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Dificuldades para lidar com seu chefe? A gente te dá a receita

Não é todo mundo que tem o privilégio de ter um chefe maravilhoso, que tem os conceitos mais apurados de liderança na veia. Aliás, esse é um tema importante, e Robert Hogan, fundador da Hogan Assesssments, já descreveu as pricipais características de um líder competente. Veja quais são:

Visão – Líderes competentes são capazes de definir uma visão para seus liderados que é capaz de inspirá-los para seguir o líder e abrir mão de suas motivações individuais em prol da visão do todo.

Competência – Os líderes também são reconhecidos por dominarem competências técnicas e funcionais em seu campo de atuação e capazes de ampliar estas competências por uma busca contínua de autodesenvolvimento, o que passa bem longe da arrogância e complacência de já se achar pronto.

Decisão – A competência de liderança também está associada à capacidade de julgamento para poder decidir de maneira oportuna e acertada na maioria da vezes e de ter humildade para aprender com os erros e mudar, quando tomam decisões erradas.

Integridade – Talvez a característica mais marcante e avaliada nos líderes por seus subordinados é o senso de justiça, equidade e consistência no tratamento das pessoas, sem proteger favoritos ou usar de subterfúgios para ocultar suas falhas.

Mas quando meu chefe é difícil ou não é um bom líder?

Thomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, criou uma “receita” para você conseguir lidar melhor com o seu chefe. A primeira coisa, diz ele, é entender a personalidade do seu gestor. Isso significa começar a perceber como ele é, e o que os seus hábitos significam. É lógico que é muito mais fácil identificar todas essas características quando temos instrumentos científicos à nossa disposição, mas não vai ser fácil conseguir aplicar um teste de personalidade no seu chefe, não é mesmo? Para ajudar nessa tarefa, veja aqui alguns aspectos que podem ajudá-lo a decifrar essa charada:

Inteligência cognitiva

Se o seu chefe consegue identificar e resolver problemas complexos melhor que o time, traduzindo dados para conhecimento e ideias para soluções inovadoras, você tem sorte. Do outro lado estão os gerentes que superestimam sua inteligência, frequentemente tomam decisões estúpidas e demonstram ter uma habilidade de julgamento limitada e pouca capacidade de aprender com os erros.

Inteligência emocional

Se o seu chefe é uma pessoa educada, previsível e está sempre “de boa”, então você tem sorte. Um lado negativo desse perfil é que, geralmente, essas pessoas são desprovidas de qualquer paixão. Mas a alternativa é ainda pior: são os gestores considerados explosivos. Irritáveis, e inclinados ao confronto. Na melhor das hipóteses, ele ficará muito ocupado tentando gerenciar a si mesmo.

Descarriladores

Todo gestor tem um lado sombrio, que pode ser melhor observado quando ele está submetido a forte estresse, ou tão relaxado que ele não se importa quais impressões seu comportamento irá gerar nas pessoas. Nessas situações os líderes podem apresentar tendências disfuncionais em seus comportamentos que inibem a sua capacidade de criar e manter relacionamentos e acabam descarrilando em sua carreira de liderança. Alguns gestores descarrilam simplesmente pelo silêncio (eles param de se comunicar ou evitam criar problemas), outros se tornam dominantes e abrasivos (como ditadores que se sentem ameaçados), e outros agem como excessivamente conformistas e cautelosos. as regras ou a autoridade, procrastinando a maioria das decisões. Se você não tem sorte, seu chefe vai experimentar todos esses descarriladores.

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O que acontece nos bastidores de uma seleção de pessoas

O RH erra? Claro, o RH erra. Nem sempre o RH segue boas práticas – e quando se trata da seleção de pessoas isso se torna um tema ainda mais pantanoso. Está aí o recente caso da norte-americana Susan Fowler, que relata sobre como diferentes episódios de assédio foram completamente ignorados pela área de Recursos Humanos da empresa.

Infelizmente, essas práticas não são tão incomuns. Veja abaixo algumas situações –que não deveriam—mas ainda são registradas – contadas por uma profissional de RH com 15 anos de experiência de mercado ao site Business Insider:

  1. Todo candidato tem seu passado vasculhado.
    Essa não é exatamente uma surpresa: todas as referências do candidato serão verificadas a fim de que o currículo seja validado. Mas além disso, selecionadores também procurarão informações via conhecidos ou outros profissionais de RH que trabalharam com o candidato.

O objetivo é reunir o máximo de informações sobre os hábitos de trabalho da pessoa, sua personalidade no trabalho, aptidão, entre outras características.

Outra forma de tentar saber tudo do candidato? Mídias sociais.

