Hogan

MVPI alcança 1 milhão de avaliações

Os valores e preferências individuais trazem implicações importantes para o sucesso vocacional, satisfação e adaptação entre pessoa e organização. Reconhecendo esse fato, Hogan foi o primeiro a avaliar motivação e interesses em um contexto corporativo, lançando o Inventário de Motivos, Valores e Preferências (MVPI, na sigla em inglês) em 1996. Dois anos depois, a Hogan Assessments foi a primeira editora de testes a desenvolver uma plataforma de avaliação baseada na web. Depois que integramos totalmente o sistema para obter os resultados do MVPI para seleção pessoal e desenvolvimento de funcionários em 2001, nossa plataforma online tornou-se a maneira mais popular de completar o MVPI. A avaliação está disponível em mais de 40 idiomas ao redor do mundo e recentemente atingiu um novo marco. Em setembro de 2016 nós administramos a milionésima avaliação MVPI em nossa plataforma principal. Colocando de outra maneira, nós administramos o MVPI usando apenas essa única plataforma para mais pessoas que a população inteira de Dallas, no Texas (EUA).

Olhando para trás

Com a popularidade da internet, o sucesso do nosso negócio online cresceu, assim como o uso do MVPI. Em 2001 nós usamos nossa plataforma para administrar o MVPI cerca de 550 vezes. Em 2015 o número ultrapassou 127.000. Foram necessários mais de seis anos para administrar o MVPI para 100.000 pessoas, mas desde 2013 os números vêm crescendo a cada ano e sem exceção.

Olhando para frente

Os dados de uso de 2016 coletados até 29 de setembro sugerem que nós vamos continuar ultrapassando as marcas atingidas nos anos anteriores. Na taxa de crescimento atual, nós devemos cruzar a marca de 2 milhões em 2020. Além disso, com a criação da nova base de inovações, conhecida como “Hogan X“ e nossa lista cada vez maior de clientes, parceiros e distribuidores globais, nós planejamos atingir esse número até antes.

Líder global em avaliação de profissionais

O MVPI continua como líder global na avaliação de motivos e valores principais de adultos trabalhadores. As empresas reconhecem esse fato como evidência pela procura contínua pelo MVPI nos últimos 15 anos, apesar das condições do mercado nacional e internacional. Mais importante, a procura por essa avaliação só aumentou ao longo desse período e os dados sugerem que essas tendências vão continuar nos próximos anos. Quando empresas globais querem contratar pessoas que se encaixem em sua cultura organizacional, desenvolver funcionários talentosos, e formar grandes líderes e causar impacto, elas procuram a avaliação MVPI.

MVPI alcança 1 milhão de avaliações
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 Repensando o autoconhecimento: Freud X Sócrates

Por Robert Hogan – publicado originalmente no blog internacional da ICF

A maioria das pessoas interessada em ajudar os outros na melhoria da carreira vai concordar que as diferenças individuais no tocante ao autoconhecimento impacta no desenrolar da carreira. Esse artigo vai se desenrolar sobre três aspectos: Como definir autoconhecimento? O autoconhecimento importa? E como aumentar o autoconhecimento?

Como definir o autoconhecimento? Sigmund Freud tem o crédito de popularizar a noção de que as pessoas não têm conhecimento das razões dos seus atos. De acordo com Freud, o comportamento social é dirigido por forças inconscientes – motivos e desejos escondidos do conhecimento consciente. Ainda que as pessoas possam prover explicações para o seu comportamento, essas explicações são racionalizações; as pessoas agem por motivos pelos quais não podem entender, e inventam justificativas para explicar porque agiram de uma determinada maneira.

Ainda que Freud tenha popularizado o conceito de inconsciente, Karl Marx (e depois outros sociológos), também afirmam que as pessoas crescem em uma determinada cultura e classe social, internalizando seus valores locais e, subsequentemente, esses valores controlam suas vidas de maneira inconsciente. Então, tanto para Freud quanto para Marx, as pessoas não têm consciência das razões dos seus atos – e essas razões estão fora do seu controle. O filósofo existencialista J.P. Sartre contribuiu para a discussão do autoconhecimento de duas maneiras diferentes. Primeiro, ele argumenta que a natureza da realidade (aquela a qual nossas vidas não têm significado intrínseco) é mais do que as pessoas podem suportar, então as pessoas acabam caindo no autoengano e fingindo que aquilo que elas fazem todo dia tem algum significado. Segundo, ele também propôs que as pessoas têm uma obrigação moral de enfrentar a realidade – ou seja, temos um compromisso moral com o autoconhecimento, com o conhecimento verdadeiro do que fazemos e porque estamos fazendo. Em contraste com Freud e Marx que nos veem como vítimas do autoengano, Sartre diz que somos pessoalmente responsáveis pelo autoconhecimento.

