Empreendedorismo

Por que os “bandidos” vencem na carreira?

Por Dr. Tomas Chamorro-Premuzic para a Harvard Business Review

Como sabemos, não apenas os “mocinhos” sobem na carreira em organizações. Como disse Robert Hare em uma palestra: “Nem todos os psicopatas estão na prisão – alguns deles estão no topo das organizações.”

A psicopatia, o narcisismo e o maquiavelismo formam a “tríade sombria”. Deve-se notar que, ao contrário dos traços de personalidade patológica, esses traços são normalmente distribuídos na população – por exemplo, você pode ter uma pontuação baixa, média ou alta nessas características – e ter indicativos de funcionamento perfeitamente normais. Em outras palavras, só porque você apresenta fortes indícios dessas características não significa que esses valores tragam problemas para sua vida pessoal ou para o trabalho. E, apesar das implicações dessa tríade sombria, pesquisas recentes têm destacado uma ampla gama de benefícios derivados dessas características de personalidade.

Indivíduos psicopatas geralmente são mais desonestos, egocêntricos, imprudentes e cruéis que a média da população. O maquiavelismo está mais relacionado a um charme superficial, manipulação interpessoal, enganação, crueldade e impulsividade. Pessoas que têm altos índices nessa escala são moralmente fracas e têm a propensão a endossar a ideia de que “os fins justificam os meios” ou concordar com “é difícil avançar sem aparar algumas arestas aqui e ali”.

O narcisismo está relacionado a sentimentos irrealistas de grandiosidade, um ego inflado – embora frequentemente instável e inseguro – com um senso de autoestima e de sentir-se no direito egoísta de tratamento especial, aliado à pouca consideração pelos outros. Assim como o termo e a lenda de Narciso sugerem, indivíduos narcisistas são tão autoindulgentes que podem acabar se afogando no amor próprio – isso torna difícil para eles focarem em outras pessoas. Narcisistas frequentemente são charmosos, e o carisma é um lado socialmente desejado do narcisismo; Silvio Berlusconi, Steve Jobs e Jim Jones personificaram isso.

Em um estudo recente realizado em empresas alemãs, o narcisismo mostrou uma correlação positiva com o salário, enquanto o maquiavelismo se correlacionou ao nível de liderança e satisfação na carreira. Estas correlações eram significativas mesmo depois de controlar os efeitos demográficos, do cargo, do tamanho da empresa e das horas trabalhadas.

Anteriormente, um estudo descobriu que indivíduos com características psicopatas e narcisistas gravitavam para o topo da hierarquia tradicional e tinham altos níveis de realização financeira. Alinhadas a essas informações, algumas estimativas apontam que a taxa básica de níveis clínicos de psicopatia é três vezes maior entre conselhos corporativos que na população geral.

Então, por que essas pessoas com valores duvidosos se dão bem na vida profissional?

Em parte, porque claramente há um lado luz nesse lado sombrio. Um estudo que examinou a sobreposição entre as características positivas e negativas da personalidade revelou que extroversão, abertura a novas experiências, curiosidade e autoestima são geralmente maiores entre personalidades da tríade sombria. Além disso, traços dessa tríade tendem a aumentar a competitividade, no mínimo pela inibição da cooperação e dos comportamentos altruístas no trabalho.

Estudos também revelaram que tendências psicopatas e maquiavélicas facilitam táticas de sedução e intimidação que assustam potenciais competidores e encantam chefes. Isso explica porque indivíduos com essas características são frequentemente ótimos atores, além de bem-sucedidos (a curto prazo) nos relacionamentos sexuais.

É importante entender que todos esses ganhos individuais vêm com prejuízos para o grupo.

Embora obviamente exista um elemento adaptativo para a tríade sombria – o que explica porque pessoas com valores distorcidos muitas vezes tenham sucesso – esse sucesso tem um preço, que geralmente é pago pela organização. E quanto mais poluído e contaminado o ambiente – em um sentido político – mais essas personalidades parasitas prosperam.

Mas como diz o ditado, tudo é melhor quando usado com moderação. Por exemplo, estudos mostraram que um nível intermediário de maquiavelismo aponta o mais alto nível de “cidadania organizacional”, talvez por serem politicamente perspicazes e bons em estabelecer redes de relacionamento, especialmente nos níveis superiores para ascender profissionalmente. Outro estudo que analisou a liderança militar apontou que os melhores líderes mostraram características do lado luz de narcisismo enquanto inibiam os traços sombrios: eles tinham altos índices de autoestima e apreço por si mesmo, mas baixos em manipulação e busca de causar uma impressão positiva.

Assim é possível pensar que as tendências do lado sombra são fortalezas usadas em excesso — tendências que são bastante adaptativas e conduzem ao sucesso em curto prazo, mas que levam a problemas no longo prazo, especialmente quando pessoas com estas tendências não têm consciência a respeito delas. Ou seja, o lado sombra representa os ativos tóxicos da nossa personalidade. Você pode transformá-los em armas para sua carreira, mas o grupo poderá perder, enquanto você ganha. A personalidade é um lubrificante importante para a carreira, mas traços da tríade sombria são mais efetivos em nível individual do que para o grupo.

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Como robôs podem ajudar na gestão de pessoas?

Como você se sentiria trabalhando para um robô? Embora a ideia pareça estar distante, e a automatização da mão de obra menos qualificada até hoje seja muito discutida, essa questão não é levada para posições mais altas, como postos na alta liderança. No entanto, o uso de robôs para ajudar na gestão de pessoas é mais viável do que a maioria das pessoas pensa.

Considere alguns exemplos das tarefas mais frequentes na rotina dos gestores: usar dados para avaliar problemas, tomar decisões melhores do que a equipe tomaria, monitorar o desempenho de cada membro da equipe, estabelecer metas relevantes e fornecer feedbacks precisos. Não apenas a tecnologia está rivalizando com os humanos em relação a essas tarefas essenciais, como está exercendo um papel fundamental em ajudar as pessoas a realizarem essas ações de maneira mais eficaz.