Se você está procurando emprego, faça uma boa revisão nas informações que você postou nas mídias sociais e mantenha seu Linkedin atualizado e, de preferência, evite falar da sua empresa anterior ou atual, chefes e colegas nas mídias sociais – principalmente criticar e reclamar. Por mais que você tenha razão, as mídias sociais não são o local certo para tratar desses problemas.

  1. Você tem filhos? Sim, isso ainda pode ser um problema.
    Ainda que seja ilegal um selecionador recusar um candidato por ter filhos, essa seleção acaba sendo comum – e muitas vezes é realizada de maneira inconsciente, principalmente onde a cultura organizacional da empresa incentiva longas horas extras e dedicação extra fora dos horários convencionais de trabalho.

Alguns recrutadores (principalmente os que não têm um bom conhecimento legal) acabam tendo um comportamento discriminatório na hora da seleção, e podem evitar candidatos com um excelente potencial. Neste caso em particular dos filhos, as mulheres acabam sendo preteridas nas seleções.

  1. A negociação salarial.

Durante a negociação salarial, o gestor geralmente inicia a oferta com o menor salário – dentro da faixa salarial para aquela determinada vaga e também considerando a remuneração atual do(a) candidato(a).  A oferta do salário varia a partir de uma série de fatores – desde a experiência do candidato, até os pontos a serem desenvolvidos para que ele se aproxime ao máximo das qualificações exigidas pelo cargo e, principalmente, a raridade de um perfil buscado pela empresa – ou seja, a leia da oferta e procura age aqui de forma importante.

  1. As demissões acordadas são mais comuns do que você imagina.

Se um empregado pede demissão, ele perde a maior parte dos benefícios que receberia se fosse demitido. Então, do ponto de vista financeiro para a empresa, é melhor que o empregado peça demissão. Mas será que um gestor é capaz de provocar a saída de um empregado?

Sim, isso acontece –obviamente, neste caso essa pressão não vem do RH, e sim do gestor direto do profissional. É aqui que mora o perigo de a “pressão” se transformar em assédio moral que pode gerar um processo legal contra a empresa e o RH acaba sendo envolvido, se não se posicionar preventivamente.

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As competências ainda estão vivas?

Por Thomas-Chamorro Premuzic, CEO da Hogan Assessments

Mais de 40 anos se passaram desde que David McClelland propôs que a melhor forma de prever a performance no trabalho de um candidato é dar foco às competências, ao invés da inteligência. Essa crítica do movimento em torno do QI estava baseada em um fato já bem estabelecido, de que a performance passada era um excelente indicador da performance future de um profissional. Se você quer saber o quão bem alguém dirige um ônibus –argumenta McClelland- faça essa pessoa dirigi-lo, e não dê um teste de QI.

Ainda que essa ideia tenha sido o pontapé para o movimento em torno das competências, e tenha levado vários profissionais de RH basearem seus descritivos em torno das competências, bem como as entrevistas de seleção, os argumentos originais de McClelland não são tão relevantes no mundo de hoje, e há três razões para isso.

Primeiro, na busca por predizer a performance future, empregados são geralmente forçados a avaliar o seu potencial ao invés de talento. Em outras palavras, se você está interessado em colocar em evidência o talento, antes que qualquer um o veja, então você precisa ser bom em medir a habilidade de uma pessoa em desenvolver o talento no futuro. Isso é particularmente importante quando os candidatos são muito junior, ou não têm qualquer experiência.

De fato, em alguns momentos os candidatos terão um passado muito parecido – por exemplo, ao recrutar novos funcionários de uma mesma instituição de ensino. Como resultado, a performance passada não é tão acurada em prever a performance future, e mesmo que haja algum critério de exclusão, o selecionador ainda terá a tarefa de diferenciar os candidatos entre melhor qualificados –mas sem qualquer experiência.

Segundo, ainda que vivamos em uma economia baseada em conhecimento, as empresas não mais pagam um prêmio extra por aqueles funcionários que já sabem – pelo contrário, buscam aqueles que têm capacidade de aprender. Os esforços de aquisição de talentos, ao menos quando se trata das posições mais inovadoras, tem foco na habilidade das pessoas em encontrar e resolver problemas –para usar a frase do Google—as empresas buscam contratar “animais com alta capacidade de aprendizado”. Sendo assim, os descritivos de vaga tornaram-se uma mera formalidade. A realidade é que, devido às rápidas mudanças no cenário do trabalho, no topo da pirâmide intelectual, o desafio-chave para profissionais de RH é o de contratar pessoas que são muito boas em vagas que sem tantas especificações –porque o futuro não é tão previsível assim.