Agora, chegamos ao ponto desta discussão. Na tradição definida por Freud, Marx e Sartre, o autoconhecimento diz respeito ao descobrimento das origens inconscientes do nosso comportamento diário – por exemplo, aprender porque nos comportamos dessa maneira e então, desta maneira, podemos nos comportar melhor. Eles também concordam que podemos realizar esse processo de autodescobrimento a partir da autorreflexão e da introspecção – devemos olhar para dentro e ruminar nossas ações passadas, e as possíveis razões para elas. Essa visão de que as pessoas podem alcançar o autoconhecimento pela autoanálise e introspecção é uma daquelas verdades que todos acreditam, mas que não é verdade.

Para ser bem claro, estou dizendo que o autoconhecimento não pode ser ligado à introspecção, e  eu digo isso por três razões. A primeira razão tem a ver com a natureza da personalidade; a segunda razão está ligada à natureza da introspecção; e a terceira razão tem a ver com o que Sócrates conhecia e com o que nos esquecemos. Começando pela natureza da personalidade, é importante distinguir identidade de reputação. A indentidade abrange nossas esperanças, medos, sonhos, e aspirações; identidade fala da pessoa que pensamos ser; identidade é personalidade a partir da perspectiva do agente. Por outro lado, reputação diz respeito sobre como os outros nos veem e como nos avaliam como agentes; reputação é a personalidade vista a partir da perspectiva do observador.

Identidade tem a ver com a pessoa que você pensa que é; reputação está relacionada à pessoa que os outros pensam que você é. Há o você que você conhece, e há o você que os outros conhecem; eu diria que o você que você conhece (sua identidade) dificilmente vale a pena ser conhecida – porque você inventou essa pessoa. Mais importante que isso: 100 anos de pesquisa sobre identidade não levou a lugar algum. Não há taxonomia, base de mensuração, ou generalizações confiáveis nas quais se basear. Por outro lado, 20 anos de pesquisas sobre reputação foram enormemente produtivas: há uma taxonomia amplamente aceita (a teoria dos Cinco Fatores), uma forma mensuração, e um corpo enorme de descobertas. Finalmente, os relatórios sobre identidade quase não se relacionam aos relatórios de reputação: o você que você conhece não é a mesma pessoa que os outros conhecem.

Agora considere o ato da introspecção. Quem faz introspecção? Neuróticos, psicólogos e minha ex-mulher. A disposição à introspecção é normalmente distribuída. Ao final da fila estão os neuróticos e psicólogos, e do outro lado estão as pessoas que são incapazes. A disposição à introspeção é distribuída e ser bom em fazer isso não confere qualquer vantagem adaptativa. O que as seguintes pessoas têm em comum? Voltaire, Ulysses S. Grant, Margaret Thatcher e Ronald Reagan? Por um lado, eles são figuras históricas mundiais; de outro, são incapazes de fazer introspecção. O que podemos concluir desse fato? Que o sucesso da carreira é independente da capacidade de introspecção.

Finalmente, Sócrates e os gregos antigos finalmente recomendaram: “Conhece-te a ti mesmo”; eles recomendam o autoconhecimento como a chave para uma vida saudável. Mas o que Sócrates queria dizer com autoconhecimento? Certamente não foi no sentido freudiano, o de descobrir seus segredos ocultos. Os gregos definiam o autoconhecimento como conhecer os seus limites pessoais, e entender suas fortalezas e fraquezas. E esse tipo de autoconhecimento vem da experiência, não da introspecção.

O autoconhecimento importa? As carreiras evoluem durante a interação social – toda a consequência nas nossas carreiras é baseada em interações sociais. A vida é uma interação após outra, e após cada interação há um processo de “contabilidade”, no qual as pessoas ganham, ou perdem um pouco de status, ou ganham ou perdem suporte social. Ou seja: status e suporte social são resultados-chave da interação social. As pessoas capazes de acumular status e suporte social têm uma boa carreira; pessoas que não têm capacidade de acumular status e suporte social têm uma carreira pobre.

