o melhor momento para expressar suas opiniões.

  1. Mantenha a humildade

Embora líderes arrogantes nos deixem impressionados, muitas vezes preferimos lidar diretamente com pessoas mais humildes. Isso é particularmente verdadeiro quando estamos no meio de uma discussão. Pessoas com alta inteligência emocional são capazes de apresentar suas opiniões de maneira modesta. Dessa maneira, elas deixam claro que não estão tentando desrespeitar ou questionar seus chefes, estão apenas compartilhando uma preocupação.

Pratique frases que mostram respeito sem resvalar em conformismo subserviente: “Eu posso estar errado aqui, mas…” ou “Me desculpe levantar este ponto, mas…”. O objetivo é ser educado, parecer genuinamente respeitoso, e deixar claro que você não pretende nenhuma crítica com a preocupação levantada.

Se o seu chefe tem uma inteligência emocional muito baixa, mesmo esse comportamento não vai poupá-lo. Mas mesmo assim, um pouco de humildade tem mais chance de sucesso do que uma abordagem arrogante. Você não vai querer dizer de cara que ele está errado ou sugerir que você sabe mais do assunto do que ele – mesmo se for o caso. Ter tato na discordância frequentemente significa ser humilde.

  1. Nunca discuta em público

Pessoas com alta inteligência emocional evitam desentendimentos maiores com seus chefes na frente de outras pessoas. Se você não concorda com seu chefe, faça isso em particular, principalmente se seu argumento for muito bom. Poucas coisas vão desmoralizar mais seus líderes do que ter a autoridade desafiada na frente dos seus subordinados.

Da mesma forma, é preferível ter uma conversa pessoalmente ou por telefone do que uma discussão por e-mail, uma vez que e-mails nunca morrem – e eles podem ser compartilhados com qualquer um. Mesmo se seu chefe prefira se comunicar por e-mail – e você também prefira – é muito importante priorizar a privacidade em assuntos sensíveis.

  1. Esteja preparado para aceitar uma derrota, mesmo estando certo

Pessoas com alta inteligência emocional percebem quando atingem seus limites de persuasão e desistem antes que a situação se agrave. Isso não significa recuar toda vez que as coisas ficam mais difíceis, mas sim reconhecer quando essa conversa em particular não é a melhor maneira de conseguir o que você pretende.

Se o seu chefe parece imune aos seus argumentos, a melhor coisa a fazer é fingir que concorda com ele(a)  e considerar maneiras mais produtivas para expressar suas preocupações. O lado negativo disso é sua inabilidade para persuadir seu chefe poderá resultar em uma má decisão que você queria evitar, mas pelo menos você tentou.

No geral, é útil transparecer que você se importa menos com a discussão e preocupa-se com o seu chefe. É como discordar de alguém que está entrevistando você para um emprego – você quer expor suas ideias, mas está mais comprometido com as grandes coisas que poderão realizar juntos.

Com Fast Company

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“Acredite em mim” é bordão que marca campanha presidencial nos EUA

Com ambos os candidatos à Presidência dos Estados Unidos marcando recordes de avaliações desfavoráveis, o próximo presidente enfrentará uma difícil batalha para ganhar a confiança do público no cargo

“Acredite em mim”. Para qualquer um que esteja acompanhando as eleições nos Estados Unidos, esta é uma frase familiar. De acordo com artigo no jornal Boston Globe, o candidato presidencial Donald Trump usou essa frase mais de 30 vezes (uma taxa 56 vezes maior do que os seus oponentes) durante os debates primários republicanos, e continuou a se apoiar sobre ela ao se voltar para a eleição geral, conseguindo até apimentar seu discurso de aceitação na Convenção Nacional Republicana. Pertinente, considerando que o Politifact, um site sem fins lucrativos de checagem política factual, avaliou que apenas 14% do que ele afirma na campanha podem ser considerados verdadeiros ou quase verdadeiros.

Hillary Clinton, por sua vez, não está fazendo muito melhor. De acordo com pesquisa do Washington Post-ABC News , apenas 37% das pessoas pensam nela como uma pessoa honesta e confiável. Ambos os candidatos estão entrando na corrida para a eleição geral com spreads de dois dígitos entre as suas avaliações favoráveis e desfavoráveis. Então, por que continuamos votando neles? Carisma.

