Ambiente de trabalho

Entenda a importância das competências na seleção de pessoas e no desenvolvimento da carreira

As competências têm se tornado uma das melhores medidas para a seleção de pessoas. Mas como usá-las de forma assertiva, utilizando esse conhecimento para prever o comportamento do futuro empregado no trabalho? Como abordar esse tema dentro da empresa? Não é à toa que, com 66 artigos publicados sobre o tema.

Veja aqui o que já preparamos sobre o assunto:

Como fazer uma boa entrevista por competências?

A metodologia mais indicada para fazer uma boa entrevista por competências é aquela que permite ao candidato dar exemplos concretos de como ele lidou com situações do passado –essa é uma maneira eficiente de predizer como aquele candidato deverá se portar no futuro. Acima de tudo, o empregador deve sempre tentar avaliar as competências como indicativos do potencial de desenvolvimento do candidato no futuro. Leia o artigo completo, de autoria de Roberto Santos, aqui.

Desenvolvimento de líderes X Competência

Neste sentido, e quando se fala no desenvolvimento potencial de futuros líderes, encontramos aspectos que podem determinar o futuro da organização. Para desenvolver uma liderança preparada para o futuro, é preciso identificar as principais competências dos talentos que podem ser desenvolvidos para a liderança e apostar no desenvolvimento desse potencial. Neste artigo, o CEO da Hogan Assessments, Thomas Chamorro-Premuzic, aponta quais são os principais erros que cometemos na hora de desenvolver a liderança.

Mas afinal, o que a ciência diz sobre o potencial de liderança?

Nesse artigo, Thomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, aborda o potencial de liderança, quais são os principais mitos da questão da liderança, bem como o papel do coaching em melhorar as competências da liderança em até 20%. Leia mais aqui.

Identificando equipes de alta performance

Da mesma maneira que é preciso desenvolver competências individuais, também é preciso identificar as competências de um grupo para transformar essa equipe em um time de alta performance. Veja aqui como desenvolver times de alta performance, e como evitar os erros mais comuns cometidos pelos gestores.

O que as competências tem a ver com talento?

Talento e competências andam lado a lado. Os profissionais mais talentosos unem a paixão e uma boa dose de competências para tornarem-se profissionais de alta performance. Neste artigo, entenda como atrair talentos, e saiba como apurar as competências é primordial para escolher a pessoa certa, para a função certa.

Controle emocional também é uma competência

As competências não estão ligadas apenas à habilidade de resolver problemas, mas também à forma como um profissional lida com suas emoções – o controle emocional também é uma competência. E as competências emocionais estão totalmente ligadas ao desempenho no trabalho e à reputação dentro da organização. Leia aqui e aqui dois artigos sobre o tema.

O que a competência tem a ver com a eficiência na liderança?

Para Roberto Santos, um líder tem quatro competências primordiais: visão de futuro, competências técnicas, capacidade de julgamento e integridade. Leia aqui o artigo completo e entenda como essas quatro competências são determinantes para a escolha de um líder. Competências, aliás, aliadas ao caráter, determinam a habilidade de gerar resultados, a maneira como o profissional se comporta no trabalho, como obtém esses resultados e seus valores – as competências também são uma abordagem válida para compreender quando um líder é ruim. Saiba mais aqui.

Educação gerencial: por onde começar

Neste artigo, Roberto Santos aborda como a experiência aponta para quatro pilares que devem sustentar um programa gerencial de resultados: o autoconhecimento, e o conhecimento do outro, que viabilizam a capacidade de liderar. Estes três, juntos, servem de base para as competências de gestão típicas (planejamento, organização, controle, etc) que viabilizam a contenção de toda estrutura de educação executiva. Entenda mais sobre a relação das competências com a educação gerencial aqui.

Por fim, as competências também precisam ser consideradas na avaliação de desempenho de um funcionário. Os processos de avaliação de desempenho diferem muito entre as empresas. Variam desde conversas desestruturadas, subjetivas, misturando aspectos pessoais e profissionais de modo inadequado, até sistemas puramente quantitativos onde o que conta é apenas saber se as metas previamente estabelecidas foram ou não atingidas. Neste artigo, Roberto Santos explica como as competências estão presentes neste processo. Leia aqui.

Já é possível fazer uma seleção de pessoas baseada em competências, e utilizando não apenas entrevistas, como também avaliações baseadas em décadas de estudo e ciência. A Hogan lança a plataforma Configure, uma solução para aplicação de relatórios de seleção totalmente customizável, e com modelos prontos para 9 famílias de cargos, cobrindo 8 competências-chave para o sucesso.

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As competências ainda estão vivas?

Por Thomas-Chamorro Premuzic, CEO da Hogan Assessments

Mais de 40 anos se passaram desde que David McClelland propôs que a melhor forma de prever a performance no trabalho de um candidato é dar foco às competências, ao invés da inteligência. Essa crítica do movimento em torno do QI estava baseada em um fato já bem estabelecido, de que a performance passada era um excelente indicador da performance future de um profissional. Se você quer saber o quão bem alguém dirige um ônibus –argumenta McClelland- faça essa pessoa dirigi-lo, e não dê um teste de QI.

Ainda que essa ideia tenha sido o pontapé para o movimento em torno das competências, e tenha levado vários profissionais de RH basearem seus descritivos em torno das competências, bem como as entrevistas de seleção, os argumentos originais de McClelland não são tão relevantes no mundo de hoje, e há três razões para isso.

Primeiro, na busca por predizer a performance future, empregados são geralmente forçados a avaliar o seu potencial ao invés de talento. Em outras palavras, se você está interessado em colocar em evidência o talento, antes que qualquer um o veja, então você precisa ser bom em medir a habilidade de uma pessoa em desenvolver o talento no futuro. Isso é particularmente importante quando os candidatos são muito junior, ou não têm qualquer experiência.