De fato, enquanto essas tarefas básicas da gestão são um desafio para a inteligência artificial, elas também não são exatamente fáceis para a inteligência humana. Funcionários ao redor do mundo estão desengajados em seus empregos, e uma gestão ruim é a maior fonte de problemas. Mesmo em lugares onde a oferta de vagas é farta e as taxas de desemprego são baixas, as pessoas estão deixando seus empregos para trabalharem como profissionais autônomos ou para começarem seus próprios negócios – as melhores maneiras para evitar um chefe.

Estimativas acadêmicas indicam que um em cada dois gestores vai fracassar no processo de gestão, geralmente devido à sua dificuldade para controlar suas tendências tóxicas do lado sombra de sua personalidade.

Para uma pequena demonstração do problema, pesquise no Google “meu chefe é” e veja o que a maioria das pessoas pensa sobre seus chefes – a função de auto completar vai mostrar uma série de alternativas traumáticas, acompanhadas por poucas ou até mesmo nenhuma positiva.

Fica claro então, que no âmbito do desempenho gerencial, o nível é bem baixo. Não seria exigido muito da inteligência artificial para superar os líderes de nível médio a ruim. É como se a automação de motoristas tivesse que superar a maioria de condutores inaptos, que batem e causam danos a outras pessoas com frequência.  Nesse cenário hipotético, carros autônomos não precisariam ser muito seguros para superarem os carros dirigidos por pessoas.

Tendo isso em mente, vamos avaliar os prós e contras desse tipo de gestão automatizada:

Prós

Evitar brigas: apesar da tecnologia muitas vezes nos deixar irritados (especialmente quando não funciona), é muito mais difícil que aconteçam brigas do que com humanos. Mesmo que um gerente robô tivesse uma personalidade, ele nunca se importaria o suficiente para entrar numa discussão, pois não teria emoções reais. Pense nas vezes em que seu chefe ficou irritado com você: provavelmente isso foi sobre como ele/ela se sentiu sobre algo que irritou você e provocou a discussão. Por outro lado, você provavelmente não discutiu com a sua TV ou o seu computador quando eles não funcionaram.

Máquinas nunca darão a mínima – e essa é a verdadeira razão que as tornam mais inteligentes que os humanos. Nós nos importamos demais e isso pode afetar nosso julgamento.

Feedback objetivo: Embora a ciência relativa à gestão de talentos seja robusta, os gestores tendem a tomar decisões de maneira intuitiva. Essas decisões encorajam preconceitos inconscientes (e conscientes), criando uma cultura política e nepotista onde funcionários se sentem tratados de maneira injusta. Mesmo que bem intencionados, os gestores muitas vezes são incapazes de fornecer um feedback preciso, porque têm ciúmes, aversão a conflitos ou simplesmente não conseguem julgar os empregados de maneira objetiva. À medida que o desempenho e o potencial possam ser quantificados (e podem ser), os funcionários vão receber feedbacks mais objetivos de robôs que de líderes humanos.

Melhor tomada de decisões: Em uma era de sobrecarga de informação, o cérebro humano é incapaz de processar o vasto oceano de dados para transformar informação em conhecimento. Um computador é capaz de analisar todos esses dados, encontrar a melhor solução e instruir os empregados. Claro que algumas decisões são complexas demais para se automatizar, mas a maioria provavelmente não é. Se houver um processo ou um algoritmo, a inteligência artificial é totalmente capaz de replicar esse processo perfeitamente.

Contras

Os robôs não conseguem cuidar de tudo: embora a inteligência artificial possa otimizar processos que lidam com um grande volume de informações, a inovação é possível somente para humanos. A inovação verdadeira trata-se de encontrar novas conexões, produzindo comportamentos inesperados. Eliminar a capacidade para a criatividade e inovação em gestores poderia emburrecer o trabalho.

Humanos precisam de contato humano:  O grande problema não é que chefes-robôs não tem sentimentos – mesmo as máquinas mais complexas não são capazes de entender o que você sente. Elas não compreenderiam seu desempenho abaixo da média porque você está resfriado ou porque seu cachorro morreu. Isso também acontece com gerentes humanos, mas estamos mais propensos a perdoá-los que as máquinas, já que sempre podemos esperar por empatia. Além disso, funcionários querem reconhecimento e apreciação de outros humanos, não de máquinas.

Por último, não se pode dizer que existem soluções de tamanho único, por isso é possível que alguns empregados possam se sentir mais ávidos para trabalhar para um chefe-robô do que para um gestor humano, particularmente aqueles que foram traumatizados por seus chefes atuais ou anteriores – o que, a julgar pelo exercício de auto-completar com o Google, é um número imenso de pessoas.

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O que fazer quando seu funcionário está totalmente desengajado?

Não é raro encontrar gente totalmente desengajada. Na verdade, segundo a Hogan Assessments, a taxa de desengajamento pode chegar a 75%. De fato, vários profissionais acabam perdendo a motivação com o tempo, e com isso, equipes e empresas sofrem as consequências, sempre negativas para os negócios.

