Gestão de RH

Como contratar candidatos mais talentosos do que você

O grande David Ogilvy (publicitário fundador da Ogilvy & Mather e aclamado como o “pai da propaganda”) costumava presentear cada gerente novo com um conjunto de bonecas Babushka – bonecas russas que são confeccionadas em vários tamanhos e uma é encaixada dentro da outra. O que Ogilvy pretendia dizer com isso? Mostrar que se eles contratassem apenas pessoas com capacidade menor que a deles, se tornariam uma empresa de anões. Se contratassem pessoas melhores que eles – e cada um desses funcionários fizesse o mesmo – eles se tornariam gigantes. A triagem de candidatos deve ser generosa e focada em buscar sempre um talento com mais habilidades e competências que o próprio gestor.

O princípio de David Ogilvy tornou-se um clichê de gestão usado a exaustão, mas infelizmente poucas pessoas tendem a contratar pessoas que são melhores que elas mesmas.  Isso não é causado por uma incapacidade de encontrar talentos, mas por uma visão míope, mesquinha e ciumenta de carreira.

Como método para avaliar um talento (ou potencial), entrevistas são bastante ineficazes, mas ainda representam o método mais comum de seleção – é impossível conseguir um emprego sem passar por uma entrevista, mesmo que seja realizada por telefone ou Skype. O principal problema é que os entrevistadores geralmente não têm a competência para fazer as perguntas certas ou dar sentido às respostas das pessoas, o que explica porque o mundo do trabalho é repleto de erros na seleção de candidatos, com muitos “falsos positivos” (funcionários inaptos que se destacaram na entrevista).

Em vez das perguntas clássicas (por exemplo, por que você decidiu se candidatar a essa vaga, em quais situações você demonstrou liderança/iniciativa/habilidade de pensar fora da caixa ou onde você se vê daqui a cinco anos?), seguem três perguntas úteis que podem ajudar você a contratar pessoas que realmente são melhores que você:

  1. Se você tivesse o meu emprego, o que faria diferente?

A resposta vai revelar o quanto o candidato sabe sobre a trabalho e o quanto está apto para apresentar sugestões úteis. A boa notícia para você é que mesmo que ele não seja contratado, você terá a oportunidade de ouvir bons conselhos.

 

  1. Se eu contratar você, como você acha que poderia me promover?

Essa pergunta vai estabelecer suas prioridades claramente – você concorda que o candidato ocupe o seu cargo, desde que ele ou ela ajude você a ser promovido – e estimula o(a) candidato(a) a oferecer uma estratégia para tal. Assim como a primeira pergunta, isso pode ser útil mesmo que a contratação não aconteça.

 

  1. Você pode me dar uma longa lista de motivos para que eu não o (a) contrate?

Esse exercício vai revelar quão honestos e criativos os candidatos são. Listas pequenas e previsíveis podem ser indicativos de desonestidade, ilusão ou pouca imaginação.

 

Deixe a insegurança de lado e busque por candidatos que realmente tenham a oferecer à empresa. Uma seleção de candidatos bem-feita vai trazer um funcionário melhor qualificado, que poderá ajudar com ideias e insights que você não conseguiria apresentar, ajudando a alcançar melhores resultados também para a sua vida profissional.

 

Com Management Today

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Por que as empresas ainda lutam contra equipes autogerenciadas em 2016?

Para os que não estão familiarizados com o conceito de equipes autogerenciadas, trata-se de uma mudança da típica estrutura organizacional de cima para baixo, onde um indivíduo ou grupo de líderes estabelece direções estratégicas e traz soluções para os problemas, para então, delegar tarefas. Em vez de uma estrutura organizacional tradicional, muitas empresas estão “achatando” suas hierarquias e descentralizando o poder, tornando cada funcionário como um acionista da empresa e a possibilidade de trabalhar da maneira que ele ou ela acha que faz sentido. Essas empresas se apoiam em equipes pequenas e auto gerenciadas, encarregadas de resolver problemas específicos.

Embora essas equipes de trabalho auto gerenciadas (SDWTs) existam há décadas, elas se tornaram famosas nos últimos anos por empresas como Valve – companhia de software que produziu a famosa série “Half Life” de jogadores atiradores em primeira pessoa, e Zappos, que perdeu 14% de sua mão de obra em uma aquisição voluntária durante as fases finais de sua transformação para a autogestão completa no ano passado.