“O carisma há muito tempo prevaleceu como um dos atributos mais célebres da liderança”, escreveu o CEO da Hogan, Dr. Tomas Chamorro-Premuzic . “Uma pesquisa global que avalia as percepções cotidianas de liderança em 62 países identificou ‘carismático’ e ‘inspirador’ como dois dos atributos mais recorrentes ligados à liderança”.

“De fato, a maioria das pessoas luta para nomear um líder famoso que não exala carisma, e depois de décadas de penetração da mídia de massa em mundos tão diversos como esportes, política e de negócios, parece que nós temos nos habituado à ideia de que os líderes são inúteis sem isso.”

Seria difícil argumentar que Trump ou Hillary teriam chegado muito longe sem suas personalidades carismáticas. Quando falamos de carisma, o que estamos realmente referindo-se a soma de quatro características de personalidade do lado escuro medido pela Inventário Hogan de Desafios (HDS):

Ardiloso: Parecendo encantador, espontâneo, corre riscos confortáveis, e contorna as regras para promover suas agendas pessoais.

Temperamental: Envolvente, extrovertido, e hábil em obter crédito para realizações em grupo para ajudá-los a se destacar de seus pares e serem notados.

Arrogante: sem medo e autoconfiante, hábil em exagerar seus pontos fortes e minimizar suas deficiências, e impiedosamente ambicioso.

Imaginativo: criativo, muitas vezes ao ponto da excentricidade, o que pode ajudar um indivíduo a parecer arrojado e inovador.

Juntas, essas quatro características podem ajudar as pessoas, incluindo os candidatos políticos, a se destacar entre seus pares e concorrentes e parecer líderes naturais. O problema é que estas características também corroem a confiança das pessoas ao seu redor. E onde chegar ao topo é tudo sobre parecer um líder, ficar no topo é tudo sobre a obtenção de resultados por meio de uma equipe comprometida e eficaz.

Para os políticos, isso significa um congresso agradável e um público engajado colocando pressão em seus representantes para votar em forma ou de outra. Mesmo como seus respectivos partidos nacionais reunidos em torno deles para a eleição geral, tem havido muitas notícias nos últimos dias que norteiam a incapacidade dos candidatos para unificar apoio, e que é improvável que tal dificuldade se reduza magicamente no próximo ano.

“Acredite em mim”
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Como construir confiança no trabalho

Há uma crise de confiança no mundo corporativo. De acordo com o barômetro de confiança da Edelman, de 2016, apurado em uma pesquisa com 33 mil pessoas, quase uma em cada três pessoas não confia no seu empregador. Vários estudos mostram que empregados que confiam em seus gestores são mais engajados, mais satisfeitos, produtivos e honestos.

O problema é que as características comportamentais mais admiradas de quem chega ao topo não são necessariamente as mesmas que levam os subordinados a confiarem nos seus chefes. Pesquisas mostram que, para se ter sucesso no trabalho, você precisa equilibrar seu desejo de progredir com sua habilidade de pertencer ao grupo. Se você mantiver seu foco somente no primeiro aspecto, você ficará conhecido como alguém ganancioso e avarento, e os outros membros do grupo não gostarão de você. Se você focar somente no companheirismo do grupo, você terminará com uma porção de amigos, mas dificilmente progredirá na carreira.

Gerenciar a tensão entre o companheirismo no trabalho e a evolução na carreira é particularmente importante se você tem a aspiração de tornar-se um líder. A função de um líder é auxiliar os times a avançar sobre os times rivais, mas um pré-requisito para isso é que, primeiro, os membros sejam companheiros uns dos outros. Para que os líderes ganhem legitimidade para ter harmonia, eles precisam primeiro conseguir avançar na carreira, sem bater de frente com seus colegas.

Como reconciliar a necessidade de se destacar e subir com o ganho de confiança por parte dos seus gestores e empregados?

Para responder a esta pergunta, elaboramos um e-book que discute a questão da relação de confiança no trabalho, e como construir uma imagem confiável. Clique aqui para fazer o download.