O que fazer? Veja cinco possíveis soluções para esta questão:

  1. Reconecte e ouça. A primeira parte da tentativa de resolução do problema é endereçá-lo de maneira honesta e respeitosa. Tenha uma conversa franca com esse profissional, e procure saber o que realmente está acontecendo. Existe algum problema no trabalho? Há como resolver a questão?
  2. Faça uma gestão diferente. Uma razão comum para a falta de engajamento é que as necessidades daquele profissional não estão sendo atendidas na organização. Então, depois da conversa, é hora de fazer diferente. Não pule esse passo: pesquisas mostram que funcionários passam, em média, 15 horas por semana reclamando dos seus gestores.
  3. Estabeleça objetivos. Para mostrar que você está apostando no reengajamento deste funcionário, estabeleça um objetivo com prazo. Determine com esse profissional um objetivo que reflita uma contribuição importante a algum projeto da empresa.
  4. Dê oportunidade. Uma das principais causas do desengajamento é o tédio no trabalho. Muitos empregados começam em um novo emprego com entusiasmo, e depois acabam descobrindo que o dia a dia não é tão empolgante. Então, ofereça uma oportunidade ao profissional que está desengajado. Encontre algo que desperte a paixão deste profissional.
  5. Celebre os progressos. Não há nada melhor do que ser reconhecido no trabalho. Além de um aumento em dinheiro, profissionais citam o reconhecimento como o motivador número 1 no trabalho. Então, se você está realmente comprometido em virar o jogo, reconheça os passos desse profissional em direção à mudança. Essa também é uma excelente maneira de sinalizar que ele está indo na direção certa.
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6 maneiras de engajar os Millenials

A gente já discutiu esse assunto aqui: não é fácil de engajar os Millenials e mantê-los realmente “dentro do barco”. Veja aqui seis maneiras de fazer com que essa geração, nascida após 1994, traga mais oxigênio, ideias e motivação para sua empresa:

Facilite a união do time fora do escritório. Os Millenials são criaturas sociais  – talvez bem mais que a gereção que os precede. Crie oportunidades para que o time desenvolva um relacionamento genuíno – isso vai ajudar, e muito, no engajamento.

Tenha tempo para dar coaching, treinar e desenvolver as pessoas. De fato, os Millenials são conhecidos por quererem uma satisfação quase que instantânea. É importante identificar os motivos pelos quais esses jovens se sentem insatisfeitos – se o trabalho não oferece desafios, ou se está tirando o profissional de sua zona de conforto.  Ajudar a identificar os motivos e orientar essas pessoas é uma excelente forma de engajamento.

Encorage a tentativa e erro. Como jovens em desenvolvimento, é claro que poderão cometer erros. O pior ambiente que você pode criar é aquele no qual as pessoas sentem medo de serem demitidas o tempo todo. Para reter os Millenials, ofereça oportunidades de desenvolvimento profissional e encorage abertamente as pessoas a ter mais responsabilidades. Eles precisam se sentir que os erros na tentativa de acertar são uma parte natural do processo. Ofereça feedback sempre que necessário.

Não seja um microgerenciador. Você prefere trabalhar com pessoas que vão se dispor a pensar o mínimo ou com profissionais que buscam pensar como um CEO? Se você prefere a segunda opção, não seja um microgerenciador. Isso desencoraja as pessoas a aprender, arriscar, e tomar suas próprias decisões. Além do mais, criar um time extremamente dependente nunca é positivo.

Reconheça aqueles com melhor performance. O reconhecimento permite que as pessoas vejam o resultado da luta e do trabalho duro. É importante mostrar às pessoas que elas não estão sozinhas enfrentando os desafios.

Fale sobre os objetivos das pessoas. Especialmente com os Millenials, é importante ter conversas regulares sobre o que você espera deles. Você precisa entender o que motiva seu time a trabalhar duro todos os dias. Se o seu objetivo é reter essas pessoas, descubra o que elas querem, e tenha a certeza de que estão alinhadas aos objetivos do time. Se você leu até aqui estas dicas por se interessar neste grupo geracional dos Millenials e em engajamento de funcionários, agora releia e veja como o mesmo se aplica a seu pessoal, seja Geração Y, X, Baby Boomers, enfim, engajar as pessoas a um propósito é uma responsabilidade dos líderes eficazes e para tal, deve conhecer estas pessoas sem rótulos de gerações ou outros quaisquer; estes rótulos apenas distorcem a percepção da realidade humana.

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Na hora de desenvolver, dar foco apenas às fortalezas é um erro

Por Tomas Chamorro-Premuzic para a Harvard Business Review

Nos últimos dez anos, houve muito entusiasmo em torno da ideia de que intervenções no comportamento são mais efetivas quando focam exclusivamente as fortalezas das pessoas, ao invés de tratar de suas fraquezas. Isso é particularmente verdadeiro  quando se trata de programas de desenvolvimento de empregados e lideranças –e onde há uma espécie de culto em torno do desenvolvimento das fortalezas pessoais.

A palavra “fraqueza” se tornou politicamente incorreta na maior parte dos círculos de Recursos Humanos, onde as pessoas são descritas como tendo as fortalezas como “oportunidades”, e os “desafios” – que seriam as “fraquezas”, a palavra proibida. Ainda que não haja motivos para pensar que a fascinação pelas fortalezas desapareça, as empresas e as pessoas – deveriam começar a fazer isso. Há algumas razões para ser particularmente cético com um programa de liderança quando ele foca exclusivamente as fortalezas.

Não há evidência científica de que isso funcione. Essa abordagem não foi verificada na ciência. Não conheço estudos científicos que confirmem a ideia de que intervenções de desenvolvimento sejam mais efetivas se ignorarem as deficiências. Líderes com alta performance tendem a se sair melhor desenvolvendo novas competências, e não somente trabalhando nos pontos positivos já conhecidos.

Isso pode dar às pessoas uma falsa impressão de competência. A abordagem baseada apenas nas fortaleas pode ajudar as pessoas a identificá-las, bem como suas competências-chave e seus talentos. Isso é um objetivo nobre se as pessoas em questão não conhecerem suas habilidades, ou se forem incapazes de avaliar sua performance.

Finalmente, a abordagem voltada somente às fortalezas leva à comparação dos pontos positivos de um profissional em relação a seus colegas. Isso significa que você pode ser realmente excepcional, ou suas fortalezas são as piores. Vamos dizer por exemplo, que eu sou preguiçoso, mas sou ainda mais egoísta e estúpido do que preguiçoso. Isso me faz um workaholic?

Qualidades individuais deveriam ser consideradas fortalezas se estiverem alinhadas com o trabalho a ser realizado por aquela pessoa, e também com os objetivos da empresa. As fortalezas acabam mirando o indivíduo fora do contexto.