E não são apenas empresas de ponta que estão abandonando as hierarquias tradicionais em direção a uma estrutura baseada em equipes. O relatório da Deloitte, que aponta os resultados de uma pesquisa realizada com mais de 7.000 líderes de negócios em 130 países, mostrou que mais de 80% dos entrevistados estavam reestruturando a empresa ou tinham completado recentemente o processo para focar mais em equipes. SDWTs ficaram tão em voga que mesmo algumas das organizações mais conservadoras estão aderindo à tendência – A Clínica Cleveland recentemente reorganizou sua equipe médica em times focados no tratamento de terapêuticas específicas, e o General Stanley McChrystal descreveu recentemente em seu livro “Team of the Teams” (Time dos Times, em tradução livre), como a tradicional hierarquia do exército prejudicou as operações no Iraque.

Mas como muitas organizações estão descobrindo, a promessa das SDWTs é muitas vezes cumprida com desapontamento esmagador e turbulência organizacional como equipes que sucumbem à apatia, indecisão e lutas internas ou qualquer outra disfunção e metas não alcançadas.

“Não tenho dúvidas que quando você tem uma equipe, há a possibilidade de gerar magia, produzir algo extraordinário, uma criação coletiva de qualidade e beleza até então não imaginados”, disse J. Richard Hackman em uma entrevista para a Harvard Business Review. “Mas não conte com isso. A pesquisa mostra consistentemente que equipes têm performance abaixo do ideal, apesar de todos os recursos extras à disposição.”

Por que os SDWTs cumprem tão raramente suas promessas? Uma das respostas está na maneira com que as equipes são organizadas.

Papéis funcionais versus papéis psicológicos

As pessoas têm dois papéis dentro de uma equipe: funcional e psicológico. Papéis funcionais são determinados pela posição, título ou habilidades.  Se eu estivesse montando uma equipe para lançar um novo aplicativo na web, por exemplo, faria sentido ter membros com habilidades em design, desenvolvimento web e experiência do usuário, assim como um gestor capaz de tomar decisões, estabelecer prioridades, delegar tarefas e reportar os progressos.

Papéis psicológicos são os papéis informais com que as pessoas gravitam naturalmente, com base em suas personalidades. Quando indivíduos formam uma equipe e têm uma tarefa, encontramos cinco papéis psicológicos em que as pessoas gravitam naturalmente: resultados, relacionamentos, processo, inovação e pragmatismo.

– Resultados cabem ao líder natural do grupo, cuja função é comunicar a visão da equipe, organizar o trabalho, avaliar resultados e responsabilizar os membros do time por suas contribuições.

– Relacionamentos ficam com o indivíduo mais preocupado em manter a concordância e a cooperação dentro da equipe.

– Inovação é fundamental para o pensamento “fora da caixa”, para o surgimento de soluções criativas para os problemas.

– Pragmatismo é algo prático e pode ser argumentativo. A pessoa com essa característica oferece abordagens realistas sobre os problemas.

– O membro que se destaca no papel de Processo está preocupado com a implementação dos sistemas e processos e tende a ser confiável e organizado, alguém que procura seguir as regras, políticas e procedimentos.

Uma equipe com o equilíbrio exato de pessoas focadas em resultados, relacionamento, inovação, processo e pragmatismo certamente tem diversos pontos de vista e vai funcionar bem.

Organizacões como Zappos e Valve são capazes de criar times de alta performance porque permitem que funcionários caminhem livremente entre equipes até que encontrem uma em que seus papéis funcionais e psicológicos se encaixem naturalmente. O problema das organizações mais tradicionais é que a gestão organiza os SDWTs baseados apenas nos papéis funcionais, o significa que os papéis psicológicos fiquem desequilibrados.

Essa percepção deixa que grandes empresas que queiram implementar SDWTs com duas opções: (1) permitir que funcionários desperdicem tempo migrando de um projeto para outro até encontrarem uma equipe onde se encaixem naturalmente, ou (2) usar uma ferramenta como o Hogan Team Report (a ser lançado no Brasil em breve) para identificar falhas e equilibrar os papéis psicológicos no time.

Para aprender mais sobre como equilibrar os papéis psicológicos e melhorar o desempenho da equipe, dê uma olhada no nosso último ebook: “Time Disfuncional? A culpa é sua!”

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Testes de personalidade podem auxiliar na seleção de pessoal

Quando se pensa em seleção de pessoas, além de entrevistas, os testes de personalidade são hoje o método mais utilizado pelas empresas. Os testes de personalidade de alta qualidade psicométrica conseguem predizer — alguns com grande precisão — o comportamento do indivíduo no trabalho e seu sucesso ocupacional.