Pessoas com alto status e sem suporte social podem sofrer uma traição ou pior. As pessoas com suporte social e nenhum status são bem quistas, mas não têm poder. Status, por si só, é o resultado da ambição – trabalho duro, valores aspiracionais, persistência e determinação. No geral, eu não acho que ambição possa ser treinada. Por outro lado, habilidades sociais atraem o suporte social; o autoconhecimento é um componente crucial de habilidade social; e as habilidades sociais podem ser treinadas. Ou seja: o autoconhecimento pode ser treinado.

Como aumentar o autoconhecimento? A distinção entre identidade e reputação é crucial para o entendimento do autoconhecimento. O insight de Sócrates (além de 100 anos de pesquisas) sugere que não há nada para aprender da Introspecção e da autoanálise. Mas entender como você é percebido pelos outros (e entender a sua reputação) é crucial para o sucesso na carreira. As pessoas contratam você, demitem você, promovem você, confiam em você, e lhe emprestam dinheiro com base em como elas percebem você.

Isso significa que o autoconhecimento é outro conhecimento. Precisamos saber como os outros nos percebem, o que estamos fazendo para criar essa percepção, e o que deveríamos fazer para nos certificarmos que essa reputação esteja alinhada aos nossos objetivos de carreira e aspirações. O feedback é a chave do autoconhecimento.

Por fim, qualquer discussão ou feedback deveria incluir o termo “coachabilidade” – que é a capacidade das pessoas aceitarem o coaching. Ser receptivo ao feedback é parte da personalidade e, por definição, haverá diferenças nessa recepção. As pessoas anseiam ouvir o feedback, internalizá-lo, e tentar agir de acordo com ele. Algumas pessoas, porque são defensivas ou arrogantes, ou não estão preocupadas em melhorar a sua performance, resistem totalmente ao feedback. E a maior parte das pessoas está em algum lugar no meio deste caminho.

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O que fazer quando seu funcionário está totalmente desengajado?

Não é raro encontrar gente totalmente desengajada. Na verdade, segundo a Hogan Assessments, a taxa de desengajamento pode chegar a 75%. De fato, vários profissionais acabam perdendo a motivação com o tempo, e com isso, equipes e empresas sofrem as consequências, sempre negativas para os negócios.

O que fazer? Veja cinco possíveis soluções para esta questão:

  1. Reconecte e ouça. A primeira parte da tentativa de resolução do problema é endereçá-lo de maneira honesta e respeitosa. Tenha uma conversa franca com esse profissional, e procure saber o que realmente está acontecendo. Existe algum problema no trabalho? Há como resolver a questão?
  2. Faça uma gestão diferente. Uma razão comum para a falta de engajamento é que as necessidades daquele profissional não estão sendo atendidas na organização. Então, depois da conversa, é hora de fazer diferente. Não pule esse passo: pesquisas mostram que funcionários passam, em média, 15 horas por semana reclamando dos seus gestores.
  3. Estabeleça objetivos. Para mostrar que você está apostando no reengajamento deste funcionário, estabeleça um objetivo com prazo. Determine com esse profissional um objetivo que reflita uma contribuição importante a algum projeto da empresa.
  4. Dê oportunidade. Uma das principais causas do desengajamento é o tédio no trabalho. Muitos empregados começam em um novo emprego com entusiasmo, e depois acabam descobrindo que o dia a dia não é tão empolgante. Então, ofereça uma oportunidade ao profissional que está desengajado. Encontre algo que desperte a paixão deste profissional.
  5. Celebre os progressos. Não há nada melhor do que ser reconhecido no trabalho. Além de um aumento em dinheiro, profissionais citam o reconhecimento como o motivador número 1 no trabalho. Então, se você está realmente comprometido em virar o jogo, reconheça os passos desse profissional em direção à mudança. Essa também é uma excelente maneira de sinalizar que ele está indo na direção certa.
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Huffington Post entrevista Robert Hogan

Em maio passado, o Huffington Post internacional entrevistou Robert Hogan. Leia agora a entrevista em português:

Fale um pouco de seu início.

Eu cresci pobre. Vendia revistas aos cinco anos, e tive meu primeiro emprego aos 13. Entre os 28 e os 60, eu tive dois ou três empregos, e trabalhei muito. Isso é o que você faz quando quer ter sucesso. Não há substituto para o trabalho duro. Você pode planejar tudo o que você quer, mas se você quiser realmente ter sucesso, precisa estar pronto para trabalhar o tempo todo.