De fato, em alguns momentos os candidatos terão um passado muito parecido – por exemplo, ao recrutar novos funcionários de uma mesma instituição de ensino. Como resultado, a performance passada não é tão acurada em prever a performance future, e mesmo que haja algum critério de exclusão, o selecionador ainda terá a tarefa de diferenciar os candidatos entre melhor qualificados –mas sem qualquer experiência.

Segundo, ainda que vivamos em uma economia baseada em conhecimento, as empresas não mais pagam um prêmio extra por aqueles funcionários que já sabem – pelo contrário, buscam aqueles que têm capacidade de aprender. Os esforços de aquisição de talentos, ao menos quando se trata das posições mais inovadoras, tem foco na habilidade das pessoas em encontrar e resolver problemas –para usar a frase do Google—as empresas buscam contratar “animais com alta capacidade de aprendizado”. Sendo assim, os descritivos de vaga tornaram-se uma mera formalidade. A realidade é que, devido às rápidas mudanças no cenário do trabalho, no topo da pirâmide intelectual, o desafio-chave para profissionais de RH é o de contratar pessoas que são muito boas em vagas que sem tantas especificações –porque o futuro não é tão previsível assim.

Em terceiro lugar, o jeito mais útil de se pensar em competências é em termos de diposições estáveis. A única alternativa é discutir habilidades transitórias, ou competências que podem ou não aparecer em situações críticas. Quem liga para o quão engraçado você é quando está com seus melhores amigos, ou para o quão educado você pode ser com seus clientes preferidos? Eu quero saber qual é o seu senso de humor padrão e qual o seu nível de educação. De fato, o que mais interessa mais a uma empresa é quando a sua força de trabalho mostrará esses comportamentos críticos, mais particularmente, se o tempo será quando eles realmente precisam aparecer. Além do mais, a informação mais importante que as empresas precisam, se querem vencer a guerra pelo trabalho, é um perfil detalhado de personalidade dos seus empregados.

As competências ainda estão vivas e ainda permanecerão conosco por um tempo. Mas a forma de avaliá-las mudou, porque os velhos métodos são úteis somente para vagas de trabalho que são claramente definidas. Discutir competências de forma mais genérica, ou seja, falar sobre personalidade, é o que cientistas independentes têm feito nas últimas três décadas. E essa abordagem representa o mais confiável e válido método para se prever a performance no trabalho. É apenas a partir dessa compreensão das pessoas que as empresas estarão aptas a tirar vantagem do seu capital humano e liberar o real potencial das pessoas no trabalho. Então, se as competências ainda estão vivas, é por causa do estudo da personalidade, o braço científico da psicologia que obteve avanços na compreensão e na previsão do que as pessoas fazem no trabalho (e em qualquer área da vida).

Para compreender de que forma é possível selecionar sua força de trabalho a partir das competências, conheça o novo Hogan Configure, uma plataforma que auxilia os gestores de RH a escolherem seus candidatos a partir da seleção por competências.

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Linkedln: como tornar meu texto mais atrativo?

por Roberto Santos

“Publiquei no Linkedln o seguinte texto: Busco recolocação na área Administrativa Financeira, atuação em faturamento, contas a pagar e receber, fluxo de caixa, relacionamento com bancos em todas as operações financeiras, fechamento de câmbio, implantação e integração de sistema de faturamento, importação e exportação, processos de carta de crédito internacional, apuração de impostos diretos e indiretos, obrigações acessórias. Habilidade em atendimento à fiscalizações, auditorias e suporte às áreas internas da empresa. Bom relacionamento interpessoal, comprometimento, resiliência, liderança de equipe, disponibilidade para viagens. Por favor, peço dicas de como melhorar e tornar o texto mais atrativo aos olhos dos recrutadores. Grata”

Resposta: Sua consulta vem ao encontro de reflexões que tenho feito sobre o impacto crescente que nossa apresentação pessoal nas mídias sociais tem sobre a imagem ou reputação que outras pessoas formam sobre nós – positiva ou negativa. Nós nunca teremos controle total sobre a impressão e imagem que os outros terão de nossa apresentação pessoalmente como nos canais virtuais como LinkedIn e Facebook, para falar dos mais comuns. Não podemos ter controle total mas podemos fazer um uso consciente dos recursos que a tecnologia nos oferece e decidir conscientemente a foto que vai me representar, o conteúdo que vou compartilhar – conteúdo (abrangência, profundidade, detalhe, etc) e forma (estilo, vocabulário, estética, etc) como é sua intenção com sua consulta – esse é o primeiro passo: ser estratégica e intencional no que você quer falar e mostrar sobre você.

Quando se trata do LinkedIn, que tem um foco mais profissional do que o Facebook, sua estratégia deve ser a de despertar o interesse do(a) recrutador (a) para querer conversar com você, se possível em uma entrevista pessoal; a ideia não é colocar tudo em detalhes sobre seu CV de modo que ele(a) possa dispensar a conversa pessoal, tirando certas conclusões sobre você que não são as que você gostaria e nem colocar uma charada para ele tentar adivinhar o que você sabe fazer.

Nesse sentido, mencionar as empresas pelas quais passou (da mais recente para a mais antiga), em que período (mês e ano), com uma breve descrição sobre a empresa (1-2 linhas) e um parágrafo com marcadores (bullets) com as principais responsabilidades e se possível realizações (exemplo: participação em projetos). Outro elemento importante, especialmente em fases de recolocação é colocar seu objetivo – sem ser aberto ou fechado demais. Um detalhe que pode impactar a pessoa que está avaliando seu perfil, é colocar uma nota explicando algum período de aproximadamente um ano entre empregos, quando há um motivo específico e não apenas a dificuldade de se recolocar; por exemplo, uma viagem/intercâmbio/sabático no Exterior para estudar outro idioma, ou um período para se dedicar à preparação para um concurso etc. Pessoalmente, eu incluo aqueles autoelogios ou competências que você cita, na lista de itens a excluir – elas fazem parte daquilo que queremos que o recrutador queira descobrir falando com você.