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Testes de personalidade: Como avaliar as pessoas de forma assertiva antes de contratar?

Uma das maiores questões de quem contrata é descobrir como avaliar a personalidade do candidato em potencial de forma de que seja possível prever seu comportamento na vaga que ele assumirá. Existem inúmeros testes de personalidade que conseguem fazer essa avaliação, e com grau de assertividade bastante variável.

A maioria das avaliações de personalidade utiliza uma metodologia emprestada da psicologia para fazer um assessment de personalidade do candidato. O problema é que o profissional de RH ou o selecionador precisa aplicar uma boa dose de interpretação para conseguir entender como determinadas características de personalidade serão impactadas pelo ambiente ou por situações de estresse, por exemplo.

Por conta disso, na década de 80 o psicólogo norte-americano Robert Hogan criou a metodologia de avaliação de personalidade Hogan – a primeira metodologia de avaliação de personalidade específica para o mundo corporativo, e criada para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão gerencial, coaching, desenvolvimento de equipes, entre outros. Diferentemente dos outros instrumentos de personalidade, as ferramentas Hogan foram desenvolvidas para o mundo corporativo, e não adaptadas a partir do uso clínico.

Hogan iniciou o desenvolvimento de seus instrumentos criando primeiramente o HPI – Hogan Personality Inventory, na sigla em inglês, ou Inventário Hogan de Personalidade – que mede a personalidade normal, ou seja, o comportamento exibido pelo profissional em situações normais, do dia a dia, e quando o indivíduo está nos seus melhores momentos.

A avaliação do HPI é composta por uma escala que mede o grau de Ajustamento – cofiança, autoestima, e postura sob pressão; Ambição – iniciativa, competitividade, e desejo por cargos de liderança; Sociabilidade – extroversão; Sensibilidade interpessoal – percepção e empatia; Prudência –autodisciplina, responsabilidade e meticulosidade; Inquisitivo – imaginação, curiosidade, e potencial criativo e, por fim, Abordagem a Aprendizagem – orientação à aprendizagem e seu valor ao indivíduo.

O HPI não leva mais do que 20 minutos para ser respondido, e sua metodologia é baseada no Modelo dos Cinco Fatores da Personalidade. Atualmente, mais de 3,5 milhões de pessoas no mundo já responderam o Hogan, que  já foi validado em mais de 450 ocupações.

A metodologia Hogan também envolve outros dois inventários: o HDS- Hogan Development Survey, ou Inventário Hogan de Desafios, que avalia as tendências disfuncionais de nossa personalidade que emergem em situações de estresse e o MVPI – Inventário de Motivos, Valores e Preferências, que mapeia os valores centrais e motivadores da pessoa avaliada.

Quer conhecer mais sobre o HPI? Conheça os diferentes relatórios que podem ser gerados a partir dele e baixe uma amostra daquele(s) que mais lhe interessa(m)

Testes de personalidade: Como avaliar as pessoas de forma assertiva antes de contratar?
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A curiosidade é mais importante que a inteligência

Por Tomas Chamorro-Premuzic

Há um consenso geral de que estamos vivendo a “era da complexidade”, o que significa que nunca o mundo foi tão intrincado. Essa ideia é baseada no rápido avanço das mudanças tecnológicas, e na vasta quantidade de informações que geramos – considere que filósofos como Leibniz (século 17) e Diderot (século 18) já reclamavam da quantidade de informação aquela época. A “terrível quantidade de livros” a que eles se referiam naquele momento representava somente uma pequena porção do que conhecemos hoje, o que será também insignificante para as futuras gerações.