Quando eu estava na escola, li artigos escritos por Sigmund Freud e Charles Darwin. Imediatamente achei que eram realmente interessantes e fascinantes, particularmente a noção de que ideias inconscientes poderiam levar você a fazer coisas que você não entenderia totalmente. Então, Freud e Darwin foram influências revolucionárias para mim. No meu dia a dia, ter sido um militar também foi uma grande influência, pois foi onde aprendi a lidar com autoridade, e também como as organizações funcionam – e o que não funciona.

Você tinha claros objetivos de carreira quando foi para a universidade?

Não. Eu só sabia que queria fazer sucesso, mas não sabia o que isso significava. Meus pais tiveram pouca educação formal. Meu pai terminou a terceira série, minha mãe cresceu em uma fazenda, e eu não tinha um modelo de sucesso. Eu teria que descobrir por mim mesmo. Meus pais me ensinaram muito a ética. Minha mãe era dona de casa, mas ela era muito ambiciosa e inteligente. Ela foi a primeira feminista que eu conheci, e ela me incentivou muito a ter sucesso.


Quais foram as principais lições de liderança que você aprendeu ao longo dos anos?

Liderança é um elemento importante para o sucesso de qualquer organização. Bons líderes têm integridade: eles mantêm sua palavra e você pode confiar neles. Bons líderes tomam boas decisões. Isso não significa que eles sempre têm a melhor resposta, mas sim que eles tentam fazer a coisa certa e quando cometem erros, eles os corrigem imediatamente. Bons líderes sabem do que estão falando e todos os empregados podem se beneficiar de um bom coaching. Se você não sabe do que está falando, você não pode dar coaching aos seus empregados. Líderes precisam ter visão. Um líder precisa conseguir dizer às pessoas que o que eles estão fazendo tem importância.

Qual é o aspecto da sua carreira que mais lhe traz orgulho?

Tenho muito orgulho da minha empresa. Não tinha nenhuma experiência com negócios. Depois de 10 anos de mercado, uma mulher muito influente nos negócios quis comprar a empresa, e ofereceu US$ 3 milhões. Naquele momento da minha vida, era muito dinheiro. Eu pensei e disse a ela: “Se você me der US$ 7 milhões, eu vendo.” O negócio não aconteceu e sou feliz por não ter acontecido. Eu e meu time não só sobrevivemos a tempos difíceis, mas crescemos para nos tornar líderes deste mercado.

Como você contrata?

Nós temos uma avaliação psicológica para seleção de candidatos a uma vaga. Nós os avaliamos para saber se o seu perfil profissional se encaixa às necessidades da vaga. Nós fazemos isso usando um método quantitativo e tentamos manter as preferências pessoais e a intuição fora disso. As qualidades dos candidatos dependem do cargo. Se é uma posição em contabilidade, você deve preferir uma pessoa cautelosa e detalhista. Se é para marketing, você deve procurar alguém que tenha ótimas ideias e seja criativo. Se é para vendas, você precisará de alguém com boas habilidades sociais.

Que conselho você dá para jovens formandos que ingressam no mercado de trabalho?

Eles precisam identificar seus pontos fortes e fracos; como eles podem alavancar seus pontos fortes em um contexto ocupacional e como eles podem minimizar suas fraquezas. Isso não é fácil; exige algum pensamento. A maioria das pessoas não sabe na realidade em que é excelente e em que tem limitações. Eu penso que você tem que ser estratégico sobre sua carreira; você não pode deixar as coisas ao acaso. A vida é como uma campanha militar; você tem que planejar cuidadosamente. Se você não planejar você não chega a alugar nenhum. 08 é tudo.

Huffington Post entrevista Robert Hogan
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Inventário Hogan HPI: 3 milhões já realizados!

O Inventário Hogan de Personalidade – a primeira ferramenta criada por Robert Hogan para avaliar a personalidade normal – atingiu em maio a marca de 3 milhões de avaliações realizadas! Isso significa que a ferramenta é líder na avaliação de personalidade no mundo.

O Inventário Hogan de Personalidade (HPI) é considerado o padrão de medida da personalidade normal por causa de sua capacidade, comprovada cientificamente, de predizer o comportamento profissional. Por meio de sete escalas, o HPI identifica o “lado luz” da personalidade — aquilo que vemos quando as pessoas estão em seus melhores dias.