Isso também leva ao uso de recursos com indivíduos de baixa performance. A abordagem voltada somente às fortalezas considera que todo empregado merece ser desenvolvido, porque todo mundo é talentoso à sua maneira. É fácil entender o apelo popular dessa ideia. Mas quem tem alta performance tem mais valor que os outros, e as empresas terão um maior retorno de investimento em programas de treinamento se focarem seus recursos no desenvolvimento de altos potenciais. Isso significa que 20% das pessoas são responsáveis por 80% do faturamento –e produtividade.

O uso excessivo dessa abordagem se tornou tóxico. Por exemplo, a consciência e a atenção aos detalhes podem se tornar contraprodutivas se gerar um perfeccionismo exagerado. O excesso de confiança se torna arrogância. A ambição, avareza, e a imaginação pode acabar se tornando excentricidade.

Por fim, o apelo às fortalezas não trata dos problemas reais que as empresas enfrentam. Como na maioria da literatura sobre desenvolvimento de lideranças, que foi “sequestrada” pela indústria da auto-ajuda, o movimento em torno das fortalezas resulta em um inexplicável nível de otimismo. Mas a realidade não é tão brilhante. Parece ser meio estranho, até intelctualmente irresponsável, ignorar nossas limitações.

Não podemos resolver problemas se a liderança está apenas sendo super otimista. Intervenções baseadas em fortalezas podem ser válidas se o objetivo é fazer com que o indivíduo conheça mais sobre si mesmo, ou melhore certos aspectos do seu bem-estar. Se o foco, entretanto, é fazer as pessoas mais competentes, produtivas, ou eficazes, os gestores deveriam trabalhar em mitigar as fraquezas dos seus profissionais.

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Equidade: utopia ou ideal?

Por Roberto Santos

Eqüidade: utopia ou ideal?

O prefixo latim desta palavra, ‘aequi’ significa igual, logo estamos falando aqui de igualdade. Já em equilíbrio, nos referimos a peso igual (libra = balança). E assim como estas, outras palavras nascem com uma missão ingrata, buscar a representação de algo difícil de se obter – por exemplo, a igualdade, fraternidade e liberdade do hino da Revolução Francesa, especialmente quando se pensa no mundo corporativo.

As empresas buscam estabelecer políticas, normas, procedimentos que garantam a eqüidade de suas práticas de remuneração, reconhecimento, avaliação, etc. Porém, essas práticas e ferramentas são administradas por seres humanos, competitivos por natureza. Estes seres vêm às organizações com suas necessidades atávicas de serem aceitos, se destacarem e encontrarem um propósito para suas vidas e, nesta busca, geralmente, prevalece a disputa pela atenção, pelo melhor cargo, pelo maior aumento de salário, mesmo que para isso tenham que violar, sutilmente, alguns valores éticos de conduta.

No fundo, mesmo nos outros campos de nossas vidas, estamos constantemente avaliando a eqüidade entre o que oferecemos e o que recebemos. A namorada que espera que seu par se lembre do aniversário de namoro para topar um programa mais emocionante, o contribuinte que não cansa de esperar serviços decentes de seus governantes, o consumidor que espera uma qualidade compatível com o preço absurdo que está pagando pelos produtos que adquire, enfim sempre estamos buscando uma relação de igualdade entre o que oferecemos e o que esperamos em troca. Amor incondicional só mesmo o dos melhores amigos do Homem e da Mulher.

A diferença entre uma Utopia e um Ideal talvez seja o nível de persistência que apliquemos a nossas metas. Com a eqüidade, passa-se o mesmo, desistir desse valor maior é abrir mão de muito que chamamos de mundo civilizado, porém acreditar ingenuamente que ela estará sempre presente nas relações entre as pessoas é uma frustração potencial.

O equilíbrio entre a utopia e o ideal nunca poderá ser medido objetivamente, ou seja, o que é justo e eqüitativo para mim pode não sê-lo para vocês, e vice-versa. Neste campo estamos lidando com aspectos muito subjetivos e situacionais. Quando estamos trabalhando numa empresa que é “tudo de bom” – chefe, salário, ambiente de trabalho, benefícios, etc, nossa tendência de aceitar algumas desigualdades tende a ser maior. Já quando tudo na empresa se assemelha ao Inferno de Dante, então qualquer olhada ou sorrisinho de um chefe para o colega do lado e já achamos que existe um favoritismo descarado na empresa.

Nós sempre vamos procurar ordenar, arquivar e classificar as coisas para nossa mente funcionar mais facilmente, daí é que se criam preconceitos e se alimentam paradigmas dos quais, depois de algum tempo, nem se sabe mais a origem. Daí é preciso estarmos atentos às conclusões fáceis, os rótulos instantâneos que atribuímos aos outros e às empresas.

A eqüidade é uma medida de como sentimos o equilíbrio “ecológico” entre a energia que geramos para o ambiente e aquela que recebemos para realimentar o motor da motivação. A maioria de nós já viveu períodos em alguma organização em que o trabalho não causava cansaço, por mais árduo e contínuo que fosse. A disposição para trabalhar por uma meta era tão intensa que mal dava tempo de se preocupar com o salário do vizinho de baia ou o primo que trabalha no concorrente, e muito menos mandar currículos para concorrer a outras vagas. Infelizmente, alguns e até muitos de nós, também já vivemos períodos em que as horas se arrastavam no relógio e a sexta-feira parecia nunca chegar na semana.

Nestas situações, o pensamento prevalente é como ganho pouco para o tanto que eu faço… A mesmíssima carga de trabalho parecerá desumana para uns e mamão com açúcar para outros, garantidas as condições motivacionais adequadas.