Em qualquer evento, a relativa complexidade das diferentes eras tinha pouca implicação para o indivíduo que estavam simplesmente lutando para sobreviver todos os dias. Então, talvez a pergunta correta não seja se essa era é mais complexa, mas por que algumas pessoas são mais aptas em gerir a complexidade? Ainda que a complexidade é dependente do contexto, é também determinada pela disposição do indivíduo. Em particular, há três qualidades psicológicas chave que melhoram a nossa habilidade de gerenciar a complexidade:

  1. QI: como muitas pessoas sabem, o QI se refere ao quociente intelectual, e à habilidade mental. O que poucas pessoas sabem, ou aceitam, é que o QI afeta várias coisas, como a performance no trabalho e o sucesso na carreira. A razão principal é que maiores níveis de QI permitem às pessoas aprender e a resolver problemas de forma rápida. Os testes de QI parecem abstratos, matemáticos, e desconectados dos problemas do dia a dia, mas ainda são eles são ferramentas poderosas para prever nossa habilidade de gerenciar a complexidade. De fato, O QI é um forte indicativo da performance em tarefas complexas.

Ambientes complexos são ricos em informação, o que sobrecarrega o sistema cognitivo e demanda mais processamento cerebral ou pensamento; não podemos navegar por esse ambiente no pilot automático. O QI é a medida do processamento  cerebral, como os megabytes ou a velocidade de processamento são uma medida das operações que um computador pode realizar, e a qual velocidade. Obviamente, há uma correlação entre o QI e a memória, nossa capacidade mental de lidar com múltiplos pedaços de informação de uma só vez. Tente memorizar um número de telefone enquanto pergunta a alguém sobre o caminho e tenta relembrar sua lista de compras, e você terá uma boa medida do seu QI.

2) EQ: o EQ mede o quociente de inteligência emocional, e trata da nossa habilidade em perceber, controlar e expressar emoções. O EQ está relacionado ao gerenciamento da complexidade de três maneiras diferentes. Primeiro, pessoas com alto EQ são menos suscetíveis ao stress e à ansiedade. Situações complexas demandam recursos, e induzem à pressão e ao stress, a inteligência emocional atua como um “buffer”, ou seja, uma área de armazenamento temporária. Segundo, a inteligência emocional é um atributo-chave para as habilidades interpessoais, o que significa que pessoas com alto nível de inteligência emocional conseguem navegar melhor pelas complexas políticas organizacionais, e avançar na carreira. Terceiro, pessoas com maior inteligência emocional tendem a ser mais empreendedoras, então são mais proativas em explorar oportunidades, assumir riscos e tornar ideias criativas em inovação. Tudo isso faz com que a inteligência emcional seja uma qualidade importante para adaptar-se ao incerto, imprevisível e complexo.

3) CQ: o CQ diz respeito ao quociente de curiosidade, e diz respeito a ter uma mente sempre disposta a aprender. Pessoas com alto grau de CQ são mais inquisitivas e abertas a novas experiências. Consideram a novidade como algo excitante e logo estão entediadas. Tendem a gerar muitas ideias originais, e não são conformistas. O CQ ainda não foi profundamente estudado como o EQ e o QI, mas há evidências de que também é importante ao gerenciar a complexidade. Primeiro, pessoas com um alto CQ são geralmente mais tolerantes à ambiguidade. Esse estilo de pensamento sofisticado define a essência da complexidade. Segundo, o CQ leva a altos níveis de investimento intelectual e conhecimento ao longo do tempo, especialmente em campos formais como educação, ciência e arte. Conhecimento e expersite, assim como a experiência, traduzem situações complexas em familiares, então o CQ é a ferramenta mais importante para produzir soluções simples aos problemas complexos.

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Roberto Santos responde: como lidar com um funcionário de baixa auto-estima?

“Quando peço para ela fazer algo ou quando tento explicar alguma coisa ela se acha burra e acha que estou explicando porque a acho assim.”

Primeiro de tudo, queria elogiar sua iniciativa e preocupação em ajudar seu funcionário a reforçar sua auto-estima. Isso mostra seu estilo sensível de liderança! Mas cada um precisa encontrar as origens do desequilíbrio entre pouca ou excesso de auto-estima. Contudo, abordando o tema específico que você focou em sua questão, de que sua funcionária se acha burra quando você lhe explica alguma coisa, poderia sugerir-lhe de rever sua forma de explicar.