Avaliações de personalidade são conhecidas desde o século 19, mas ganharam relevância com o Modelo dos Cinco Fatores, cujo modelo inicial foi desenvolvido por Ernest Tupes e Raymond Christal, no começo da década de 60. Mais tarde, já na década de 80, L.M.Digman aprofundou mais a teoria, reorganizada, depois, por Goldberg. Este modelo propõe que a maioria das interações humanas podem ser explicadas por 5 fatores: emocionalidade, extroversão, afabilidade, conscienciosidade e abertura mental.

O modelo dos Cinco Fatores de Personalidade serviu de base para vários outros estudos. Entre vários instrumentos desenvolvidos a partir dele, surgiu, na década de 80, um modelo de avaliação de personalidade desenvolvido pelos pesquisadores Drs. Robert e Joyce Hogan, que passaram a pesquisar a influência da personalidade no ambiente de trabalho.

Psicólogo americano, Robert Hogan foi o primeiro profissional a desenvolver uma metodologia de avaliação de pessoal específica para o mundo corporativo, e criada para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão de gestores, coaching, desenvolvimento de equipes, entre outros.

Para Hogan, especialmente no mundo corporativo, faz mais sentido avaliar a personalidade de um pessoa a partir da perspectiva dos observadores — a reputação — do que sua própria identidade, ou seja, como ela se descreve. Como consequência disso, as avaliações Hogan foram desenvolvidas para avaliar como os aspectos reputacionais podem predizer o comportamento de um indivíduo no trabalho.

Os primeiros testes de personalidade Hogan

Na década de 80, o casal Joyce e Robert Hogan desenvolveu seu primeiro teste de personalidade –um teste que mede a “personalidade normal”, e baseado no Modelo dos Cinco Fatores.

O maior diferencial das avaliações desenvolvidas pelos Hogan é que não foram adaptações de testes da psicologia clínica que por essência, não se prestam para alguns usos no ambiente empresarial. O que os psicólogos pretendiam, e conseguiram, é predizer, com significativo grau de acerto, como o indivíduo se desempenhará no ambiente de trabalho em condições normais. A “personalidade normal” é o lado brilhante da personalidade, que descreve a performance das pessoas quando elas estão prestando atenção e controlando o que os outros percebem a respeito delas, quando estão tentando criar uma boa impressão.

O Inventário Hogan de Personalidade  é considerado um marco no desenvolvimento das avaliações de personalidade, e avaliam os seguintes traços: ajustamento, ambição, sociabilidade, sensibilidade interpessoal, prudência, inquisitivo e abordagem à aprendizagem. O nível apresentado em cada traço e suas combinações permitem a seleção da pessoa certa para o lugar certo, além de dar o apoio para o desenvolvimento e transições de carreira.

Em 1996, Hogan elabora um segundo tipo de avaliação: de Motivos, Valores e Preferências, que permite predizer qual o tipo de posição, trabalho e ambiente será mais motivador para os empregados, e em quais circunstâncias o funcionário ficará mais satisfeito, logo possibilitando maior engajamento e produtividade.

No ano seguinte, em 1997, o Inventário Hogan de Desafios (HDS) é lançado e fica conhecido como o “teste dos descarriladores de carreira” (“derailers”, em inglês). O inventário identifica quais são os traços de personalidade e comportamentos que podem afetar a performance no trabalho. O HDS baseia-se no lado sombrio da personalidade, ou como as pessoas se comportam quando elas não estão conseguindo controlar sua imagem pública, como em situações de pressão ou estresse no trabalho.

A maior parte das pessoas simplesmente não tem consciência sobre como estão se comportando quando estão sendo somente elas mesmas. Neste sentido, entretanto, pode-se dizer que o lado sombrio é inconsciente porque geralmente não temos consciência de como agimos nestas situações. Mas os segredos do lado sombrio podem ser facilmente acessados e avaliados, porque eles são capturados pela reputação – ou seja, outras pessoas sabem qual é o seu comportamento em momentos de estresse ou quando simplesmente você não está prestando atenção em como está agindo e parecendo para os outros.

Como os testes de personalidade ajudam a predizer a performance

Os testes de personalidade podem auxiliar na seleção de pessoal. Quando voltados para análise e predição do comportamento do indivíduo dentro do ambiente de trabalho, avaliações como a Hogan são fundamentais.

A partir do cruzamento de um número enorme de variáveis, as avaliações Hogan conseguem capturar quais são os motivadores e os comportamentos ligados ao lado sombrio da personalidade que um profissional poderá manifestar no trabalho. Com base nessa análise, gestores podem entender quais os traços de personalidade são mais aderentes à cultura organizacional e às exigências do cargo em si para poder escolher o profissional com mais chances de se desempenhar conforme o esperado.