O presidente mundial de uma grande multinacional em que trabalhei, alguém que conheci muito pouco pessoalmente, mas que merecia grande admiração de minha parte, disse uma vez: “As pessoas não esperam nada demais. Elas só esperam que seu chefe e a empresa se preocupem com elas genuinamente.” Uma fórmula tão simples e tão verdadeira e por isso, tão sábia.

Por estes motivos, a eqüidade não é medida em pesquisas, ou demonstrada em planilhas e tabelas. Ela é sentida no coração das pessoas, pela forma como se sentem respeitadas e valorizadas por sua contribuição. Ela é avaliada pela mente das pessoas quando recebem um feedback honesto e bem intencionado visando à melhoria de seu desempenho. Eqüidade, como na gangorra, para ser divertida depende dos dois lados equilibrarem suas forças ao dar e receber.

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O seu time não precisa ser mais criativo

Quando o assunto é criatividade, as organizações são muito parecidas com as pessoas. Muitas empresas não têm problemas em gerar ideias, incluindo algumas que são potencialmente úteis e inovadoras. Além disso, normalmente, também são capazes de usar as ideias criativas geradas por outros. O que as organizações não conseguem fazer, porém, é transformar essas ideias em inovações reais. De fato, são poucas as ideias criativas que se transformam em produtos ou serviços inovadores.

Ainda assim, muitos gerentes enxergam a falta de inovação em suas empresas e lamentam que suas equipes não tenham criatividade. Na verdade, o problema não é a falta de criatividade, mas a falta de execução. Antes de diagnosticar se sua equipe criativa sofre com a ausência de ideias novas, veja primeiro se você precisa corrigir qualquer um dos seguintes desafios mais comuns:

O medo da mudança: Poucas coisas são mais prejudiciais à criatividade do que o medo da mudança. Embora as pessoas valorizem a inovação, a verdade é que estamos pré-programados a tornar nossos ambientes estáveis e familiares tanto quanto possível. Religião, filosofia e ciência – assim como cultos e movimentos políticos – existem para reduzir a ambiguidade e construir uma ilusão que proporciona uma sensação de previsibilidade e estabilidade mental em nossas vidas. Essas crenças profundas sobre o mundo são projetadas para serem inquestionáveis, e são difíceis de desaprender.

A inovação sempre envolve um grau de destruição criativa, que ameaça o status quo e exige adaptação ao desconhecido. Como Peter Drucker observou: “Se você quer algo novo, você tem que parar de fazer algo velho”. Isto não acontece apenas no nível individual, mas também em um nível organizacional e coletivo.

Portanto, mesmo quando alguns indivíduos são corajosos ou loucos o suficiente para incentivar a mudança, eles vão ser contrariados pela maioria. Se não forem, então eles não estão realmente insistindo na mudança.

Ser muito centrado no cliente: Em qualquer indústria, os clientes tendem a resistir à inovação. Henry Ford fez uma observação que ficou famosa, afirmando que se tivesse pedido aos seus clientes o que eles queriam, eles teriam dito “cavalos mais rápidos”. A questão, claro, é que os clientes nem sempre sabem o que querem – mas é a sua tarefa descobrir o que eles precisam. Ou melhor ainda, criar essa necessidade. Como disse Marshall McLuhan, “a invenção é a mãe da necessidade”.

Assim, uma abordagem centrada no cliente pode levar a melhorias progressivas aos seus produtos e serviços, mas se você quiser invenções revolucionárias ou uma mudança radical, então é melhor começar a ignorar seus clientes.

A falha em construir equipes: A visão ocidental romântica que acredita que a inovação emerge dos esforços individuais heroicos de superastros criativos é ao mesmo tempo ingênua e contraproducente. Toda inovação acontece como resultado do esforço coordenado de uma equipe, e a maioria das equipes mais inovadoras não estão cheias de pessoas criativas. Em vez disso, elas complementam uma ou duas mentes criativas com executores diligentes, líderes experientes que engajam, gerentes de projetos organizados e, acima de tudo, trabalhadores que botam a mão na massa.

Por maior que seja a tentação em dar um rosto à inovação, é mais justo reconhecer a contribuição daqueles que trabalham silenciosamente em segundo plano e que fazem a inovação acontecer.

Complacência: Todas as organizações são vítimas de seu próprio sucesso, porque o sucesso é o principal inimigo da inovação. Na verdade, a lei fundamental no ciclo de vida de qualquer empreendimento de sucesso diz que a inovação leva ao crescimento, mas o crescimento inibe a inovação. Em outras palavras, quando você é jovem e pequeno, naturalmente está “com fome” e é agressivo, o que leva ao sucesso. No entanto, o sucesso contém as sementes da autodestruição, porque quando você cresce e fica rico, torna-se gordo, preguiçoso e muito mais interessado em preservar e manter o que você conseguiu do que se concentrar em realizar mais coisas.

A capacidade de se manter insatisfeito com as realizações é o que ajuda os indivíduos e as empresas a crescerem.

Liderança ineficaz: A inovação tem muito a ver com a liderança. É necessário de uma liderança para ver ou criar o futuro antes dos outros. É a liderança que fomenta o espírito empresarial, o processo pelo qual a criatividade se transforma em inovação. E é preciso liderança para fornecer uma visão convincente para os outros. Ou seja, uma missão significativa que proporciona uma sensação de propósito e direção para o negócio, e alinha seus membros na busca de uma tarefa comum.

Com HBR

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Qual o limite para a auto-promoção no trabalho?

Em um mundo perfeito, existe uma forte correlação entre o desempenho no trabalho e sucesso na carreira. No nosso, porém, não há.

Muitas pessoas são bem sucedidas apesar de terem contribuído muito pouco para suas organizações, e muitas outras pessoas que se destacam em seus trabalhos não são valorizadas. Como o psicólogo Ben Dattner argumentou certa vez, uma das razões para explicar essa injustiça é que o sucesso individual muitas vezes recai sobre a capacidade das pessoas de levar o crédito pelas realizações de outros, ou culpar terceiros por seus próprios erros.