Falando em forma, o estilo da comunicação pode ser informal e criativo ou formal e técnico – depende da área que você atua e quer atuar e depende do seu estilo pessoal; tentar parecer criativo, divertido, espontâneo, sem ser, ficará evidente e poderá ser um desastre. Então, se você é uma financeira e quer continuar nessa área, faz todo sentido uma linguagem formal e objetiva, com o essencial dos detalhes – de novo, que desperte o interesse do selecionador saber mais sobre você numa entrevista.

Foto ideal

Ainda falando sobre a forma, tenho acompanhado as fotos que as pessoas usam para representá-las e chega ser cômico apesar de trágico. Para começar, é importante a distinção de uma mídia mais comumente usada para fins pessoais, como Facebook ou Instagram do LinkedIn. Algumas pessoas usam fotos do casal ou da família ou do cachorro – se a página é da família ou do casal, tudo bem, mas por mais que você ame seu “outro significativo”, se você espera apresentar-se para o mundo profissional é sua personalidade, apresentação e aparência que contam. Outras pessoas, cometem o pecado de não procurar entender um pouco da mídia para escolher uma foto boa que o(a) represente à altura – Já vi o uso de uma foto 3×4 no meio do espaço, ou aquela cara assustada ou de cartaz de “Procura-se” quando tiram foto com o computador. Pensar em aspectos técnicos – uma foto bem iluminada, não aquela contra aquele lindo pôr-do-sol mas em que você nem aparece.

Não precisa exagerar e tirar foto em estúdio – ainda que dependendo do seu campo profissional, até vale o investimento. Outras pessoas querem se mostrar em ação, como dando uma palestra e mostram uma figura pequenininha na frente de um telão em que o que menos se vê é a cara do cidadão. A foto deve ser mais ou menos aquele tamanho de passaporte ou um pouco maior – que se chama de meio busto. Mais uma sugestão, a expressão que vai representá-lo(a) deve ser a mais representativa de você HOJE – alguns de meus contatos que têm saudade do seu cabelo, usam fotos de 10 anos atrás, quando o cabelo frequentava sua cabeça, outros escolhem uma foto de uma gargalhada, ou uma expressão introspectiva que também parece depressão pré-suicida, ou já encontrei até uma pessoa rebelde que para se apresentar como especiais, colocou uma foto de costas, sim a cabeça vista por trás.

Claro que acima de tudo, sou a favor da liberdade de expressão e sempre defendo que as pessoas devam ser autênticas. Portanto, as sugestões visam apoiar a reflexão de pessoas como você que pediu …”dicas de como melhorar e tornar o texto mais atrativo aos olhos dos recrutadores.” O ponto ideal é aquele em que você reflete sobre a imagem/reputação que quer (tentar) formar na mente dos selecionadores e outras pessoas de sua rede profissional e procura se apresentar de forma que não será uma surpresa estarrecedora para quando for conhecida pessoalmente – ele(a) encontra numa entrevista a pessoa que ele esperava encontrar com base no que ele leu no LinkedIn. E finalmente, fazer uma boa e frequente manutenção do seu perfil é muito importante, pois nunca se sabe quando seu perfil será visitado e você não vai querer que um empregador potencial veja um CV de seu primeiro estágio, com foto de seus 21 aninhos… Boa sorte!

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Conheça quatro dicas para a avaliação de potencial dos seus funcionários

Em um mundo ideal, você contaria com uma série de talentos de grande potencial capazes de levar sua empresa a novos patamares. Infelizmente, isso é raro, e saber fazer uma avaliação precisa do potencial dos funcionários é uma habilidade essencial caso você queira ver sua equipe brilhar.

A solução pode parecer óbvia – basta escolher os funcionários que estão apresentando o melhor desempenho no momento. Porém, segundo uma pesquisa realizada pelo departamento de RH da Corporate Research Forum (CRF), os funcionários de alto desempenho nem sempre são os mesmos que apresentam alto potencial. Um programador brilhante, por exemplo, não necessariamente vai desenvolver um bom trabalho como CEO do Google.

Confira abaixo quatro dicas para realizar uma avaliação de potencial mais precisa:

  1. Saiba o que está procurando

O que realmente significa encontrar indivíduos de alto potencial? De acordo com o CEO da Hogan Assessments, Tomas Chamorro-Premuzic, que também foi um dos autores da pesquisa, indivíduos de alto potencial têm “a capacidade de alcançar e ser eficaz em altas posições de liderança, e de crescer e ampliar sua carreira em ritmo acelerado, com períodos longos de crescimento sustentável (pelo menos de três a cinco anos)”.

No entanto, é importante limitar esse conceito para se adequar às necessidades da sua empresa. Uma questão chave que deve ser feita na avaliação é: “Potencial pra quê, nesta organização?”

  1. Seja inteligente

Em uma empresa funcionando de maneira adequada, posições seniores envolvem um nível mais alto de complexidade. Por isso, não surpreende que a maioria acredite que inteligência é o melhor e único indicativo de uma carreira de sucesso. No entanto, Chamorro-Premuzic salienta que, embora seja necessária, a inteligência não é suficiente por si só.

A verdade é que há um ponto em que essa característica deixa de ser útil: Pessoas com alto nível de potencial tendem a estar entre os 30% indivíduos de maior QI, mas não há nenhuma grande vantagem em estar entre os 5% maiores QIs, ou mesmo dentro do 1%.

  1. Habilidades interpessoais contam

Profissionais em cargos de alto nível também precisam de inteligência emocional – a personalidade tem uma grande influência no sucesso. Como regra, os líderes precisam ser:

– Conscienciosos: ter autodisciplina e organização e confiabilidade e trabalhar duro;

– Abertos a novas experiências: curiosos e experimentadores, e particularmente bons em aprender com essas experiências (conhecido como “Agilidade para Aprender”).

– Extrovertidos: pessoas extrovertidas têm habilidades sociais superiores, embora os chamados “introvertidos sociáveis” – aqueles que podem ser treinados com sucesso para agir como extrovertidos – também possam se sair bem nessa área.