Em terceiro lugar, o jeito mais útil de se pensar em competências é em termos de diposições estáveis. A única alternativa é discutir habilidades transitórias, ou competências que podem ou não aparecer em situações críticas. Quem liga para o quão engraçado você é quando está com seus melhores amigos, ou para o quão educado você pode ser com seus clientes preferidos? Eu quero saber qual é o seu senso de humor padrão e qual o seu nível de educação. De fato, o que mais interessa mais a uma empresa é quando a sua força de trabalho mostrará esses comportamentos críticos, mais particularmente, se o tempo será quando eles realmente precisam aparecer. Além do mais, a informação mais importante que as empresas precisam, se querem vencer a guerra pelo trabalho, é um perfil detalhado de personalidade dos seus empregados.

As competências ainda estão vivas e ainda permanecerão conosco por um tempo. Mas a forma de avaliá-las mudou, porque os velhos métodos são úteis somente para vagas de trabalho que são claramente definidas. Discutir competências de forma mais genérica, ou seja, falar sobre personalidade, é o que cientistas independentes têm feito nas últimas três décadas. E essa abordagem representa o mais confiável e válido método para se prever a performance no trabalho. É apenas a partir dessa compreensão das pessoas que as empresas estarão aptas a tirar vantagem do seu capital humano e liberar o real potencial das pessoas no trabalho. Então, se as competências ainda estão vivas, é por causa do estudo da personalidade, o braço científico da psicologia que obteve avanços na compreensão e na previsão do que as pessoas fazem no trabalho (e em qualquer área da vida).

Para compreender de que forma é possível selecionar sua força de trabalho a partir das competências, conheça o novo Hogan Configure, uma plataforma que auxilia os gestores de RH a escolherem seus candidatos a partir da seleção por competências.

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Como enxergar além do fascínio de líderes carismáticos?

Por Dr. Tomas Chamorro Premuzic para Fast Company

Carisma tem prevalecido como uma das atitudes mais celebradas da liderança. Uma pesquisa global que avaliou as percepções diárias sobre liderança em 62 países identificou “carismático” e “inspirador” como os dois atributos mais frequentemente relacionados à liderança.  De fato, quando perguntadas sobre bons líderes, a maioria das pessoas lembra de líderes carismáticos, e depois de décadas de penetração da mídia em mundos tão diversos como esportes, política e negócios, estamos habituados à ideia de que líderes são inúteis se não tiverem carisma.

Entretanto, ainda há poucas evidências de que o carisma ajude líderes a serem mais eficientes. Pelo contrário, essa característica frequentemente tem efeito inverso porque ajuda líderes a enganarem e manipularem seus seguidores, mascarando sua própria incompetência. De um ponto de vista psicológico, a liderança é, a princípio, um processo de influência, mas não há benefício real para os seguidores em serem fortemente influenciados por alguém ignorante. Então, quando líderes são carismáticos, mas não têm bom julgamento, visão ou habilidade para construir times eficientes, eles podem ser muito destrutivos. É como dar uma arma carregada a um idiota.

Também é claro que o carisma tem um lado sombra e quanto maior o poder de influência de um líder, mais tóxico esse lado pode ser. Há uma ligação forte entre carisma e narcisismo, um traço sombrio de personalidade associado a “um senso de auto importância e grandeza, preocupação com o sucesso e poder, e uma confiança suprema nas próprias habilidades e inteligência”. Essa associação explica porque líderes carismáticos são frequentemente arrogantes –  tente pensar em um que não seja.

Embora essas características sejam sedutoras, as vantagens pessoais que elas conferem aos líderes – ajudando-os a progredirem em suas carreiras – trazem um alto custo para as empresas, que a longo prazo sairiam melhor com líderes humildes e autocríticos. Portanto, é inexplicável que grande parte do mundo dos negócios – supostamente um ambiente racional – recompense os líderes narcisistas com altos salários.

Décadas de pesquisa acadêmica têm mostrado que testes do lado sombra de personalidade podem prever o efeito que líderes carismáticos têm em seus subordinados e nos negócios. Em uma síntese impressionante de 256 estudos, vários traços do lado sombra que sustentam o carisma – arrogante, ardiloso, melodramático e imaginativo – foram negativamente correlacionados à confiança na gestão, engajamento dos funcionários e habilidades sociais.

Embora níveis moderados de narcisismo possam ser benéficos, níveis mais elevados podem ser associados ao descarrilamento da liderança. Essas descobertas têm sido replicadas nos esportes profissionais, nas forças armadas, nos negócios e claro, na política.

Não surpreendentemente, é muito fácil apresentar uma longa lista de líderes do sexo masculino que fracassaram e basearam-se praticamente no carisma, enquanto é mais difícil lembrar-se de mulheres na mesma situação. Isso acontece porque mulheres são tipicamente escolhidas para posições de liderança como resultado de outros fatores além do carisma.