A aparência importa

A verdade é que existe uma realidade psicológica básica por trás disso tudo: no contexto de muitos grupos, e especialmente no trabalho, o nível de competência percebido pelos outros é tão importante quanto o nível de competência que realmente possuímos.

Há algumas coisas que podemos fazer para moldar as percepções externas que pouco se relacionam com a nossa verdadeia performance. Por exemplo, as pessoas que se gabam muito são geralmente vistas como frias, egoístas e menos simpáticas, enquanto que pessoas que parecem modestas tendem a ser vistas como mais simpáticas, competentes e gratificantes para se trabalhar.

Assim, além de ser bom no trabalho, o que mais você pode fazer – sem ser um manipulador – para moldar a maneira como é percebido e maximizar as chances de sucesso? É melhor fazer propaganda de suas realizações para evitar ser esquecido quando surgir uma promoção? Ou você corre o risco de ser visto com desprezo pelos outros? Podemos realmente apenas abaixar  nossas cabeças e deixar que o nosso trabalho fale por si só?

A resposta, como sempre na psicologia, é pouco clara. Há prós e contras de ambos os extremos, e amplas razões para apontar para o centro. Como diz o ditado, tudo é melhor com moderação. O que parece claro é que, enquanto a quantidade certa de autopromoção no trabalho pode ser útil, essa é mais uma arte do que uma ciência.

A confiança é geralmente vista como uma competência

Muitas pessoas não têm conhecimento sobre suas próprias habilidades, e quando acham que são melhores do que realmente são, outros podem ser rápidos para interpretar o seu excesso de confiança como competência. É por isso que algumas pessoas desfrutam de uma vantagem prática a curto prazo quando se gabam de suas habilidades e realizações, mesmo sem base alguma.

Em alguns casos, a autopromoção pode ajudar a persuadir os outros, mostrando que você é competente ou talentoso, mesmo quando você não é. Mas as vantagens a longo prazo – para sua equipe, organização, e até mesmo, em última análise, para você mesmo – são menos evidentes. Quando as pessoas sem talento são recompensadas ​​com base em percepções exageradas, a incompatibilidade entre a sua confiança e sua competência geralmente se tornam aparentes, e o grupo sofre.

A modéstia pode ser vista como fraqueza

Como o filósofo Arthur Schopenhauer disse certa vez: “Para as pessoas com capacidade apenas modesta, a modéstia é mera honestidade, mas para aqueles que possuem grande talento, é hipocrisia”.

Muitos de nós gostamos de pensar na modéstia e humildade como atributos positivos, mas as empresas tendem a punir as pessoas que exibem esses traços. Em grande parte do tempo, ser modesto só leva ao sucesso quando os outros já o vêem como competente. Mas se as pessoas não podem avaliar a sua competência de maneira precisa, em primeiro lugar, elas simplesmente vão achar que sua humildade é um sinal de insegurança e assumir que você é tão pouco talentoso quanto aparenta ser.

Isso ajuda a explicar porque a falsa modéstia é muitas vezes tão eficaz em pessoas obviamente talentosas. Quando a sua competência está fora de questão, isso significa que você é melhor do que permite admitir. Na verdade, quando duas pessoas são vistas como igualmente competentes, a mais modesta delas geralmente é mais agradável.

Então onde isso nos coloca? A autopromoção pode fazer os outros conhecerem seus pontos fortes, mas pode também enganar de maneira tão eficaz as pessoas e levá-las a acreditar que você é melhor do que realmente é. Geralmente é melhor encontrar um equilíbrio entre revelar suas fraquezas internas e se vangloriar de seus talentos. Independentemente do quão bom você pensa que é, ou quão bom você realmente é, tente sempre promover seus talentos de uma maneira sutil. Em vez de declarar à queima-roupa sobre o que você faz de bom, fale sobre os seus interesses e suas paixões. Não exalte suas próprias realizações, mas mencione discretamente no contexto de uma conversa, como se você estivesse buscando feedback dos outros.

Com Fast Company

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Saiba como administrar o tempo para conciliar vida pessoal e profissional

Um dos maiores desafios para as empresas e os trabalhadores empregados por elas nos dias de hoje é a conciliação entre as vidas pessoal e profissional. O prêmio para quem vence o desafio seria o ócio criativo para os funcionários e a vitória da Guerra de Talentos pela empresa que decifrar este enigma. Porém, a história percorreu muitos anos até que chegarmos aos dias de hoje, como veremos numa viagem a jato pelo tempo.

Desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos – “A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a Ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo Poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia”. O mundo do trabalho se transformou significativamente com a Revolução Industrial que sucedeu à Era da Agricultura. O progresso acelerado nunca apagará as imagens cruéis de crianças trabalhando em minas de carvão e cargas horárias brutais de 12 ou mais horas diárias. O progresso se acelerou mais ainda, em condições mais humanas (ou quase) com as linhas de montagem em que a atividade humana se atomizou em partículas de trabalho, como parafusar uma lanterna, durante horas diárias e dias a fio.

Na realidade, como mostrou Charles Chaplin, com toda sua arte e maestria, no filme “Tempos Modernos”, este período foi marcado pela tentativa de mecanizar o Homem, como uma engrenagem a ser moldada e lubrificada para máxima produção.

Nas primeiras décadas do Século XX, surge a Administração Científica, proposta por Frederik Taylor que veio para colocar ordem na gestão dos trabalhadores e trouxe alguns conceitos presentes até nossos dias: colocar o homem certo no lugar certo, estudo dos tempos e movimentos, a ideia de que os trabalhadores são motivados apenas pelo dinheiro, etc.

Na sequência histórica surgiu no início da década de 30, o movimento das Relações Humanas que descobria que a atenção social que se dá aos trabalhadores tinha tanto ou mais efeito do que as alterações ambientais de iluminação, que até então eram as preocupações com o Homem, parte da engrenagem científica que havia sido concebida pelos pensadores anteriores.