Imagino que você explique muito bem com os mínimos detalhes, agregando seu conhecimento e experiência sobre os assuntos em pauta, podendo até impressionar seus interlocutores por sua capacidade de comunicação. Toda essa habilidade pode realmente atemorizar pessoas menos habilidosas e/ou mais inseguras, pois elas se comparam (indevidamente) com quem já está a quilômetros ou anos de distância quanto ao domínio do tema.

Uma sugestão para uma abordagem diferente com sua funcionária é inverter a quantidade de comunicação, estimulando por meio de perguntas abertas, a que a funcionária vá oferecendo seus pensamentos, entendimentos e idéias sobre o assunto a ser explicado.

Nesta abordagem, seu papel é de estimulador da capacidade que já percebeu que ela tem, fazendo perguntas e ouvindo atentamente. Provavelmente, sua funcionária vai chegar a um ponto muito próximo da mensagem que você iria explicar, só que agora, foi ela quem praticamente explicou para você o que tem de ser feito, e seu papel é o de mínimos ajustes, reconhecimento e elogios da capacidade de compreensão da funcionária.

É só na medida em que ela perceba que consegue construir os temas sem recebê-los prontos é que ela começará acreditar que ela não é burra – só precisa de um “empurrãozinho” e acreditar um pouco mais nela. Faça uma experiência!

Quer mandar a sua pergunta pra gente? Escreva para atelie@atelie-rh.com.br e mande a sua dúvida!

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Desafiando o mito da autoconfiança aliada ao sucesso

“A maioria dos acidentes acontecem por excesso de autoconfiança”. Você certamente já deve ter ouvido essa máxima. A conclusão, embora popular, é repetida por Tomas Chamorro Premuzic, CEO da Hogan Assessments, em sua mais recente entrevista sobre como o excesso de autoconfiança na verdade é prejudicial às organizações.

“A maior parte dos episódios de traição é cometida por indivíduos com autoconfiança suficiente para achar que poderiam se safar impunemente. O mesmo se aplica às apostas financeiras e àqueles individuos que apostam usando o dinheiro dos outros”, completa ele.

A baixa autoconfiança, por outro lado, reduz não somente as chances de qualquer um tornar-se arrogante, mas também as possibilidades do autoengano. Pessoas que não têm muita confiança em si mesmas admitem seus erros ao invés de culpar os outros, e raramente tomam o crédito pelo sucesso de outros.

Para o psicólogo, o maior benefício da baixa autoconfiança é a possibilidade de sucesso –seja nos negócios ou na vida. O problema, infelizmente, é que a maior parte das pessoas têm uma opinião sobre si mesmas que difere do que os outros pensam delas: geralmente as pessoas se consideram mais aptas, mais bonitas e mais inteligentes do que realmente são. “Idiotas e gênios não diferem muito quando se trata de estimar suas próprias habilidades”, diz Chamorro-Premuzic.

“Nós deveríamos separar a autoconfiança da competência”, lembra Chamorro-Premuzic. É impossível falar sobre fraquezas no trabalho – elas se tornaram “oportunidades de desenvolvimento. Algumas empresas chegaram ao ponto de eliminar qualquer expressão negativa das suas avaliações de funcionários”.

O problema é maior quando esses indivíduos, com uma exacerbada autoconfiança, chegam à liderança das organizações. As consequências disso são líderes com uma personalidade tóxica para a organização, presos em um viés otimista sobre si mesmos, e que terminam por tornarem-se extremamente receptivos ao feedback positivo, mas totalmente resistentes à qualquer observação mais crítica.

O  que leva, consequentemente, ao desengajamento dos funcionários. Só nos Estados Unidos, o custo do desengajamento pode chegar a US$ 300 bi por ano.

Quer saber mais sobre a ascensão dos narcisistas nas organizações? Faça o download do nosso ebook sobre o assunto aqui e boa leitura!

Desafiando o mito da autoconfiança aliada ao sucesso
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Hit de Bob Dylan desbanca receitas de autoajuda

Por Roberto Santos

Onde estarão as respostas que todos procuramos, principalmente nos dias agitados, competitivos e estressantes do Século XXI? Será que o Bob Dylan é que tem razão: “A resposta, meu amigo, está soprando no vento”? Frase da mais célebre canção do compositor – Blowin’ In The Wind.