Uma contratação errada pode sair caro para qualquer empresa. Quanto mais assertiva for a contratação, menor será o tempo de adaptação do profissional no cargo. Desta maneira, os testes de personalidade ganharam grande relevância para a área de RH. Estatísticas dos Estados Unidos apontam que em 2001, cerca de 26% dos empregadores já utilizavam ferramentas para a seleção de profissionais. Em 2013 esse número aumentou para 57%, refletindo as mudanças nas práticas de seleção. Ainda que não existam estudos sobre este movimento no Brasil, muitas empresas adotam, dentro da sua metodologia de seleção, algum teste de personalidade.

Como escolher o melhor teste de personalidade?

Em um artigo publicado pelo site Organizational Psychology, Robert Hogan elenca algumas perguntas que podem ajudar a escolher o melhor teste de personalidade:

1- A ferramenta foi criada para atender às necessidades corporativas?

2- O fornecedor da ferramenta faz parte de alguma associação internacional ou nacional e seus instrumentos são analisados por órgãos independentes como o Anuário de Mensurações Mentais Buros ou a Sociedade Britânica de Psicologia (BPS)?

3- O fornecedor da avaliação apresenta os Manuais Técnicos dos instrumentos, incluindo estudos de validade sobre a correlação dos resultados do teste com impacto em empresas reais?

4- O fornecedor da ferramenta oferece um sumário de resultados de validação para posições similares às quais você busca avaliação?

5- Como é feita a pontuação dos testes para seleção?

6- Quais os processos utilizados pelo fornecedor para validar periodicamente a consistência da sua própria ferramenta?

7- O fornecedor da ferramenta mantém algum tipo de pesquisa que pode ser acessada para confirmar os resultados obtidos?

Quer saber mais sobre como escolher o melhor teste de personalidade para sua empresa? Entre em contato conosco ou visite: www.hoganbrasil.com.br

 

Testes de personalidade podem auxiliar na seleção de pessoal
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O lado negro do engajamento de funcionários

Por Tomás Chamorro-Premuzic

*Texto publicado originalmente na Harvard Business Review

Ainda que o engajamento dos funcionários tenha se tornado a “última moda” no RH, é difícil negar a sua importância. De fato, vários estudos mostram que altos níveis de engajamento aumentam o bem estar do funcionário, bem como sua performance e níveis de retenção. Por exemplo, unidades de negócios nos quais o nível de engajamento é maior, tendem a ter uma melhor performance no que tange a faturamento e lucratividade, e as organizações com funcionários engajados tendem a ter um melhor atendimento ao cliente.

Dito isso, o engajamento nem sempre parece se encaixar. Para os iniciantes, os resultados da  correlação entre engajamento e performance estão longe de serem perfeitos, o que significa que muitos indivíduos e times engajados não estão entregando os resultados que os líderes esperam. Ao mesmo tempo, alguns líderes vão descobrir que os seus melhores times em termos de performance estão entre os menos satisfeitos. Como isso é possível?

Uma explicação plausível é que, enquanto o engajamento é um importante ingrediente para a performance, esta também é afetada por outros fatores – e, algumas vezes esses fatores importam mais do que engajamento. Por exemplo, um recente estudo publicado pelo Google descobriu que os principais motivadores de uma performance eficaz do time são uma cultura organizacional forte, objetivos claros, e um forte senso de propósito. Da mesma maneira, estudos científicos mostram que a habilidade de julgamento e tomada de decisões pode afetar o time muito mais que o engajamento. Isso explica porque certos líderes – como Steve Jobs e Jeff Bezos – podem ser tão eficazes apesar de não terem uma grande habilidade com pessoas ou inteligência emocional: você pode progredir se contar com um grande poder de julgamento e visão.

É também plausível que o engajamento por si só seja uma barreira para uma melhor performance se levado ao extremo. Quando os empregados estão muito focados em engajar-se, eles provavelmente não se importarão muito em fazer mais, e qualquer um que tenha um comportamento fora da curva poderá ser julgado de forma negativa: a ambição se torna avareza, a auto-estima, narcisismo, e a criatividade acaba se tornando uma excentricidade.

Abraçando o status quo. Para muitas empresas o ambiente competitivo é necessário. Para sobreviver, essas empresas precisam se adaptar constantentemente. Ainda que vários estudos demonstrem que pessoas com um pensamento positivo tendem a ter melhores ideias, a maior parte dos líderes descobre que a inovação real exige uma insatisfação costante com o status quo.

Quando se trata de engajamento, é possível que funcionários felizes e motivados tenham dificuldade em mudar. Além disso, pesquisas mostram que pessoas otimistas sobre sua performance não têm a preocupação de tentar melhorá-la, enquanto que pessoas insatisfeitas tendem a encontrar um caminho para melhoria, desde que tenham suporte para isso.