Estudiosos, pesquisadores e cientistas se sucederam com novas e diferentes perspectivas sobre o mundo do trabalho, destacando-se a Teoria Sócio-Técnica que buscou restabelecer o equilíbrio entre os aspectos técnicos e as variáveis sociais e humanas no trabalho.

Nos anos 70, experimentos numa fábrica da Volvo na Suécia introduziram uma linha de montagem diferente, em que grupos de operários cuidavam de uma parte da fabricação de um automóvel, sem delimitação rígida de quem fazia o quê. Com o tempo este conceito, adaptado por diferentes produtores, se espalhou por toda a indústria automotiva de modo que hoje as linhas das montadoras de automóveis pouco se parecem com suas ancestrais.

As inovações do mundo do trabalho e da gestão, nunca mais se aquietaram — importações das bem-sucedidas empresas japonesas, como os Círculos de Controle de Qualidade (hoje qualidade total), o Kanban (ou Just in Time), hoje fazem parte da quase totalidade das empresas modernas.

As mudanças com a Era da Informação se aceleraram numa velocidade luminosa, como um tsunami impiedoso para aqueles acostumados com relativa tranquilidade e previsibilidade do passado industrial tradicional. Hoje as regras do jogo são definidas mais pela conectividade globalizada, pelo valor do Capital Intelectual e de Marcas que fazem a diferença do que pelo número de empregados ou de prédios que uma organização contabiliza, mais pelo talento inovador do que pelos anos de experiência ou pela altura do assento ocupado nas hierarquias tradicionais.

Geração do milênio na Guerra dos Talentos

Hoje vive-se a Guerra pelos Talentos, pois estes podem mudar o jogo da noite para o dia, como o fizeram os fundadores da Amazon, Google, e-Bay, Facebook, Microsoft e Apple.

Em paralelo, pesquisas dos Anos 80 e 90 mostravam a conexão causal entre a gestão eficaz das pessoas que lhes propicia um ambiente e clima organizacionais diferenciados e os resultados financeiros das organizações.

O elo se dá por meio do melhor serviço prestado aos clientes, ou seja, funcionários mais satisfeitos geram clientes mais satisfeitos que compram mais e geram melhores resultados para as empresas. Estas descobertas provocaram a explosão do uso de pesquisas de clima organizacional que derivaram para as listas de melhores empresas para se trabalhar e congêneres.

Junte-se estes dois elementos do passado recente do mundo da administração e do trabalho e o trabalhador deixa de ser apenas uma engrenagem ou um número para ser uma equação complexa em que a incógnita é o máximo engajamento gerador de energia criativa e produtividade. Para resolver este problema, as organizações, por meio de seu pessoal de Recursos Humanos, também conhecido como Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, etc e de consultores especializados, procuram a chave para mobilizar seus talentos, para que ofereçam aquele algo mais.

Na esteira destas indagações, chega uma nova geração ao mundo do trabalho, batizada como a “Geração do Milênio”, com novas expectativas, necessidades e exigências. A remuneração não deixou de ser importante como nos tempos da Administração Científica de Taylor, mas a ela se somaram a demanda por oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento de um lado, e a qualidade de vida, ou o equilíbrio da vida pessoal e profissional, de outro, com muito destaque.

Durante a famosa “bolha” das empresas embrionárias Ponto.Com, como algumas citadas acima, ficaram famosos os ambientes de trabalho que mais se pareciam (e ainda parecem em alguns casos) com um parque de diversões ou o quarto de seus colaboradores. Além disso, esquemas de “home office” para atender à crescente força de trabalho feminina, e os horários flexíveis para atender a outras necessidades dos colaboradores, são apenas alguns exemplos de formas para se atender às expectativas do Sr. e Sra. Talento, disputados a peso de ouro no mercado de trabalho.

Ainda assim, os trabalhadores e trabalhadoras de nosso tempo clamam pela conciliação de suas vidas pessoais (vida social, familiar, educação, etc) e profissional, basicamente definida pela dedicação de seu tempo a sua atividade laboral remunerada.

Importante lembrar que a competitividade trazida pela globalização e busca incessante e gananciosa de crescimento para os acionistas, apertaram o cinto do mundo do trabalho – menos gente fazendo muito mais do que antes, com padrões de exigência desproporcionalmente maiores do que no passado recente pré-downsizings e rightsizings. Consequência: desequilíbrio na vida e estresse.

Então como conciliar as vidas pessoal e profissional?

Prefiro responder com uma indagação: existem duas vidas separadas? Somos dois seres independentes? Aquele que entra no início do expediente e sai ao seu final é uma pessoa e o que passa o resto do tempo “conosco” tem outra natureza?

É viável, como querem ou acreditam alguns, deixar do lado de fora da catraca de entrada na firma, nossos problemas pessoais? E será que nós logramos descarregar todos os problemas do trabalho na portaria da empresa para chegarmos em casa, escola ou academia aliviados daquele peso?

Quando falamos em conciliar estas duas vidas parece que estamos dizendo – “como posso viver de fato minha vida pessoal apesar de ter que exercer uma profissão que viabilize o pagamento de todas as contas da primeira?”. Será que não estamos nos colocando como vítimas da vida profissional e acabamos por acreditar que não conseguimos ser os protagonistas de nossas vidas pessoais?

Se temos apenas uma vida que nos foi dada um dia por nossos pais, não podemos dividi-la pois somos um ser indivisível, pelo menos, enquanto não encontrarmos pela frente um Jack, o Estripador.

É a vida do José que tem uma família de classe média, que curte uma academia para se manter em forma, que trabalha como Analista de RH numa grande empresa de ritmo alucinante, implicando inclusive em viagens e muitas horas extras. José cursa sua pós-graduação à noite, inglês aos sábados e tem uma namorada com quem pretende se casar quando conseguir mais umas duas promoções, e por isso ele estuda tanto. Ele sabe que precisa se diferenciar na competição por novas oportunidades em seu emprego, ou sair para procurar outro que acelere a realização de suas pretensões, caso a namorada passe a pressionar mais pelo casamento!