– Resilientes: pessoas bem-sucedidas têm baixa tendência a entrarem em estados neuróticos (pessoas que ficam irritadas em situações cotidianas são menos propensas a permanecer muito tempo coordenando um banco, por exemplo).

Outro aspecto importante da personalidade é ser agradável. Pessoas “legais” não costumam despontar como líderes, mas são mais propensas a exercerem melhor essa função quando chegam lá. “Os líderes são mais eficazes quando são altruístas, empáticos e diplomáticos, mas essas características tornam mais difícil sua ascensão como líder. Em vez disso, ser mais egoísta, frio e impetuoso são características que costumam impulsionar as pessoas para os cargos de liderança”, afirma Chamorro.

  1. Cuidado com os descarriladores

A avaliação de potencial é como executar uma difícil receita. Ter todos os ingredientes não garante que o seu funcionário promissor vá decolar. Caraterísticas positivas podem facilmente se tornar descarriladores se usadas em excesso. Os pontos positivos que inicialmente trouxeram sucesso a uma carreira podem se tornar um “passivo” para a cultura organizacional, a não ser que novas habilidades sejam desenvolvidas. Pontos cegos, que podem ter sido ignorados enquanto o profissional entregava resultados, podem ser uma barreira para o sucesso no futuro. E o sucesso pode levar à arrogância.

Entre outras práticas, recomendam-se a aplicação de testes para excluir pessoas de alto potencial propensas ao descarrilamento, ajudando a entender quais são suas fraquezas para que possam ser trabalhadas. Assim é possível estabelecer um controle apropriado sobre o desenvolvimento de líderes, para garantir que haja um equilíbrio entre dar autonomia e prevenir que eles se excedam ou sejam vítimas da própria arrogância.

Com Management Today

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A Epidemia do Engajamento: Por que ela Começa e Termina com a Liderança

O engajamento de funcionários é um tema onipresente em conversas de RH desde profissionais independentes até a alta liderança das empresas. Não surpreende que as empresas estejam atentas. Estudos mostram que funcionários trabalham com mais eficiência, têm probabilidade menor de deixar seus empregos e estão mais propensos a ter orgulho do trabalho e da empresa quando estão engajados.

O comprometimento do funcionário também está ligado a uma série de resultados financeiros importantes, incluindo altos níveis de satisfação do cliente e um ambiente de colaboração e criatividade, além de reduzir o número de acidentes. Empresas engajadas são mais felizes e, provavelmente, mais produtivas.

Engajamento não se trata apenas de tornar felizes os funcionários no trabalho; é sobre trazer o melhor das pessoas, estimulando todo o seu potencial dia após dia. Como gestores, muitas vezes desconhecemos nossos comportamentos que desengajam nossos funcionários. A personalidade e valores de um líder têm um profundo impacto na habilidade individual de atender três necessidades psicológicas básicas:

– A necessidade de um bom relacionamento: bons líderes estimulam o trabalho em equipe, a amizade e a colaboração através de conflitos saudáveis e bons relacionamentos. Líderes incapazes tendem a dividir e isolar funcionários com o uso de manipulação, microgerenciamento ou liderança de comando e controle.

– O desejo de ser bem-sucedido: bons líderes promovem a contribuição do funcionário e celebram seus sucessos; eles são vistos como justos e definem claramente as regras do jogo para cada membro da equipe. Em contraste, líderes ruins culpam seus funcionários por seus próprios fracassos e competem com eles, muitas vezes tomando crédito pelas conquistas dos outros.

– O desejo de encontrar significado, no trabalho e na vida: bons líderes dão aos seus subordinados um senso claro de propósito e uma missão com significado. Através de uma missão clara, eles explicam a importância do trabalho e da estratégia a longo prazo da empresa. Por outro lado, líderes ruins alienam seus funcionários privando-os de enxergarem significado nas tarefas que realizam.

 

Olhe-se no espelho
Enquanto as estratégias gerais de se gerar o engajamento dos funcionários podem variar entre as empresas, a discussão deve sempre começar e terminar com a liderança. Os departamentos de RH se baseiam nos resultados das avaliações anuais enquanto procuram formas de aumentar o comprometimento dos funcionários, mas a melhor maneira de alcançar isso é olhar para a própria gestão.

Liderança e gestão eficazes são cruciais para o engajamento dos funcionários. De fato, nossos dados indicam que 20 a 30% da variação do engajamento de funcionários pode ser atribuída a fatores diretamente relacionados à liderança, particularmente ao gestor direto.

Grandes líderes engajam seguidores e aproveitam sua energia para que eles apliquem suas melhores habilidades. Eles criam sinergias e tornam jogadores individuais médios em um time vencedor. Sua personalidade determina como você vai se comportar, as decisões que você toma e a cultura que você vai quer promover sob sua liderança, e essas três consequências do seu caráter vão ter um impacto substancial na performance e moral da sua equipe.

Se você é um líder faça a si mesmo as seguintes perguntas: você estabelece metas claramente? Você cria processos de equipe eficazes? Que tipo de clima você está criando? Há um alinhamento claro entre o que você diz e o que faz? Você dá feedbacks construtivos aos seus funcionários? Você estimula sua equipe a apresentar o melhor nível de performance possível? Finalmente, você sabe o que sua equipe está pensando agora?

 

Fazer um pouco a mais

Quando as pessoas estão engajadas, elas encontram sentido no trabalho e sentem orgulho do que fazem. Estão dispostas a fazer um pouco mais e trabalharem além de seus papeis formais e responsabilidades.  O ponto principal é que a liderança cria engajamento, ótimos desempenhos equivalem a uma melhor performance organizacional. O engajamento é a métrica final para avaliar a eficácia da liderança.