Equiparar o carisma com uma boa liderança exacerba o sexismo, porque homens são muito mais propensos a serem considerados carismáticos do que mulheres. Embora o carisma esteja no olho do observador, tais percepções são fortemente influenciadas pelo sexo biológico do líder. A percepção de talento para a liderança que as pessoas têm geralmente é pouco associada às suas reais competências. Por exemplo: homens costumam ser mais vistos como potenciais líderes, apesar de estudos sugerirem o contrário.

Então, como resistir a esse culto ao carisma? Seguem algumas sugestões:

  1. Não confiar nos instintos

Isso se aplica tanto aos tomadores de decisão quanto aos subordinados. Se você está avaliando potenciais candidatos para um cargo de liderança, lembre-se de que os métodos mais intuitivos e aparentemente efetivos são, em grande parte, inadequados para julgar as competências de uma pessoa. Narcisistas e psicopatas podem se sair muito bem em entrevistas, pois têm carisma. Da mesma maneira, se você procura alguém para seguir, procure se concentrar na substância e não no estilo.

  1. Procure por características femininas de personalidade

Altruísmo, sociabilidade, inteligência emocional e sensibilidade interpessoal podem suavizar todos os efeitos destrutivos da liderança. Da mesma forma, a ausência de traços masculinos como agressividade, excesso de confiança e capacidade de assumir riscos, aumentará a probabilidade do líder de cuidar da equipe. Em resumo, em vez de encorajarmos mulheres a liderarem como homens, teríamos benefícios enormes ao conseguir que homens liderassem mais como mulheres.

  1. Ignore o sensacionalismo

Nós precisamos entender que a única maneira objetiva de avaliar o desempenho dos líderes é examinar o efeito que eles têm sobre sua equipe e seguidores. Quem se importa se eles atraem milhões de fãs nas mídias sociais ou monopolizam as capas de revista? A questão é se eles são capazes de construir times de alta performance e, em um nível social, se podem promover um impacto cultural positivo e melhorarem as condições de vida das pessoas.

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A Personalidade da Equipe para ser de Alta Performance

Por Roberto Santos, da Ateliê RH

Falar em trabalho de equipe no mundo moderno do trabalho é quase que redundante. Pelo menos 48% das organizações usam equipes para realizar seus objetivos e poucos deles são alcançados apenas com o trabalho individual. Mesmo quando olhamos o conjunto dos indivíduos em uma organização, encontramos que pelo menos 30% do dia se dá em um ambiente de equipes. Isso não significa que o trabalho em equipe não é uma panaceia; evidência sugere que as equipes são eficazes em cerca de metade do tempo em que atuam juntas e a personalidade de seus membros tem muito a ver com o desempenho das equipes.

Desde que emergimos como Homo Sapiens nos caracterizamos por viver em grupos – e a eficácia do trabalho em grupo é uma questão de sobrevivência. Por sua vez, o desempenho individual também era critério para permanecer ou ser expulso do grupo, o que, principalmente há centenas de milhares de anos, significava uma sentença de morte. Mudaram os tempos e os ambientes, mas o DNA da psicologia humana está tatuado com essa necessidade de ser aceito nos grupos e se destacar neles, originalmente por pura sobrevivência e hoje em dia, na forma de necessidades emocionais mais sutis.

Grupos são nossa unidade básica de trabalho e as regras para sua operação não mudaram em milênios – para um grupo ser bem sucedido, seus membros precisam colocar de lado seus desejos egoístas, contribuir com ideias e esforço e cooperar – e as pessoas são diferentes quanto à capacidade e a forma de fazê-lo. A razão disso é que o salto do Homo Sapiens em relação às espécies inferiores é que despertou em nossos ancestrais uma terceira necessidade diferenciada – a busca de significado para a existência e tudo que fazemos. Surgem aí nossas crenças, valores e religiões.

Em grupos, a forma das pessoas se manifestarem para satisfazer suas três necessidades básicas é a personalidade de cada um. E por que personalidade é importante para o trabalho em equipe?

Na grande maioria das organizações, formais pelo menos, é comum que as pessoas tenham papéis distintos designados a seus membros, seja uma assembleia de um condomínio, um clube de futebol, um partido político ou uma grande multinacional – estes são os papeis funcionais baseados, teoricamente, em uma competência técnica/funcional.

Entretanto, essa visão do trabalho em equipe é muito limitada. Imaginarmos que duas equipes com membros com idêntica formação, treinamento e experiências profissionais teriam resultados absolutamente idênticos parece quase impossível. A sinergia de personalidades distintas que é maior ou diferente da soma delas, cria cada time como um “ser” tão único quanto cada representante.  Por exemplo, em grupos com papéis funcionais similares, o diferencial é pelas diferenças das pessoas criativas que geram mais ideias, enquanto outros são mais “pé no chão” e outros são mais preocupados com os relacionamentos e a harmonia do time. Essa alquimia  de personalidades distintas é que pode tornar grupos em equipes de alta performance – sonho da maioria dos executivos.