Amigo de infância do Zé, o Joca nasceu no mesmo bairro e depois de acabar com dificuldade o segundo grau e um curso profissionalizante, ingressou numa fábrica nas proximidades de casa. Lá, Joca se firmou como operário semiespecializado, trabalhando em turnos de revezamento que nunca lhe permitiram fazer uma faculdade, não que isso fosse tão importante. Os fins de semana, quando não trabalha, são divididos entre a pelada com os colegas da firma e o passeio com a noiva com quem vai se casar quando receber o PPR do ano que vai ser 20% maior do que o ano anterior. Sua felicidade com o emprego estável, o casamento e a casinha que financiou em 20 anos é completa.

Ambos, Joca e Zé, lutam pela mesma felicidade por caminhos e ambições diferentes, com destinos finais distintos. Ambos conciliam as múltiplas facetas de suas vidas com graus de dificuldade variados, definindo suas prioridades com base em seus valores e motivações.

Somos protagonistas de nossas vidas quando definimos nossa missão pessoal, nossos valores, os papéis que queremos desempenhar, os outros que nos são significativos, e baseados em tudo isso, definimos nossas prioridades, seja no campo pessoal ou no profissional. Nós é que optamos, com total livre-arbítrio, por estudar mais e desenvolver mais competências, para ascendermos mais rapidamente na hierarquia, visando a um status profissional e social diferenciados em relação a outras pessoas.

Claro que o livre-arbítrio não sai de graça. As escolhas que fazemos trazem consequências, como conflitos de agenda, notas baixas na pós, desentendimentos com as pessoas amadas, desequilíbrio físico pelas academias desmarcadas e estresse pelos desgastes com chefes e pares.

Contudo, os Josés que almejam mais do que os Jocas, podem reclamar de suas escolhas e até reformulá-las, mas a conciliação que devem buscar é entre as prioridades que definem para sua única vida, a vida do José ou do Joca.

O desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos

Então, parece que o segredo não é como conciliamos duas vidas separadas, mas como ordenamos as prioridades de nossa vida, com tudo que faz parte dela. Quando tomamos decisões, estamos fazendo escolhas. As escolhas implicam necessariamente em deixarmos algumas coisas, atividades ou pessoas de lado para nos dedicarmos a outras que nos parecem mais importantes. Até aí tudo bem, mas as escolhas que fazemos têm impactos de curto e de longo prazo.

Quando desistimos do curso de inglês que já vem nos desafiando há anos, para dedicar mais à pós-graduação e ao trabalho na multinacional americana, estamos parando o cronômetro da promoção almejada, pois esta competência de idiomas provavelmente será a mais crítica para o desempate quando aparecer uma oportunidade.

Quando abandonamos amigos e outros significativos em nossas vidas para nos enterrarmos de corpo e alma no trabalho, frustramos aqueles que nos amam e que um dia nos foram e serão necessários e importantes. Todas as escolhas têm sempre os dois lados – prós e contras. Não fossem estes dois lados, tudo seria bem mais fácil, teríamos apenas que escolher as opções que só tem os prós e descartar as demais.

Por estes motivos, além do embasamento por pesquisa de informações fidedignas sobre o dilema que queremos resolver (por exemplo, o que é mais importante para o mercado de trabalho em meu campo profissional: pós-graduação ou inglês), o verdadeiro fiel da balança de nossas prioridades é o peso que damos a nossos valores e motivações.

A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia.

Este nosso cotidiano não é fácil, mas dele devemos ser os protagonistas ou atores principais, além de roteiristas, diretores e produtores pois, sejamos Josés ou Jocas, queremos ser um sucesso de público e de crítica e ninguém gosta de ver um filme em que só trabalham vítimas do desequilíbrio entre duas vidas artificialmente divididas como em um filme “trash” de terro

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A autenticidade não faz você um líder melhor

Autenticidade é, em última análise, o atributo percebido pelos olhos de quem vê, ou o que todos veem (que é o que a maioria das pessoas observa em outra pessoa, independentemente de ela ter o atributo ou não). Não há outra maneira de comprovar. Para ser um líder autêntico, é necessário que a pessoa pareça autêntica para os outros, provando que não está fazendo de conta ou representando um papel.

Mas o problema com a autenticidade é que ela não tem nenhuma relação com o potencial real de liderança. Claro, em uma época em que a maioria dos líderes parecem falsos e intercambiáveis ​​em termos de fundo, políticas e retóricas, aquele que surge agindo como quem realmente é, consegue se destacar dos demais. No entanto, os líderes mais carismáticos – e lembre-se que é difícil de se encantar com alguém se você não concordar com suas opiniões – continuam a ser eles mesmos depois que chegam ao poder. Porém, sua autenticidade deixa de ser útil quando a tarefa não é mais a busca por apoio para conquistar um cargo de autoridade, e passa a ser a busca pela efetiva gestão e construção de uma equipe de liderança hábil, de modo a realizar decisões importantes e gerenciar com competência.

Como a biografia de qualquer líder populista ou ditador carismático irá mostrar, uma proporção considerável de líderes autênticos são acompanhadas de personalidades narcisistas e de psicopatas. Líderes com esse perfil buscam o holofote e fazem com que a maioria das pessoas adorem a ideia da autenticidade ser um ingrediente-chave para uma liderança eficaz. O único problema é que a avaliação feita pelos observadores confunde-se com o real potencial dos candidatos à liderança, que nada têm a ver com a sua capacidade de exibir seu carisma.

As avaliações de personalidade são ferramentas extremamente úteis para predizer, com significativa validade, a performance e o comportamento que um determinado profissional terá no ambiente de trabalho. Os instrumentos Hogan foram desenvolvidos para o mundo corporativo e são mais efetivos para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão de gestores, coaching, desenvolvimento e equipes, entre outros.

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