O instrumento se baseia nos estudos realizados há mais de 30 anos pelo pelo Dr. Robert Hogan, um dos pioneiros na Teoria Socioanalítica da personalidade que partiu do conhecido Modelos dos Cinco Fatores, padrão da moderna ciência da personalidade que ele expandiu para sete dimensões medidas pelo HPI: ajustamento, ambição, sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à aprendizagem. O nível apresentado em cada traço e suas combinações permitem a seleção da pessoa certa para o lugar certo, o apoio para o desenvolvimento de indivíduos pela ampliação de seu autoconhecimento e orientação em transições de carreira. Um diferencial do HPI é que foi projetado para uso no mundo corporativo e não adaptado da psicologia clínica como a maioria dos testes psicológicos. Além disso, diferentemente desta maioria de testes de origem clínica, o HPI possui validade comprovada cientificamente para predizer o sucesso ocupacional, logo permitindo seu uso em processos de seleção e assessment.

O HPI mede a personalidade normal a partir de sete escalas:

Ajustamento: confiança, autoestima, e comportamento sob pressão;

Ambição: iniciativa, competividade, e desejo por cargos de liderança;

Sociablidade: extroversão e necessidade de interação social;

Sensibilidade interpessoal: tato, empatia e habilidade de preservar relacionamentos;

Prudência: disciplina, responsabilidade e atenção a processos e detalhes

Inquisitivo: imaginação, curiosidade e potencial criativo

Abordagem a aprendizagem: valorização da educação e formas preferidas de aprendizagem

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Por que pessoas menos confiantes podem ser bem sucedidas?

Não há clichê mais comum na psicologia do que ouvir que ter confiança é a chave para o sucesso na carreira. Está na hora de derrubar esse mito. Na realidade, é mais provável que você seja bem sucedido se contar com uma boa dose de baixa autoconfiança. Existem três razões principais para isso:

  1. Baixa autoconfiança faz com que você preste mais atenção ao feedback negativo e se torne autocrítico: A maioria das pessoas se prende em um comportamento otimista, o que faz com que geralmente aceitem o feedback positivo e ignorem o feedback negativo. Apesar de esse comportamento ajudar a exalar confiança para as outras pessoas, em qualquer área de competência (por exemplo, educação, carreira, esportes) o sucesso equivale a 10% de performance e 90% de preparação. Além disso, quanto mais consciente você estiver de suas fraquezas, mais preparado você estará.

A baixa autoconfiança pode tornar uma pessoa pessimista, mas quando o pessimismo se junta à ambição pode, com frequência, gerar performances espetaculares. Para ser o melhor, você precisa ser o seu crítico mais duro, e isso é muito de difícil de acontecer quando você é uma pessoa extremamente confiante. Pessoas vitoriosas sempre experimentam níveis baixos de confiança e autoconfiança, mas elas treinam e praticam incansavelmente até atingir um grau aceitável de competência. De fato, o sucesso é o melhor remédio para sua insegurança.

  1. Baixa autoconfiança pode motivar você a trabalhar com mais afinco e se preparar melhor: Se você estiver comprometido em atingir seus objetivos, você terá mais incentivo em trabalhar com mais determinação quando faltar confiança em suas habilidades. Na realidade, baixa autoconfiança é apenas desencorajadora quando você não leva seus objetivos a sério. Muitas pessoas gostam da ideia de se tornar excepcional em algo, mas não o suficiente para fazer o que é preciso para conquistar esse status.

Muitas pessoas querem ser magras, saudáveis, atraentes e bem sucedidas, porém, são poucas as que estão dispostas a fazer o que for necessário para conquistar esses objetivos – o que sugere que essas pessoas não querem tanto essas coisas como imaginam que querem. Se você realmente quer aquilo que você diz, então sua baixa autoconfiança irá fazer com que você trabalhe mais ainda para conquistar suas metas – já que se tornará clara a discrepância entre o objetivo que você deseja e seu estado atual.

  1. Baixa autoconfiança reduz a probabilidade de você ser visto como arrogante ou se iludir. Apesar de vivermos em um mundo onde os narcisistas são idolatrados, as consequências do excesso de confiança estão se tornando evidentes. De acordo com o Gallup, mais de 60% dos profissionais não gostam ou odeiam o trabalho em que estão atualmente, e a causa mais comum para isso é a presença de um chefe narcisista.