 

Com HR Examiner

 

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Como contratar candidatos mais talentosos do que você

O grande David Ogilvy (publicitário fundador da Ogilvy & Mather e aclamado como o “pai da propaganda”) costumava presentear cada gerente novo com um conjunto de bonecas Babushka – bonecas russas que são confeccionadas em vários tamanhos e uma é encaixada dentro da outra. O que Ogilvy pretendia dizer com isso? Mostrar que se eles contratassem apenas pessoas com capacidade menor que a deles, se tornariam uma empresa de anões. Se contratassem pessoas melhores que eles – e cada um desses funcionários fizesse o mesmo – eles se tornariam gigantes. A triagem de candidatos deve ser generosa e focada em buscar sempre um talento com mais habilidades e competências que o próprio gestor.

O princípio de David Ogilvy tornou-se um clichê de gestão usado a exaustão, mas infelizmente poucas pessoas tendem a contratar pessoas que são melhores que elas mesmas.  Isso não é causado por uma incapacidade de encontrar talentos, mas por uma visão míope, mesquinha e ciumenta de carreira.

Como método para avaliar um talento (ou potencial), entrevistas são bastante ineficazes, mas ainda representam o método mais comum de seleção – é impossível conseguir um emprego sem passar por uma entrevista, mesmo que seja realizada por telefone ou Skype. O principal problema é que os entrevistadores geralmente não têm a competência para fazer as perguntas certas ou dar sentido às respostas das pessoas, o que explica porque o mundo do trabalho é repleto de erros na seleção de candidatos, com muitos “falsos positivos” (funcionários inaptos que se destacaram na entrevista).

Em vez das perguntas clássicas (por exemplo, por que você decidiu se candidatar a essa vaga, em quais situações você demonstrou liderança/iniciativa/habilidade de pensar fora da caixa ou onde você se vê daqui a cinco anos?), seguem três perguntas úteis que podem ajudar você a contratar pessoas que realmente são melhores que você:

  1. Se você tivesse o meu emprego, o que faria diferente?

A resposta vai revelar o quanto o candidato sabe sobre a trabalho e o quanto está apto para apresentar sugestões úteis. A boa notícia para você é que mesmo que ele não seja contratado, você terá a oportunidade de ouvir bons conselhos.

 

  1. Se eu contratar você, como você acha que poderia me promover?

Essa pergunta vai estabelecer suas prioridades claramente – você concorda que o candidato ocupe o seu cargo, desde que ele ou ela ajude você a ser promovido – e estimula o(a) candidato(a) a oferecer uma estratégia para tal. Assim como a primeira pergunta, isso pode ser útil mesmo que a contratação não aconteça.

 

  1. Você pode me dar uma longa lista de motivos para que eu não o (a) contrate?

Esse exercício vai revelar quão honestos e criativos os candidatos são. Listas pequenas e previsíveis podem ser indicativos de desonestidade, ilusão ou pouca imaginação.

 

Deixe a insegurança de lado e busque por candidatos que realmente tenham a oferecer à empresa. Uma seleção de candidatos bem-feita vai trazer um funcionário melhor qualificado, que poderá ajudar com ideias e insights que você não conseguiria apresentar, ajudando a alcançar melhores resultados também para a sua vida profissional.

 

Com Management Today

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Já está na hora de tornar a entrevista de seleção mais científica

O processo de contratação pode estar mudando, mas não há indícios de que as entrevistas de emprego serão abandonadas. Ainda é impensável candidatar-se a uma vaga sem passar por algum tipo de entrevista de seleção, seja pessoalmente ou de maneira remota.

Quem já passou por um punhado de entrevistas de emprego, já percebeu que elas não se diferenciam muito apesar das inúmeras listas de perguntas a se fazer em entrevistas de seleção. Algumas entrevistas de emprego até podem ser mais eficazes do que outras para avaliar se um candidato se encaixa no perfil procurado. Contudo, apesar dos humanos serem geralmente bons juízes do caráter dos outros, muitos não são mas ainda pensam que sim.

Há várias maneiras de controlar essa variável, mas isso implica em transformar as entrevistas de emprego mais em ciência que uma arte.

Fazer uma plástica na entrevista de seleção

Como seria um processo de entrevista mais rigoroso cientificamente? Os pesquisadores criaram testes psicométricos que visam padronizar e medir os tipos personalidade que muitos de nós – inclusive os entrevistadores – tentam adivinhar subjetivamente.

Uma entrevista mais “precisa” pode ser menos agradável, mas provavelmente precisaria ser mais estruturada – até o ponto de parecer um questionário de múltipla escolha. Também precisa ter uma duração maior, cobrindo uma série de perguntas escolhidas cuidadosamente quanto a sua relação com a vaga em questão, e que anteriormente provou ter conseguido respostas que realmente revelaram o potencial dos candidatos. E como em qualquer estudo psicológico, seria necessário sempre ter vários entrevistadores presentes.

Pouquíssimos entrevistadores no mundo real estabeleceriam esses parâmetros, e isso é compreensível – imagine os recursos e treinamento necessários que um departamento de RH inteiro precisaria ter para transformar esses profissionais em uma equipe de pesquisadores clínicos.

A alternativa a isso, significa tomar decisões de seleção profundamente subjetivas, inerentemente enviesadas e frequentemente dolorosamente erradas, que acabam contribuindo para taxas alarmantes de rotatividade de pessoal.

No mínimo, não é prejudicial começar aos poucos e excluir algumas das práticas de entrevista de seleção mais ineficazes. Planejar entrevistas com maior precisão científica pode exigir conhecimento técnico e experiência clínica, mas diminuir os três erros abaixo não demandam tanta especialização:

  1. Elimine o bate-papo

Embora seja útil para quebrar o gelo e construir um rapport com o candidato, conversa fiada deveria realmente ser reduzida ao mínimo – dois minutos ou menos seria o ideal. Isso pode parecer severo e desumano para alguns – muitas empresas gostam da entrevista para o candidato se soltar, mostrar sua cultura e ver que tipo de química surge naturalmente. Não há nada errado nisso, mas com certeza esse processo não vai levar a escolhas de qualidade e consistentes de contratação.