Empurrando os funcionários para o “burnout” (fadiga). Quando encorajados, é fácil para os funcionários tornarem-se tão envolvidos com o seu trabalho ao ponto de deixarem de se preocupar com outros aspectos da sua vida. Mesmo que as empresas prefiram empregados workaholics, essa perspectiva mostra pouca consideração com o bem-estar das pessoas ao longo do tempo – e pode comprometer até mesmo a saúde da empresa a longo prazo.

 

 

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Mentoria: alternativa para desenvolver os Millenials

Os Millenials – ou Geração Y – já tomaram conta do mercado de trabalho. Tanto líderes quanto liderados hoje são os nascidos na geração de 80 e já convivem com alguns da Geração Z, que nasceram após 1995.

São, em geral, pessoas com necessidades e pensamentos totalmente diferentes, tendo em vista a intimidade com a tecnologia e todas as transformações que ocorreram. Por isso, empesas precisaram se adaptar, tanto para conseguir obter os melhores resultados frente a esses novos perfis, aprimorar os métodos de aprendizado ou fazer a retenção de talentos. Veja três maneiras de desenvolver os Millenials:

Acompanhe o ritmo. Uma característica marcante dos Millenials é a impaciência. Ainda que muitos da Geração X acabem rotulando seus sucessores de mimados, essa “pressa” pode ser usada como força propulsora muitas vezes.

Acelerar alguns processos e buscar soluções mais rapidamente pode ser uma forma de trabalhar além, melhorando performances como um todo. Até porque, para manter bons colaboradores Millenials, é preciso corresponder a esse dinamismo inerente a quem já cresceu fazendo diversas coisas ao mesmo tempo, pelo advento das formas de acesso multifacetadas à informação.

Imponha limites. Mas, não basta corresponder a essa correria. É preciso incluir os limites necessários para que se tenha um desenvolvimento consistente. Ao criar um plano de mentoria para que essas pessoas possam ter o melhor aproveitamento possível, é preciso pontuar sobre os objetivos e metas e traçar um plano detalhado do passo a passo para conseguir.

Mostrar que talvez uma alta velocidade possa aumentar os efeitos de um tropeço. Observar com eles que é preciso antever os desafios e estar preparado para isso. Sem contar que às vezes ir mais devagar nos permite “saborear” algumas coisas que não seriam possíveis de outro modo.

Mas, isso não significa estagnar, pelo contrário: o melhor a fazer é unir toda esse fome a uma estratégia bem estruturada. Assim, a vontade e determinação de estar sempre à frente terá sempre todas as chances para ser algo concretizado.

Proporcione benefícios. Traçar um plano de carreira, ter uma estratégia de premiações contínuas conforme objetivos sejam alcançados, criar um programa de mentoria enfatizando benefícios envolvidos. São formas de atrair a atenção dos Millenials para algo que realmente acrescentará a eles informação e trará diversas vantagens, tanto pessoal quanto profissionalmente. Essa geração busca satisfação como um todo, por isso demonstrar que a proposta contempla esse tipo de necessidade básica, promoverá um clima altamente participativo e engajado.

Dessa forma, é possível criar um programa de mentoria que envolva a Geração Millenials, alcançando uma alta performance. Uma forma de melhorar ainda mais e gerir de forma efetiva os processos, é envolver outras gerações no programa, dando a chance de uma troca saudável de informações, onde todos saem ganhando.

 

 

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Mulheres e trabalho: questões de gênero ainda desafiam o RH

Cada vez mais o tema “mulheres e trabalho” tem mobilizado discussões. Em parte porque, no Brasil, os movimentos feministas tomaram corpo, e também porque no exterior, mulheres com grande representatividade em negócios têm levantado essa bandeira. Quais os problemas que as mulheres podem enfrentar no seu dia a dia? Veja aqui:

  1. Os selecionadores vão preferir os homens. Estudos nos Estados Unidos mostram que mulheres e homens são avaliados de maneira diferente pelos recrutadores – e esse comportamento se agrava na indústria de Tecnologia da Informação. Um estudo, realizado por três universidades, Columbia, Northwestern e Universidade de Chicago, apontou que dois terços dos gestores selecionaram homens, mesmo quando um homem não tinha uma performance melhor que uma mulher.
  2. Uma mulher sempre ganhará menos que um homem. Na América Latina, a diferença salarial entre homens e mulheres é de cerca de 30%. O Brasil apresenta um dos maiores níveis de disparidade salarial. No país, os homens ganham aproximadamente 30% a mais que as mulheres de mesma idade e nível de instrução, quase o dobro da média da região (17,2%), enquanto na Bolívia a diferença é muito pequena. O resultado é o mesmo no que diz respeito à disparidade por raça e etnia, que chega também a 30%.
  3. As mulheres não são promovidas na mesma velocidade que os homens. Homens são promovidos por seu potencial, e as mulheres por performance. As mulheres são julgadas pelo que elas já fizeram. Para os homens, demonstrar potencial é suficiente, de acordo com a Catalyst, uma “think tank” americana voltada para pesquisa sobre a atuação de mulheres no mundo corporativo.
  4. Se uma mulher é vista como competente, as pessoas não vão gostar dela. Um grande problema ainda afeta as mulheres: quando elas são claramente competentes, também são geralmente julgadas como desagradáveis – tanto por homens como por mulheres. De fato, quanto mais uma mulher é competente, mais ela vai sofrer no ambiente de trabalho. Ao contrário dos homens, mulheres competentes são vistas como pouco femininas, agressivas, e não confiáveis.
  5. Mulheres, acredite, preferem promover homens. Mulheres em indústrias dominadas por mulheres sofrem do que tem sido chamado de “escada rolante de vidro”. Suas pares preferem promover homens. Segundo o sociólogo Ryan Smith, da Universidade de Nova Iorque, os homens trazem consigo privilégios que acabam fazendo com que as mulheres prefiram promovê-los.

Será que as mulheres estão tomando o mundo? A resposta ainda é não. Apesar das vitórias quando se trata de igualdade, ainda há um longo caminho a percorrer.

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O que fazer quando seu funcionário está totalmente desengajado?

Não é raro encontrar gente totalmente desengajada. Na verdade, segundo a Hogan Assessments, a taxa de desengajamento pode chegar a 75%. De fato, vários profissionais acabam perdendo a motivação com o tempo, e com isso, equipes e empresas sofrem as consequências, sempre negativas para os negócios.

O que fazer? Veja cinco possíveis soluções para esta questão:

  1. Reconecte e ouça. A primeira parte da tentativa de resolução do problema é endereçá-lo de maneira honesta e respeitosa. Tenha uma conversa franca com esse profissional, e procure saber o que realmente está acontecendo. Existe algum problema no trabalho? Há como resolver a questão?
  2. Faça uma gestão diferente. Uma razão comum para a falta de engajamento é que as necessidades daquele profissional não estão sendo atendidas na organização. Então, depois da conversa, é hora de fazer diferente. Não pule esse passo: pesquisas mostram que funcionários passam, em média, 15 horas por semana reclamando dos seus gestores.
  3. Estabeleça objetivos. Para mostrar que você está apostando no reengajamento deste funcionário, estabeleça um objetivo com prazo. Determine com esse profissional um objetivo que reflita uma contribuição importante a algum projeto da empresa.
  4. Dê oportunidade. Uma das principais causas do desengajamento é o tédio no trabalho. Muitos empregados começam em um novo emprego com entusiasmo, e depois acabam descobrindo que o dia a dia não é tão empolgante. Então, ofereça uma oportunidade ao profissional que está desengajado. Encontre algo que desperte a paixão deste profissional.
  5. Celebre os progressos. Não há nada melhor do que ser reconhecido no trabalho. Além de um aumento em dinheiro, profissionais citam o reconhecimento como o motivador número 1 no trabalho. Então, se você está realmente comprometido em virar o jogo, reconheça os passos desse profissional em direção à mudança. Essa também é uma excelente maneira de sinalizar que ele está indo na direção certa.
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6 maneiras de engajar os Millenials

A gente já discutiu esse assunto aqui: não é fácil de engajar os Millenials e mantê-los realmente “dentro do barco”. Veja aqui seis maneiras de fazer com que essa geração, nascida após 1994, traga mais oxigênio, ideias e motivação para sua empresa:

Facilite a união do time fora do escritório. Os Millenials são criaturas sociais  – talvez bem mais que a gereção que os precede. Crie oportunidades para que o time desenvolva um relacionamento genuíno – isso vai ajudar, e muito, no engajamento.

Tenha tempo para dar coaching, treinar e desenvolver as pessoas. De fato, os Millenials são conhecidos por quererem uma satisfação quase que instantânea. É importante identificar os motivos pelos quais esses jovens se sentem insatisfeitos – se o trabalho não oferece desafios, ou se está tirando o profissional de sua zona de conforto.  Ajudar a identificar os motivos e orientar essas pessoas é uma excelente forma de engajamento.