Se os gestores fossem menos arrogantes, menos empregados gastariam seu tempo no Facebook, a produtividade subiria, e a rotatividade de funcionários na empresa seria reduzida. Uma baixa autoconfiança não só diminui a chance de você ser visto com arrogante, mas também de se iludir com facilidade. Pessoas com baixa autoconfiança estão mais propensas a admitir um erro – no lugar de culpar outros e raramente tomam o crédito pelas conquistas de outras pessoas.

Com Rise Networks

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Três dicas para avaliar o potencial dos funcionários

Em um mundo perfeito, a força de trabalho da sua empresa está repleta de funcionários engajados e prontos para conduzir sua organização ao sucesso. Infelizmente, o mundo não funciona assim. Se você quer que sua força de trabalho seja eficiente e apresente qualidade, você vai precisar identificar quais funcionários são os verdadeiros diamantes esperando para serem lapidados.

A solução pode parecer óbvia – selecionar apenas os funcionários que apresentam boa performance. Por outro lado, é preciso levar em consideração que nem sempre os empregados com boa performance possuem alto potencial. Um profissional pode ser brilhante em suas atividades, mas isso não significa que ele fará um bom trabalho como CEO da empresa um dia.

Veja a seguir três dicas para avaliar o potencial dos funcionários e identificar as futuras estrelas:

1 – Saiba o que você está procurando

Encontrar indivíduos com alto potencial parece uma ideia ótima, mas o que isso realmente significa? Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, fornece essa definição: a capacidade para alcançar e se tornar eficaz em posições de liderança sênior, crescendo e ampliando sua carreira em um ritmo acelerado.

2 – Entenda quais comportamentos são importantes

Além de ser inteligente, um profissional sênior precisa de inteligência emocional – o tipo de personalidade da pessoa tem muito a ver com o seu sucesso. Como regra, um líder precisa ser:

  • Meticuloso – ter autodisciplina, comprometimento, ser organizado e confiável.
  • Aberto a novas experiências – curioso e experimentador, e particularmente bom em aprender a partir dessas experiências com agilidade.
  • Extrovertido – pessoas extrovertidas possuem habilidades sociais superiores (apesar que “introvertidos sociáveis”, pessoas que conseguem treinar para agir como extrovertidos, podem também conquistar sucesso nessa área).
  • Resiliente – pessoas bem sucedidas geralmente apresentam baixo grau de ansiedade (pessoas que costumam se estressar ao fazer um sanduíche dificilmente vão durar muito tempo trabalhando em uma agência bancária).

Outro comportamento que influencia a avaliação de potencial é o nível de amabilidade dos profissionais. Uma pessoa considerada gentil não é imediatamente identificada como líder, no entanto, é bem provável que se saia bem ao conquistar uma posição de liderança. Líderes são mais eficientes quando são altruístas, demonstram empatia e diplomacia; mas ter essas qualidades dificulta a subida de posições na hierarquia corporativa. Por outro lado, ser uma pessoa mais egoísta, fria e audaciosa contribui para conquistar novos cargos de gerência.

3 – Fique de olho nos “descarriladores” de carreira

Avaliar o potencial de uma pessoa é como cozinhar um bolo. Mesmo que o indivíduo tenha todos os ingredientes que você busca, isso não significa que ele se tornará bem sucedido em sua carreira. Características positivas podem facilmente se tornar “descarriladores” de carreira caso sejam exageradamente utilizadas. As forças que tornam um profissional bem visto no início de sua carreira podem se tornar um peso para a pessoa a não ser que ela aprenda diferentes habilidades a fim de alavancar outras competências mais tarde.

Com Management Today

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Será que existe um perfil ideal de coach?

O coaching é uma ciência, mas também é uma arte. Independentemente da abordagem, paradigma ou método utilizado, o coaching exige um forte grau de inferência humana; estabelecendo uma conexão psicológica significativa e contribuindo não apenas com dados e teoria, mas também com experiência pessoal.

No entanto, as tentativas para avaliar a eficácia das intervenções de coaching são geralmente centradas no método, incluindo a formação ou o histórico do coach. Esses estudos de eficácia são, sem dúvida, úteis, e providenciam informações valiosas para aumentar a força das intervenções de coaching. Ao mesmo tempo, é ingênua a suposição de que a mesma metodologia é igualmente efetiva mesmo se for aplicada por diferentes profissionais. Além disso, existem algumas qualidades pessoais que tornam alguns coaches mais eficazes do que outros, independentemente do método ou abordagem que utilizam, e não importando o nível de experiência no mercado.