Por este motivo, selecionar os membros de um time baseado nos conhecimentos, aptidões e habilidades funcionais é útil mas não é suficiente. No futebol brasileiro já temos vários exemplos de seleções com o agrupamento de grandes craques que fracassam como time. Nós também temos que entender a personalidade e valores dos membros do time para podermos predizer com eles vão encarar o trabalho e como cada um vai interagir com os demais “jogadores” do grupo. Estes são os papéis psicológicos que são essenciais para uma operação eficaz do conjunto.

Fazer o mea culpa não é fácil. Para os gestores em geral, reconhecer o erro – e mais do que isso, entender o erro e corrigi-lo depois – é algo impossível para alguns. Mas quando se trata de equipes, como entender qual é o erro?

O problema se agrava quando o gestor desenvolveu ou formar um time de alta performance. O que era para ser um fator de crescimento e desenvolvimento, torna-se um amontoado de pessoas que não se entende, ou não produz o que era esperado.

 

E de quem é a culpa? Do gestor, é claro.

Na verdade, a maior parte dos gestores não entende como suas equipes trabalham. Pior do que isso, 75% deles são considerados incompetentes pelo próprio time, de acordo com pesquisas da Hogan Assessments, uma das maiores empresas de avaliações de personalidade do mundo. O que acontece, infelizmente, é que os gestores acabam privilegiando seus papeis funcionais, ao invés de olhar, também, para os papeis psicológicos dos indivíduos dentro do grupo. A Hogan Assessments apurou os cinco principais papeis psicológicos nos quais as pessoas se encaixam. São eles:

Resultados – Os indivíduos que gravitam em torno de resultados têm a responsabilidade de gerenciar o time. Eles se sentem confortáveis para assumir o comando, e são necessários para comunicar ideias, processos de trabalho, contribuições individuais e problemas a toda a equipe.

Relacionamentos – Membros que se encaixam no papel de relacionamentos tendem a preocupar-se em manter a harmonia e a cooperação entre os participantes do time. Eles também são ótimos com clientes.

Processo – Pessoas que naturalmente mantêm o foco em processos estão preocupadas com a implementação, detalhes de execução, e o uso de sistemas para realizar as tarefas.

Inovação – Pessoas que gravitam em torno da inovação antecipam problemas, e reconhecem quando o time precisa se adaptar.

Pragmáticos– Bastante práticos, são avessos a ideias e teorias. Geralmente, eles têm uma visão muito realista das coisas.

 

Por que os times fracassam?

Quando uma equipe carece de um desses perfis psicológicos, torna-se um time desequilibrado, e que geralmente fracassa.  E há cinco razões pelas quais os times fracassam. Conheça quais são:

Quando ninguém, ou todos, parecem estar no comando. Para gerar resultados, os times precisam de pessoas que tenham essa visão. Essas pessoas naturalmente assumem a posição de gestão, e são necessárias para organizar o trabalho.

Quando ninguém se relaciona. Um time no qual as pessoas têm pouco relacionamento é um time que produzirá poucos resultados. Em um grupo, é necessário que haja indivíduos voltados para o relacionamento, e que consigam transitar entre diferentes subgrupos.

Quando a equipe não gera nenhuma grande ideia. Neste caso, falta unir ao time uma pessoa mais voltada à inovação, que têm um talento natural para identificar tendências e padrões e gerar soluções criativas. Essas pessoas são ótimas para antecipar problemas e oferecer soluções inovadoras.

Quando as ideias não saem do papel. Times muito inovadores precisam de pessoas ligadas a processo para fazer com que suas ideias saiam do papel. Sem pessoas de processo, os times naturalmente carecem de autodisciplina e agilidade tática.

Quando ninguém age como advogado do diabo. A discussão e o debate enriquecem as ideias e amadurecem visões de negócio. Sem alguém para fazer o contraponto, o time fica perdido em ideias que pareciam ótimas no começo, mas que depois são difíceis de serem implementadas. Uma pessoa pragmática adiciona uma visão realista ao processo.

Ou seja: definir um time pelo papel organizacional não basta. O gestor precisa sempre observar qual é o papel psicológico do individuo dentro do time, e equilibrar as atribuições de cada um. Além disso, a consideração da cultura organizacional e do contexto estratégico da organização devem ser levadas em conta para formar um time de alta performance.

 

 

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Sete sinais de que você é um líder que as pessoas querem seguir

As avaliações de desempenho de uma chefia não são sempre fáceis, seja por não se saber como determinar a performance ou sobre as incertezas do que pode ser feito para avançar. A alternativa mais evidente seria pedir um feedback dos superiores, mas por onde começar?

 

Veja abaixo alguns dos sinais que você deve levar em consideração para ser considerado um líder ao qual todos gostariam de seguir.