Encorage a tentativa e erro. Como jovens em desenvolvimento, é claro que poderão cometer erros. O pior ambiente que você pode criar é aquele no qual as pessoas sentem medo de serem demitidas o tempo todo. Para reter os Millenials, ofereça oportunidades de desenvolvimento profissional e encorage abertamente as pessoas a ter mais responsabilidades. Eles precisam se sentir que os erros na tentativa de acertar são uma parte natural do processo. Ofereça feedback sempre que necessário.

Não seja um microgerenciador. Você prefere trabalhar com pessoas que vão se dispor a pensar o mínimo ou com profissionais que buscam pensar como um CEO? Se você prefere a segunda opção, não seja um microgerenciador. Isso desencoraja as pessoas a aprender, arriscar, e tomar suas próprias decisões. Além do mais, criar um time extremamente dependente nunca é positivo.

Reconheça aqueles com melhor performance. O reconhecimento permite que as pessoas vejam o resultado da luta e do trabalho duro. É importante mostrar às pessoas que elas não estão sozinhas enfrentando os desafios.

Fale sobre os objetivos das pessoas. Especialmente com os Millenials, é importante ter conversas regulares sobre o que você espera deles. Você precisa entender o que motiva seu time a trabalhar duro todos os dias. Se o seu objetivo é reter essas pessoas, descubra o que elas querem, e tenha a certeza de que estão alinhadas aos objetivos do time. Se você leu até aqui estas dicas por se interessar neste grupo geracional dos Millenials e em engajamento de funcionários, agora releia e veja como o mesmo se aplica a seu pessoal, seja Geração Y, X, Baby Boomers, enfim, engajar as pessoas a um propósito é uma responsabilidade dos líderes eficazes e para tal, deve conhecer estas pessoas sem rótulos de gerações ou outros quaisquer; estes rótulos apenas distorcem a percepção da realidade humana.

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Huffington Post entrevista Robert Hogan

Em maio passado, o Huffington Post internacional entrevistou Robert Hogan. Leia agora a entrevista em português:

Fale um pouco de seu início.

Eu cresci pobre. Vendia revistas aos cinco anos, e tive meu primeiro emprego aos 13. Entre os 28 e os 60, eu tive dois ou três empregos, e trabalhei muito. Isso é o que você faz quando quer ter sucesso. Não há substituto para o trabalho duro. Você pode planejar tudo o que você quer, mas se você quiser realmente ter sucesso, precisa estar pronto para trabalhar o tempo todo.

Quando eu estava na escola, li artigos escritos por Sigmund Freud e Charles Darwin. Imediatamente achei que eram realmente interessantes e fascinantes, particularmente a noção de que ideias inconscientes poderiam levar você a fazer coisas que você não entenderia totalmente. Então, Freud e Darwin foram influências revolucionárias para mim. No meu dia a dia, ter sido um militar também foi uma grande influência, pois foi onde aprendi a lidar com autoridade, e também como as organizações funcionam – e o que não funciona.

Você tinha claros objetivos de carreira quando foi para a universidade?

Não. Eu só sabia que queria fazer sucesso, mas não sabia o que isso significava. Meus pais tiveram pouca educação formal. Meu pai terminou a terceira série, minha mãe cresceu em uma fazenda, e eu não tinha um modelo de sucesso. Eu teria que descobrir por mim mesmo. Meus pais me ensinaram muito a ética. Minha mãe era dona de casa, mas ela era muito ambiciosa e inteligente. Ela foi a primeira feminista que eu conheci, e ela me incentivou muito a ter sucesso.


Quais foram as principais lições de liderança que você aprendeu ao longo dos anos?

Liderança é um elemento importante para o sucesso de qualquer organização. Bons líderes têm integridade: eles mantêm sua palavra e você pode confiar neles. Bons líderes tomam boas decisões. Isso não significa que eles sempre têm a melhor resposta, mas sim que eles tentam fazer a coisa certa e quando cometem erros, eles os corrigem imediatamente. Bons líderes sabem do que estão falando e todos os empregados podem se beneficiar de um bom coaching. Se você não sabe do que está falando, você não pode dar coaching aos seus empregados. Líderes precisam ter visão. Um líder precisa conseguir dizer às pessoas que o que eles estão fazendo tem importância.

Qual é o aspecto da sua carreira que mais lhe traz orgulho?

Tenho muito orgulho da minha empresa. Não tinha nenhuma experiência com negócios. Depois de 10 anos de mercado, uma mulher muito influente nos negócios quis comprar a empresa, e ofereceu US$ 3 milhões. Naquele momento da minha vida, era muito dinheiro. Eu pensei e disse a ela: “Se você me der US$ 7 milhões, eu vendo.” O negócio não aconteceu e sou feliz por não ter acontecido. Eu e meu time não só sobrevivemos a tempos difíceis, mas crescemos para nos tornar líderes deste mercado.