Um fator determinante para a eficiência do coach é a sua própria personalidade. Pesquisas acadêmicas independentes ainda não exploraram profundamente essa questão, mas há três razões principais para acreditar no efeito da personalidade – os padrões específicos de comportamento, pensamento e emoção expressados pelo coach – no resultado da sessão com o coaching.

Primeiro, a personalidade afeta o desempenho no trabalho e o sucesso da carreira em qualquer profissão, em todas as culturas e em todas as idades e experiências. A razão para isso é óbvia: a personalidade determina a reputação de uma pessoa (como é vista pelos outros, incluindo clientes), bem como os ingredientes primários para conduzir a uma carreira de sucesso (por exemplo, quão gratificante é lidar com pessoas capazes e dispostas). E quando o trabalho exige um alto grau de contato interpessoal, a importância da personalidade é exacerbada – é por isso que bibliotecários, desenvolvedores de software e acadêmicos dependem menos de sua própria personalidade para obter sucesso, ao contrário de coaches e consultores.

Em segundo lugar, o coaching requer empatia – a capacidade para compreender e sentir o que os outros estão pensando e sentindo – e a empatia é, em essência, um componente da personalidade. Alguns a consideram uma combinação de sensibilidade interpessoal e altruísmo, mas também é um dos principais elementos da inteligência emocional (EQ). É, de fato, concebível que os indivíduos com Consciente Emocional alto sejam designados a atuar como coaches informais ou disfarçados em qualquer ambiente de trabalho, mesmo quando eles não tenham consciência disso. O fato de ser uma força de estabilização entre os pares, colegas e especialmente subordinados, contribui para que as pessoas com EQ alto ajudem a melhorar o desempenho de outras pessoas no trabalho e tornem os indivíduos e equipes mais eficientes.

Em terceiro lugar, qualquer relação entre pessoas é profundamente afetada por seus valores e atitudes – em parte, determinados pela sua personalidade. Assim como em relacionamentos românticos, uma relação entre coach e cliente é, portanto, dependente do nível de compatibilidade dos seus valores – as crenças fundamentais sobre o que é certo e o que é errado, interesses e paixões comuns, maneiras de encontrar significado no mundo e interpretação da realidade. Assim, é possível que alguns clientes rejeitem certos coaches, mesmo quando são extremamente experientes e têm uma grande personalidade, apenas porque os seus valores ou atitudes entram em conflito.

Com International Coach Federation

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Programas de desenvolvimento de grupos devem incluir análises individuais

Com frequência nos deparamos na web com artigos que falam sobre os esforços de desenvolvimento profissional para mulheres e a geração Y ou dos “millenials”. Parece até que se as organizações conseguirem descobrir como desenvolver mulheres e jovens profissionais, vão resolver os problemas de talentos de equipes de liderança homogêneas a de retenção de talentos. Embora haja valor em atender às necessidades únicas de grupos demográficos, se uma empresa concentra-se exclusivamente na demografia, corre o risco de perder as características individuais que devem ser examinadas ao investir em esforços de desenvolvimento.

Ao construir programas de desenvolvimento, as organizações acabam em uma encruzilhada. Por um lado, os interesses individuais, motivações, pontos fortes e fracos são simplesmente demasiadamente variados para aplicar em uma única abordagem de desenvolvimento. Por outro lado, é impraticável empregar técnicas exclusivas de desenvolvimento para cada funcionário, e ao fazer isso você ignora os desafios comuns com que os indivíduos enfrentam com base em características demográficas, como idade e sexo.

Felizmente, existe um meio termo para criar programas de desenvolvimento mais eficazes para as mulheres e a Geração Y, juntamente com qualquer outro grupo específico. Além de incorporar elementos padronizados para todos os participantes, os programas de desenvolvimento dos funcionários também devem incluir medidas de características individuais. Quando essas métricas são utilizadas no início de um programa – sejam elas inventários de interesse, avaliações de valores, pontos fortes e fracos ou provenientes de instrumentos de feedback – conseguem fornecer informações extremamente úteis em várias áreas:

  • Definir metas de desenvolvimento adequadas: avaliações de personalidade e ferramentas de feedback ajudam os participantes a identificar os pontos fortes que podem ser aperfeiçoados e os pontos cegos ou riscos de desempenho que podem comprometer a sua produtividade.
  • Projetar atividades valiosas de desenvolvimento: entender os pontos fortes e fracos dos participantes ajuda a definir e construir atividades adequadas para cada um. Por exemplo, um participante que possui baixa sensibilidade interpessoal pode se beneficiar de atividades direcionadas a influenciar pessoas. De outro modo, um participante que possui alta sensibilidade interpessoal pode ser melhor servido por atividades destinadas a melhorar as capacidades de gestão de conflitos.
  • Projetar atividades de engajamento: compreender os interesses e valores dos participantes garante que as atividades oferecidas durante todo o programa sejam motivadoras e gratificantes. Por exemplo, um participante com um alto valor de conexão pode procurar por atividades que permitem a colaboração enquanto que um participante com um alto grau de energia pode ser mais engajado em atividades que incluam um elemento competitivo.
  • Avaliar a eficácia do programa: incluir necessidades individuais na concepção do programa é importante para fornecer critérios adicionais para a avaliação do programa. Além de olhar para os resultados de grupos ao longo do tempo (por exemplo, a representação das mulheres na liderança, retenção e promoção de jovens de alto potencial), os efeitos individuais (por exemplo, melhorias no desempenho, relacionamentos e carreira) poderão ser medidos.

Que experiências você teve com programas de desenvolvimento concebidos para grupos demográficos específicos?

Com Hogan

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Existe diferença entre a sua personalidade online e off-line?

Nossos hábitos nos definem. Qual será a veracidade dessa afirmação em relação aos nossos hábitos digitais? As pessoas são as mesmas online e off-line? Provavelmente nos primórdios da internet tínhamos a confiança de que o nosso comportamento online não revelaria muito sobre as nossas personalidades reais. Porém, na medida em que a internet ganhou mais importância na vida das pessoas, o anonimato e o desejo de mascarar as nossas verdadeiras identidades foram abandonados.

As atividades online tornaram-se uma parte integral de nossas vidas. Segundo estudo divulgado pela Pesquisa Brasileira de Mídia em 2015, os brasileiros passam cerca de cinco horas por dia conectados durante a semana. No celular, o tempo gasto no Brasil é de três horas e 40 minutos online, de acordo com pesquisa da GlobalWebIndex – ocupando a terceira posição no mundo.

Igual acontece nos reality shows e Big Brothers da vida, é difícil fingir no ambiente online quando você está sendo observado por um longo período de tempo. Por outro lado, a trapaça deliberada e controlada é relativamente fácil durante interações curtas, como entrevistas de emprego, primeiros encontros e em festas. Todos nós gostamos de abrir uma janela para exibir o lado brilhante de nossa personalidade, e que esteja de acordo com a etiqueta social, mas o que será que acontece quando nossa vida é divulgada abertamente e sem controle?

Apesar de sermos mais do que apenas o histórico de navegadores de internet, é bem possível que as visitas em sites, e-mails enviados e atividades em redes sociais carreguem os traços de nossa personalidade. Antes da era digital, as pessoas revelavam suas identidades a partir de bens materiais, algo classificado por psicólogos como a extensão de nossa personalidade. Assim, para interpretar os sinais no perfil da personalidade dos indivíduos, conclusões feitas por um ser humano ainda eram necessárias.

Hoje em dia, muitas de nossas posses já se desmaterializaram. Como dito pelo famoso psicólogo Russel W. Belk: “Nossas informações, comunicações, fotos, vídeos, músicas, documentos, mensagens, palavras escritas e dados são agora invisíveis e imateriais até que sejam resgatados da memória”. Em termos psicológicos, não há diferença entre o significado desses artefatos digitais desmaterializados e nossas posses físicas – ambos ajudam as pessoas a expressarem aspectos importantes de suas identidades a outros indivíduos, providenciando ingredientes centrais para a reputação digital.

Notavelmente, nosso comportamento nas redes sociais pode ser previsto com precisão por avaliações científicas válidas de testes de personalidade. Estudos sugerem que os “likes” do Facebook refletem o quão extrovertida, intelectual e prudente é uma pessoa. Além disso, existem pesquisas indicando que nossas preferências por mídias e compras online também refletem os elementos de nossa personalidade.

Mas apesar de a internet conceder um escapismo para a vida diária, o que acontece de verdade no ambiente online é simplesmente uma imitação da vida real. Dito isso, é evidente que, embora nossa identidade possa estar fragmentada no ambiente online, todas as personas criadas pelo mesmo indivíduo são apenas migalhas digitais de uma mesma personalidade.

Com Hogan

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