 

 

  1. Você é uma pessoa positiva

Pesquisas indicam que pessoas felizes se tornam líderes mais efetivos, uma vez que eles são melhores para inspirar e motivar sua equipe e os estimular intelectualmente.

Além disso, dados acadêmicos mostram que a positividade é um recurso de liderança mais efetivo do que a extroversão – um truque de personalidade que é normalmente associado a líderes de sucesso.  A forma como a pessoa influencia o humor ao seu redor pode ser levado em consideração no momento de se selecionar novos líderes no futuro.

 

  1. Você não tem medo da mudança

Estudo elaborado pela consultoria Zenger/Folkman junto a mais de 65 mil líderes mostra que os gerentes mais novos são vistos como mais eficazes ante seus colegas de mais idade, justamente pelo fato de sinalizarem novidades. A pesquisa diz que a relativa falta de experiência dos gestores mais jovens indica que eles estão mais otimistas sobre eventuais mudanças que venham a propor.

 

  1. Você é chato

O termo técnico é “maturidade emocional”, o que representa estabilidade emocional, consciente e agradável. Em artigo escrito no Harvard Business Review, o CEO da Hogan Tomas Chamorro-Premuzic diz que “os melhores gestores do mundo tendem a ser estáveis ao invés de excitáveis, consistentes em vez de irregulares, bem como educados e atenciosos”.

 

  1. Você mostra integridade

Chamorro-Premuzic explica que a integridade é considerada um componente-chave de uma liderança eficaz. Atuar de forma contraproducente afeta não só sua imagem, como da organização. Um estudo descobriu que os CEOs considerados de alta integridade por seus funcionários apresentaram um retorno multi-anual de 9,4%, e aqueles que não eram vistos como íntegros registaram um percentual de 1,9%.

 

  1. Você trabalha duro

A consciência – ou tendência – a ser organizado e trabalhador é o único grande traço de personalidade que projeta um sucesso constante, logo após a extroversão. Desta forma, pessoas com um grau de consciência mais elevado tendem a se tornar gerentes mais rápido.

 

  1. Você mostra a visão

Outro estudo da consultoria Zenger /Folkman descobriu que a qualidade mais importante de líderes inovadores era a capacidade de descrever sua visão de futuro de forma elucidativa. Segundo a escritora e coach de executivos Suzanne Bates, muitos dos líderes que a procuram mostram-se carentes de visão, ou da capacidade de criar uma imagem do que poderia ser, reconhecer tendências, e visualizar o quadro como um todo. Uma possibilidade de trabalhar essa questão é a chamada “Big Idea”, em que são resumidos conceitos complexos a uma indicação de 25 palavras que venha a mostrar sua visão. A questão se divide entre proposta, resultado e benefício.

 

  1. Respeito aos colegas de trabalho

Estudo publicado na Harvard Business Review mostra que o respeito é o comportamento mais importante para o engajamento dos funcionários. Aqueles que se sentem respeitados pela chefia chegam a ser 55% mais engajados e 1,1 vezes mais propensos a permanecer em suas organizações do que aqueles que não se sentem respeitados – contudo, o estudo mostra que 54% dos trabalhadores consultados pela pesquisa dizem não se sentir respeitados pelos superiores.

 

(Com Business Insider)

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Para economistas, personalidade define desempenho empresarial

Os custos financeiros com decisões de pessoal estão bem documentados. Para cada contratação errada, as empresas podem perder, em média, entre US$ 25.000-US$ 50.000 – ainda mais quando se considera a perda de produtividade, o moral dos funcionários e o relacionamento com os clientes. O que é menos compreendido, no entanto, é como a personalidade define o desempenho empresarial.

Um artigo recém-publicado pelo National Bureau of Economic Research (em inglês) lança uma nova luz sobre o tema. A pesquisa aponta ligações significativas entre a personalidade dos CEOs e os resultados financeiros de seus negócios.

Os autores do estudo – de Harvard, Stanford e da Universidade de Chicago – usaram a análise linguística, que é um mapeamento sistemático de palavras e estilos de linguagem, para identificar os traços de personalidade segundo o modelo dos Cinco Grandes Fatores (M5F) entre mais de 4500 CEOs.

O M5F é, indiscutivelmente, a taxonomia mais amplamente aceita dos traços de personalidade entre os psicólogos; a metodologia categoriza a personalidade em graus de emocionalidade, extroversão, afabilidade, conscienciosidade, e abertura mental. A análise linguística aplicada neste estudo específico foi estabelecida como um método viável de prever a personalidade.

Como exemplo: um CEO que tem um resultados elevado na escala de afabilidade irá exibir padrões de fala que incluem o uso de adjetivos, como apreciável, atencioso, gentil e confiante. A análise também apontou o número de palavras faladas, e a presença de qualificadores em outras partes do discurso – advérbios e conjunções.