“Você é Insubstituível”, “Como Deve Ser Bom Ser Você”, “O Sentido da Vida”, “Dez Maneiras de Aumentar Sua AutoEstima”, “1001 Maneiras de Ser Feliz”. A lista é infindável — títulos e mais títulos dentre os mais vendidos da semana, e ainda assim, Prozac e outros antidepressivos batem recordes de vendas em todo mundo.

O que está errado com a autoajuda e as receitas de Felicidade? Será que a massificação das sugestões e receitas pode atender a individualidade de cada um de nós? Aparentemente, não existe uma resposta tipo “tamanho único” que serve a todos tamanhos e gostos.

Não sugiro que todas essas publicações sejam lançadas na fogueira da inquisição, em nome da intelectualidade arrogante ou do ceticismo desesperado. Também não posso recomendar nenhuma delas como a cura certa e definitiva para os males da autoestima, da desilusão com as pessoas, de sonhos frustrados, de sentimentos de impotência na luta pela sobrevivência no mercado de trabalho. Cada um tem que encontrar a sua resposta.

No entanto, a tentação de se receitar em artigos sobre esses temas é muito grande. Sucumbindo a esta tentação, sem medo de ser contraditório, queria reforçar a “Mãe de Todas Receitas de autoajuda”: Conhece-te a ti Mesmo.

Não se resolve um problema cuja causa desconhecemos. Podemos usar paliativos para aplacar seus sintomas, podemos aprender a conviver com ele, mas só mirando na causa é que acertaremos o alvo da eliminação do problema.

Por que minha autoestima é baixa? O que é que me deixa insatisfeito com minha maneira de ser, com minha aparência, com minhas competências e relações interpessoais ou com meu currículo profissional? Por que? O que é que eu ganharia se essas condições fossem alteradas? O prêmio da mudança valeria a pena o esforço para revertê-las? Afinal, nada de realmente importante e valioso se obtém sem esforço.

A resposta honesta e profunda a estas questões, que se dá a si mesmo, às vezes com a ajuda de um amigo de verdade ou profissional imparcial – Psicoterapeuta, Mentor, Conselheiro Religioso – é o começo da real e efetiva autoajuda; não aquela de almanaques, folhinhas, ou livros bonitinhos, que têm seu valor, porém limitado como drops que se dissolvem e perdem o gosto em pouco tempo.

Pode-se dizer que existem tantas formas de autoconhecimento quanto pessoas querendo obtê-lo. Quem não respondeu àqueles testes de revistas que se lê em salas de espera de dentista: “Eu sou tímido?”, “Tenho potencial de crescimento?”, ou quem ainda não procurou saber as características de seu signo zodiacal ou do horóscopo chinês, ou ainda, quem ainda não foi submetido a uma avaliação de competências em sua empresa para avaliar seu talento?

Entretanto, novamente, se há uma receita para esta difícil missão, ela não escapa de olhar-se no espelho, falar sinceramente com seus próprios botões – e de preferência, aqueles que quando apertados ligam algo em você – e refletir profundamente sobre quem é você, o que quer e para onde vai.

Para alguns, colocar no papel é fundamental, para outros, trocar ideias com um confidente é importante, e também não se deve descartar instrumentos psicológicos sérios, aplicados e interpretados por profissionais competentes. De qualquer maneira, parodiando Dylan, a resposta, meu amigo, está soprando dentro de você. É você que faz o balanço de sua conta bancária com o mundo – seus débitos e créditos – para decidir que tipo de cliente do planeta quer ser.

O retrato mais fiel de suas próprias vantagens e limitações e a comparação com a condição almejada, lhe darão a dimensão real de quanto esforço lhe custará e o colocarão na direção de aumentar a autoestima, melhorar seus relacionamentos, falar melhor Inglês, obter uma certificação importante, ou qualquer outro desafio que encontrar pela frente.

Geralmente, sabemos o que temos a fazer para mudar a situação, só não temos a motivação suficiente para fazê-lo e ela está dentro de nós mesmos – só falta conhecer-se para conhecê-la.

Hit de Bob Dylan desbanca receitas de autoajuda
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