Esse tipo de conversa invariavelmente evoca uma série de vieses, focando a atenção do candidato em comportamentos totalmente irrelevantes. Além disso, esse tipo de prática faz o entrevistado interpretar de maneira negativa seu desempenho na entrevista, entendendo o comportamento do entrevistador como um feedback positivo ou negativo, mesmo que o entrevistador não tenha nem começado a sua análise. É impossível controlar as impressões de ambos os lados, mas estabelecer um ponto claro de início da entrevista e focar apenas nas perguntas relacionadas a ela é a tarefa principal de um entrevistador competente.

  1. Pare de improvisar

Quando candidatos e entrevistadores realmente gostam da entrevista, geralmente é devido à interação (relativamente) natural entre eles – pelo menos em comparação aos testes, simulações, ou formulários que o processo de contratação envolve. Mas não se engane: não há nada natural ou autêntico durante uma entrevista de seleção.

Candidatos que lidam com a experiência como um encontro natural e espontâneo, pensando que podem ser “apenas eles mesmos” estão mais propensos a fracassar. Claro que é importante parecer autêntico, mas os candidatos mais bem-sucedidos costumam ter um preparo cuidadoso, mais parecido com o ensaio de um pianista clássico.

Por que não esperar o mesmo comportamento dos entrevistadores? Pode parecer duro, mas se os responsáveis pelo processo de seleção estão realmente empenhados em combater seus preconceitos e escolher de maneira justa, fazendo julgamentos mais precisos sobre os candidatos, eles precisam parar de improvisar. Todo pesquisador em psicologia sabe como é importante seguir um script cuidadosamente planejado e controlar o afeto emocional o máximo possível. Sem fornecer um ambiente padrão para todos os candidatos, você já está sendo injusto.

  1. Não tente fazer psicanálise

Todos nós fazemos deduções automáticas sobre as personalidades dos outros, mesmo depois de apenas poucos segundos de interação, porém na maioria das vezes, elas estão erradas. Para piorar a situação, as pessoas são incapazes de avaliar a precisão de suas percepções, então muitas vezes temos certeza sobre como é alguém, mesmo quando estamos totalmente errados.

Algumas alternativas como agregar as impressões de múltiplos entrevistadores pode aumentar a precisão de nossas inferências, mas mesmo isso terá menos validade e despende mais tempo do que avaliações de personalidade validadas cientificamente.

Em vez de tentar fazer uma psicanálise do candidato, você deve se concentrar nas habilidades profissionais, conhecimentos e experiências anteriores dele. Embora a entrevista de emprego possa ser usada para complementar outras percepções reunidas com a avaliação de personalidade, é melhor abordá-las para obter apenas informações relacionadas ao aspecto profissional. Tenha em mente que narcisistas e psicopatas tendem a ter um desempenho muito bom nas entrevistas e nos primeiros dias de trabalho, mas testes psicométricos científicos podem detectar os problemas desses indivíduos.

A entrevista de emprego típica não está propensa a mudar dramaticamente em um futuro próximo. Mas essas são algumas razões pelas quais alguns hábitos humanos ineficientes precisam ser abandonados.

Com Fast Company

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As questões culturais que envolvem o fracasso na carreira

Não importa qual é o país de origem, ou de residência: qualquer pessoa pode ter comportamentos que tirem a sua carreira dos trilhos, em algum ponto da vida profissional. Ou seja, inevitavelmente as pessoas demonstram comportamentos e reações que terminam criando um problema para a liderança, para os relacionamentos, impactando na sua própria performance, ou na do time. Mas por que profissionais com tanto autoconhecimento e educação formal, que sabem que seu estresse é contraprodutivo, agem dessa maneira, em todo o mundo?

O psiquiatra Sigmund Freud nos diz que essa condição de estresse começa do nascimento: você não vê um recém-nascido que vem ao mundo sorrindo. É frio, brilhante, e totalmente diferente ao que estava habituado antes. E Freud acreditava que essa experiência nos marca de maneira tão intensa, que deixa um trauma residual em algum lugar no nosso subsconsciente. E mesmo que você não concorde com essa hipótese, pense em qual é a palavra favorita de um bebê de dois anos: “não”. O tempo todo eles testam limites e tomam é do mundo que os rodeia, ao mesmo tempo em que são instruídos sobre como agir. Muitas vezes, essas instruções contrariam suas inclinações naturais. Eles então se adaptam, e experimentam outros caminhos.

Essa criança eventualmente cresce, e entra na escolar primária. Só então vai experimentar uma nova autoridade (professores), ter amigos, e tomar contato com uma sociedade mais complexa. A criança segue na sua tentativa de lidar com sentimentos de falta de adequação causados pela humilhação, dores físicas e outros traumas. Isso prossegue ao longo de toda a vida escolar. Toda criança apanha de outra, ou toma uma bronca do professor na frente de toda a sala, e precisa depois suportar o bullying praticado pelos amigos; isso sem falar do medo da rejeição na adolescência.

De repente, por volta dos 20 anos –boom– a personalidade do indivíduo torna-se mais concreta. E todos todos aqueles comportamentos criados para lidar com a falta de adequação e a frustração tornam-se parte do repertório de reações de maneira insconsciente.

E os executivos? No final das contas eles não são nada mais que adultos lidando com os mesmos problemas psicológicos que os atormentaram toda a vida. E assim como seus pais, professores e as crianças que praticaram bullying com eles, seus chefes, pares e subordinados podem fazer com que se sintam inadequados e inseguros emocionalmente. Então, uma reação praticamente incontrolável emerge. Então por que agem desta maneira? Em parte  hábito, em parte porque esse comportamento funcionou no passado…

Há três categorias de respostas as quais os indivíduos costumam escolher durante os períodos de maior estresse. Os dois primeiros são bem conhecidos: luta (confrontação) versus fuga (distanciamento). Mas o que é menos discutido é quando a reação é se tornar amigo do “abusador”, ou simplesmente “abraçando” o estresse (aquiescência, ou falsa aceitação). Freud considerou essas reações histeria, ansiedade, e obsessão compulsiva. A psicanalista Karen Horney classificou esses comportamentos como “indo contra”, “se afastando” e “indo ao encontro”.