Após a análise da linguagem, foram mapeados os traços de personalidade. Os autores examinaram a associação entre os traços de personalidade e os CEOs de investimentos e suas escolhas financeiras, e então foi olhada a conexão com o desempenho global dos CEOs das empresas.

Em termos de investimentos e escolhas financeiras, este estudo mostra que os níveis mais elevados de abertura mental estão associados com uma prioridade maior para P&D, uma medida de gastos das empresas com atividades destinadas a aumentar o “know-how” do setor e dos produtos.  A abertura mental também foi negativamente correlacionada com a carga de endividamento da empresa. Em outras palavras: quanto mais aberto o CEO, maior será a despesa com atividades de P&D e menor a alavancagem líquida da empresa.

Níveis mais elevados de conscienciosidade, no que se refere à autodisciplina do líder, disposição em seguir regras, e a prudência, foram associados a menores níveis de crescimento. Além disso, as empresas lideradas por CEOs mais extrovertidos mostraram retornos mais baixos sobre os ativos e menor fluxo de caixa.

Embora este estudo tenha sua replicação garantida, a maior conclusão a se tirar é que a personalidade, de fato, influencia o desempenho – de forma concreta e mensurável. Além disso, no nível dos CEOs e executivos, a personalidade pode afetar a saúde geral de uma empresa. Em outras palavras, a personalidade permite prognosticar o desempenho das organizações.

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6 maneiras de engajar os Millenials

A gente já discutiu esse assunto aqui: não é fácil de engajar os Millenials e mantê-los realmente “dentro do barco”. Veja aqui seis maneiras de fazer com que essa geração, nascida após 1994, traga mais oxigênio, ideias e motivação para sua empresa:

Facilite a união do time fora do escritório. Os Millenials são criaturas sociais  – talvez bem mais que a gereção que os precede. Crie oportunidades para que o time desenvolva um relacionamento genuíno – isso vai ajudar, e muito, no engajamento.

Tenha tempo para dar coaching, treinar e desenvolver as pessoas. De fato, os Millenials são conhecidos por quererem uma satisfação quase que instantânea. É importante identificar os motivos pelos quais esses jovens se sentem insatisfeitos – se o trabalho não oferece desafios, ou se está tirando o profissional de sua zona de conforto.  Ajudar a identificar os motivos e orientar essas pessoas é uma excelente forma de engajamento.

Encorage a tentativa e erro. Como jovens em desenvolvimento, é claro que poderão cometer erros. O pior ambiente que você pode criar é aquele no qual as pessoas sentem medo de serem demitidas o tempo todo. Para reter os Millenials, ofereça oportunidades de desenvolvimento profissional e encorage abertamente as pessoas a ter mais responsabilidades. Eles precisam se sentir que os erros na tentativa de acertar são uma parte natural do processo. Ofereça feedback sempre que necessário.

Não seja um microgerenciador. Você prefere trabalhar com pessoas que vão se dispor a pensar o mínimo ou com profissionais que buscam pensar como um CEO? Se você prefere a segunda opção, não seja um microgerenciador. Isso desencoraja as pessoas a aprender, arriscar, e tomar suas próprias decisões. Além do mais, criar um time extremamente dependente nunca é positivo.

Reconheça aqueles com melhor performance. O reconhecimento permite que as pessoas vejam o resultado da luta e do trabalho duro. É importante mostrar às pessoas que elas não estão sozinhas enfrentando os desafios.

Fale sobre os objetivos das pessoas. Especialmente com os Millenials, é importante ter conversas regulares sobre o que você espera deles. Você precisa entender o que motiva seu time a trabalhar duro todos os dias. Se o seu objetivo é reter essas pessoas, descubra o que elas querem, e tenha a certeza de que estão alinhadas aos objetivos do time. Se você leu até aqui estas dicas por se interessar neste grupo geracional dos Millenials e em engajamento de funcionários, agora releia e veja como o mesmo se aplica a seu pessoal, seja Geração Y, X, Baby Boomers, enfim, engajar as pessoas a um propósito é uma responsabilidade dos líderes eficazes e para tal, deve conhecer estas pessoas sem rótulos de gerações ou outros quaisquer; estes rótulos apenas distorcem a percepção da realidade humana.

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Talentos individuais X talento em equipe

Em um estudo publicado em novembro passado, dois economistas de Harvard (Housman e Minor) sugerem que faz mais sentido –em termos financeiros- não contratar empregados “tóxicos”. Até aí é óbvio: profissionais com problemas sérios de comportamento e caráter podem até mesmo comprometer a reputação empresarial, sem falar que são catalisadores da destruição da cultura corporativa. Entretanto, nem todos os profissionais “tóxicos” são delinquentes. O estudo – que englobou 50 mil trabalhadores de 11 empresas diferentes– revelou que aqueles profissionais narcisistas, que procuram benefícios para si próprios, acabaram sendo demitidos por um “comportamento tóxico” e que, infelizmente, esse tipo de comportamento costuma se espalhar.