Como você contrata?

Nós temos uma avaliação psicológica para seleção de candidatos a uma vaga. Nós os avaliamos para saber se o seu perfil profissional se encaixa às necessidades da vaga. Nós fazemos isso usando um método quantitativo e tentamos manter as preferências pessoais e a intuição fora disso. As qualidades dos candidatos dependem do cargo. Se é uma posição em contabilidade, você deve preferir uma pessoa cautelosa e detalhista. Se é para marketing, você deve procurar alguém que tenha ótimas ideias e seja criativo. Se é para vendas, você precisará de alguém com boas habilidades sociais.

Que conselho você dá para jovens formandos que ingressam no mercado de trabalho?

Eles precisam identificar seus pontos fortes e fracos; como eles podem alavancar seus pontos fortes em um contexto ocupacional e como eles podem minimizar suas fraquezas. Isso não é fácil; exige algum pensamento. A maioria das pessoas não sabe na realidade em que é excelente e em que tem limitações. Eu penso que você tem que ser estratégico sobre sua carreira; você não pode deixar as coisas ao acaso. A vida é como uma campanha militar; você tem que planejar cuidadosamente. Se você não planejar você não chega a alugar nenhum. 08 é tudo.

Huffington Post entrevista Robert Hogan
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Três dicas para avaliar o potencial dos funcionários

Em um mundo perfeito, a força de trabalho da sua empresa está repleta de funcionários engajados e prontos para conduzir sua organização ao sucesso. Infelizmente, o mundo não funciona assim. Se você quer que sua força de trabalho seja eficiente e apresente qualidade, você vai precisar identificar quais funcionários são os verdadeiros diamantes esperando para serem lapidados.

A solução pode parecer óbvia – selecionar apenas os funcionários que apresentam boa performance. Por outro lado, é preciso levar em consideração que nem sempre os empregados com boa performance possuem alto potencial. Um profissional pode ser brilhante em suas atividades, mas isso não significa que ele fará um bom trabalho como CEO da empresa um dia.

Veja a seguir três dicas para avaliar o potencial dos funcionários e identificar as futuras estrelas:

1 – Saiba o que você está procurando

Encontrar indivíduos com alto potencial parece uma ideia ótima, mas o que isso realmente significa? Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, fornece essa definição: a capacidade para alcançar e se tornar eficaz em posições de liderança sênior, crescendo e ampliando sua carreira em um ritmo acelerado.

2 – Entenda quais comportamentos são importantes

Além de ser inteligente, um profissional sênior precisa de inteligência emocional – o tipo de personalidade da pessoa tem muito a ver com o seu sucesso. Como regra, um líder precisa ser:

  • Meticuloso – ter autodisciplina, comprometimento, ser organizado e confiável.
  • Aberto a novas experiências – curioso e experimentador, e particularmente bom em aprender a partir dessas experiências com agilidade.
  • Extrovertido – pessoas extrovertidas possuem habilidades sociais superiores (apesar que “introvertidos sociáveis”, pessoas que conseguem treinar para agir como extrovertidos, podem também conquistar sucesso nessa área).
  • Resiliente – pessoas bem sucedidas geralmente apresentam baixo grau de ansiedade (pessoas que costumam se estressar ao fazer um sanduíche dificilmente vão durar muito tempo trabalhando em uma agência bancária).

Outro comportamento que influencia a avaliação de potencial é o nível de amabilidade dos profissionais. Uma pessoa considerada gentil não é imediatamente identificada como líder, no entanto, é bem provável que se saia bem ao conquistar uma posição de liderança. Líderes são mais eficientes quando são altruístas, demonstram empatia e diplomacia; mas ter essas qualidades dificulta a subida de posições na hierarquia corporativa. Por outro lado, ser uma pessoa mais egoísta, fria e audaciosa contribui para conquistar novos cargos de gerência.

3 – Fique de olho nos “descarriladores” de carreira

Avaliar o potencial de uma pessoa é como cozinhar um bolo. Mesmo que o indivíduo tenha todos os ingredientes que você busca, isso não significa que ele se tornará bem sucedido em sua carreira. Características positivas podem facilmente se tornar “descarriladores” de carreira caso sejam exageradamente utilizadas. As forças que tornam um profissional bem visto no início de sua carreira podem se tornar um peso para a pessoa a não ser que ela aprenda diferentes habilidades a fim de alavancar outras competências mais tarde.

Com Management Today

Três dicas para avaliar o potencial dos funcionários
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