Para ilustrar como essas pessoas podem organizar as corporações, considere a NFL – a liga de futebol norte-americana – cujos times gastam milhões caçando novos talentos. A maior parte do dinheiro sempre vai para os talentos mais estelares, que são facilmente identificáveis utilizando-se métricas objetivas. Entretanto, poucos times procuram saber como essas estrelas vão impactar sua cultura organizacional. Vários exemplos –nos Estados Unidos e aqui, no Brasil- mostram como esses jogadores que são grandes talentos em campo podem impactar de forma negativa o moral de todo o time. O problema é que muitas vezes aqueles profissionais mais tóxicos são os que têm a melhor performance – e a empresa tem que escolher entre conviver com um comportamento duvidoso ou ter uma alta performance.

Os pesquisadores sugerem que, no caso do esporte, o passe desses jogadores acaba compensando. Mas, em se tratando de outros tipos de organização, a história é um pouco diferente. Jack Welsh, CEO da GE de 1981 até 2001, obteve um enorme impacto positivo removendo os trabalhadores tóxicos, apesar de seus resultados elevados.

Housman e Minor também mostraram que as empresas com melhor lucratividade são aquelas que evitam contratar esses profissionais tóxicos. Isso demonstra a importância de uma boa avaliação de comportamento antes de optar pela contratação.

Hogan criou o Inventário Hogan de Desafios, para identificar as tendências tóxicas no comportamento dos profissionais. Estudos recentes confirmam que o relatório pode, de fato, predizer o comportamento das pessoas no trabalho. Utilizando essas ferramentas, as empresas podem prever e selecionar as pessoas com o perfil mais adequado.

Para mais informações sobre como evitar os profissionais tóxicos, veja nossa página sobre o Inventário Hogan de Desafios.

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Roberto Santos responde: “O que os selecionadores esperam do candidato à vaga em uma entrevista de emprego?”

Uma das maiores preocupações dos candidatos é responder os motivos pelos quais foram desligados da empresa anterior. Essa consulta é frequente, e recebemos perguntas como:

– Numa entrevista de emprego quando me perguntam qual o motivo da saída do atual não sei responder.

– Fui desligada de meu emprego no final da experiência, meu chefe falou que não foi por incompetência, muito pelo contrário, mas que a empresa tinha perdido um contrato importante e teve que cortar custos. Mas o que colocar no currículo no tempo de cargo e como dizer na entrevista para as empresas em que mando currículo?

– Posso dizer que saí, pois minha mãe teve câncer e sou filha única e precisava de tempo para cuidar dela?

Motivos de desligamento são uma grande fonte de ansiedade de entrevistados por acreditar que eles podem ter um efeito definitivo na sorte de um processo de seleção muito almejado. Especialmente quando esses motivos envolvem uma justa causa ou problemas sérios de relacionamento com chefes e/ou colegas, de fato, eles podem ter aquele efeito mas temos que enfrentar de peito aberto, pois fazem parte da nossa história; tentar encobri-los, disfarçá-los, omiti-los pode ter um efeito temporário de alívio ou fuga, mas o rebote pode ser pior, pois agora temos que lidar com aquele motivo do passado e a mentira do presente.

As perguntas enviadas indicam motivos muito mais fáceis de se explicar e de serem aceitos. Deixar um emprego por um motivo pessoal de doença em família é mais do que aceitável e certamente contará com a simpatia de selecionadores normais e humanos – e se não contar com isso, melhor nem continuar com esse processo. Um desligamento provocado por um “fracasso da firma”, no caso abaixo, o cancelamento de um contrato cuja perspectiva levou a empresa à sua contratação, é um motivo muito compreensível no mundo atual de turbulências de mercado. Não há problema de se colocar ao lado do nome da empresa e do curto período trabalhado, algo como, “Motivo de saída: cancelamento de contrato de grande porte da empresa”. Além disso, seria muito interessante você solicitar de seu ex-gerente uma carta comunicando esse fato relacionando-o com seu desligamento. Além dos motivos específicos, a outra consulta mais genérica é mais fácil ainda – o motivo de saída do atual emprego – é o real: o que levou à pessoa a buscar uma melhor oportunidade – de tipo de trabalho, de chefe melhor, de maior remuneração, melhores perspectivas de desenvolvimento e carreira, além de vários outros motivos pessoais como mudança de residência etc.

O importante é que a resposta mais aberta a oferecer é contar a verdade. Se esta for baseada em reflexões maduras sobre seu trabalho e sua carreira e não apenas em caprichos sem fundamento, não há por que comunicar a realidade.

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