Pesquisas demonstram que o estilo de comunicação da liderança e as formas de demonstrá-la é influenciada pela região geográfica onde o indivíduo está. Ao mesmo tempo, algumas culturas toleram certas características entre seus gestores, do que outras. Dependendo do contexto, as tendências do lado sombrio de um líder podem ser encaradas como um tabu ou fraqueza ou, em contraste, podem de alguma forma evitar violar o entendimento coletivo de como um líder deveria se portar.

Por exemplo, quando as organizações enfatizam a hierarquia, líderes em ascensão tendem a desenvolver habilidades de cooperação. É o trabalho do líder implementar as mudanças para seus empregados. Se usado de maneira errada, essa fortaleza pode se tornar uma deferência excessiva com a liderança acima, ou o desenvolvimento de um modelo de liderança mais tirano. Esse tipo de comportamento é tolerado em alguns países, como Turquia, Índia, Sérvia, Grécia, Quênia, China, Hong Kong e Coreia do Sul.

Líderes de organizações atuando nesses países tendem a ser diligentes e zelosos com seus gestores, mas intensos  e dominadores com seus subordinados. Ainda que este comportamento não seja demonstrado ao extremo em líderes de país como Estados Unidos, Reino Unido e Austrália, as mesmas tendências são as que são menos encontradas em líderes desses países.

Em outras partes do mundo, é mais aceitável para a liderança serem mais cínicos, e até bem resistentes ao estresse. Essas reações geralmente ocorrem quando o indivíduo é obrigado a perseguir um objetivo ou cumprir uma tarefa sem ter que ser convencido disso, ou sem considerá-la desnecessária. Líderes com esse estilo são mais aceitos na Nova Zelândia, Indonésia e Malásia, onde essas características não parecem impedir a evolução na carreira.

Desta maneira, é imperative estudar qual país ou quais tendências regionais são mais ou menos toleradas na hora de promover os executivos.

E no Brasil?

Aqui no país, uma reportagem publicada pelo jornal Valor Econômico em 2013 revela as diferenças entre brasileiros e chineses. Na opinião dos executivos chineses ouvidos pela reportagem à época, os gestores brasileiros se diferenciam pelo conhecimento profundo na área em que atuam, e pela abertura a novas culturas e diferentes opiniões. Roberto Santos, socio-diretor da Ateliê RH, também entende que a flexibilidade dos brasileiros é uma característica importante. preciso ter flexibilidade para sobreviver no atual cenário corporativo. Quem consegue compreender e tolerar as diferenças tem mais chance de se adaptar rapidamente e ser mais bem-sucedido”, afirma. Para ler a reportagem completa, clique aqui.

Com Hogan Assessments

As questões culturais que envolvem o fracasso na carreira
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É possível prever o comportamento do funcionário que vai falhar?

O Inventário Hogan de Desafios (HDS) foi criado em 1997 pelo psicólogo norte-americano Robert Hogan, com o objetivo de identificar os comportamentos de um profissional que podem colocar o seu desempenho e o do grupo em risco. Basicamente, o HDS avalia as 11 tendências do comportamento que emergem quando o indivíduo não está atento à sua imagem pública — como quando está sob estresse, por exemplo.

Hogan iniciou seu trabalho a partir das pesquisas realizadas pelo também psicólogo John Bentz. Na década de 60, Bentz, que era então vice-presidente da Sears, nos Estados Unidos, contratou vários gestores utilizando ferramentas de avaliação conhecidas na época. Ao longo dos anos, o executivo acompanhou o desenvolvimento desses gestores, e descobriu algumas coisas importantes. A primeira delas foi que cerca de 2/3 desses novos contratados acabavam demitidos. O segundo achado — não menos importante — foi o fato de que o então executivo conseguiu catalogar os motivos pelos quais essas pessoas eram desligadas — e as razões se aproximaram muito dos 11 transtornos de personalidade catalogados pelo DSM IV (classificação de psicopatologias usadas na época). Essas tendências também ficaram conhecidas como descarriladores de carreira porque podem afetar o desempenho e a reputação as pessoas e, se elas não fizerem nada para controlar seus efeitos, podem, literalmente, tirar a carreira de um profissional dos trilhos.

O lado brilhante e o lado sombrio

A partir dos estudos da época, Hogan desenvolveu os conceitos de “lado luz” e “lado sombra” da personalidade. O lado luz refere-se à performance das pessoas quando elas estão
em seus melhores dias, e completamente conscientes sobre como os outros as percebem. Já o lado sombra diz respeito à performance das pessoas quando elas não estão sob os holofotes, e estão indiferentes quanto à percepção dos outros em relação a elas. Juntos, o lado luz e o lado sombra criam a reputação de uma pessoa.

Essas são as 11 tendências do lado sombra:

  • Temperamental: Pessoas com este comportamento exacerbado têm na falta de resiliência e na explosão emocional o seu lado sombra. São aqueles funcionários com um comportamento explosivo no ambiente de trabalho.
  • Cético: No seu lado mais sombrio, os céticos são aqueles que apresentam uma desconfiança exagerada e crônica. Apesar de terem bons insights, acabam estigmatizados como pessimistas.
  • Cauteloso:Altamente avesso ao risco, o cauteloso acaba pecando por retardar demais as decisões, na tentativa de fundamentá-las da melhor maneira possível. São muito sensíveis a críticas.
  • Reservado: Pouco comunicativos, os reservados são conhecidos por conseguirem lidar de forma positiva com a crise, sem perder a racionalidade e o foco. Entretanto, nessas situações tendem a se isolar e parecer pouco empáticos e duros com os demais.
  • Passivo resistente: Gostam de ser agradáveis e cooperativos, mas internamente são teimosos e independentes e vão priorizar sua agenda ainda que tenham dado a impressão que cooperariam com algum projeto alheio.
  • Arrogante: Carismáticos e narcisistas, podem até ser considerados como líderes natos. Entretanto, em seus piores dias, a arrogância faz com que não aceitem seus erros, e tentam impor sua vontade pelo poder de sua posição ou agressividade.
  • Ardiloso: Charmosos, gostam de testar os limites. Têm boa capacidade de persuasão e comunicação, e conseguem fazer um bom lobby para atingir seus objetivos, mas podem adotar caminhos tortuosos e não transparentes que podem desagradar outras pessoas.
  • Melodramático: Socialmente hábeis, expansivos e impulsivos, podem ter um comportamento exageradamente expressivo para chamar a atenção e acabam perdendo a credibilidade.
  • Imaginativo: Têm a criatividade como ponto forte, mas podem ser incapazes de materializar suas ideias.
  • Perfeccionista: Geralmente trabalham duro, e têm um alto padrão de qualidade. O problema é que tendem a micro gerenciar por serem exageradamente minuciosos, o que pode levar à baixa produtividade.
  • Obsequioso: Estão sempre à disposição de colegas e superiores, e evitam contestação e confrontos, especialmente com pessoas em posição de autoridade.

O Inventário Hogan de Desafios auxilia os gestores de Recursos Humanos a identificar aspectos problemáticos no comportamento que são difíceis de detectar em uma entrevista. Mais do que isso, a ferramenta possibilitar antecipar e trabalhar essas tendências disfuncionais de personalidade em processos de coaching.

É possível mudar o comportamento?

Essa é a pergunta mais recorrente quando nos deparamos com as tendências do lado sombrio da personalidade. É possível mudar esse comportamento, já que é possível antecipá-lo, antevê-lo, a partir do inventário?

O próprio Robert Hogan responde a esta pergunta. Para Hogan, a resposta em princípio, é sim –ainda que com ressalvas. Primeiro, o profissional precisa trabalhar para mudar a sua reputação e isso é demorado e trabalhoso. Mais do que isso: as pessoas só conseguem mudar sua reputação quando têm uma percepção acurada sobre a mesma. Ocorre que, para isso, dependemos do olhar do outro.

Aquilo que o indivíduo conhece sobre si mesmo é a sua identidade, e não necessariamente corresponde à sua reputação, ou seja, à maneira como os outros o enxergam. Para conhecer a reputação, é preciso ter um feedback apurado sobre a percepção do outro. No trabalho, esse processo pode ser delicado, ainda mais quando não há uma cultura de feedback dentro da empresa.

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A Personalidade da Equipe para ser de Alta Performance

Por Roberto Santos, da Ateliê RH

Falar em trabalho de equipe no mundo moderno do trabalho é quase que redundante. Pelo menos 48% das organizações usam equipes para realizar seus objetivos e poucos deles são alcançados apenas com o trabalho individual. Mesmo quando olhamos o conjunto dos indivíduos em uma organização, encontramos que pelo menos 30% do dia se dá em um ambiente de equipes. Isso não significa que o trabalho em equipe não é uma panaceia; evidência sugere que as equipes são eficazes em cerca de metade do tempo em que atuam juntas e a personalidade de seus membros tem muito a ver com o desempenho das equipes.

Desde que emergimos como Homo Sapiens nos caracterizamos por viver em grupos – e a eficácia do trabalho em grupo é uma questão de sobrevivência. Por sua vez, o desempenho individual também era critério para permanecer ou ser expulso do grupo, o que, principalmente há centenas de milhares de anos, significava uma sentença de morte. Mudaram os tempos e os ambientes, mas o DNA da psicologia humana está tatuado com essa necessidade de ser aceito nos grupos e se destacar neles, originalmente por pura sobrevivência e hoje em dia, na forma de necessidades emocionais mais sutis.

Grupos são nossa unidade básica de trabalho e as regras para sua operação não mudaram em milênios – para um grupo ser bem sucedido, seus membros precisam colocar de lado seus desejos egoístas, contribuir com ideias e esforço e cooperar – e as pessoas são diferentes quanto à capacidade e a forma de fazê-lo. A razão disso é que o salto do Homo Sapiens em relação às espécies inferiores é que despertou em nossos ancestrais uma terceira necessidade diferenciada – a busca de significado para a existência e tudo que fazemos. Surgem aí nossas crenças, valores e religiões.

Em grupos, a forma das pessoas se manifestarem para satisfazer suas três necessidades básicas é a personalidade de cada um. E por que personalidade é importante para o trabalho em equipe?

Na grande maioria das organizações, formais pelo menos, é comum que as pessoas tenham papéis distintos designados a seus membros, seja uma assembleia de um condomínio, um clube de futebol, um partido político ou uma grande multinacional – estes são os papeis funcionais baseados, teoricamente, em uma competência técnica/funcional.

Entretanto, essa visão do trabalho em equipe é muito limitada. Imaginarmos que duas equipes com membros com idêntica formação, treinamento e experiências profissionais teriam resultados absolutamente idênticos parece quase impossível. A sinergia de personalidades distintas que é maior ou diferente da soma delas, cria cada time como um “ser” tão único quanto cada representante.  Por exemplo, em grupos com papéis funcionais similares, o diferencial é pelas diferenças das pessoas criativas que geram mais ideias, enquanto outros são mais “pé no chão” e outros são mais preocupados com os relacionamentos e a harmonia do time. Essa alquimia  de personalidades distintas é que pode tornar grupos em equipes de alta performance – sonho da maioria dos executivos.

Por este motivo, selecionar os membros de um time baseado nos conhecimentos, aptidões e habilidades funcionais é útil mas não é suficiente. No futebol brasileiro já temos vários exemplos de seleções com o agrupamento de grandes craques que fracassam como time. Nós também temos que entender a personalidade e valores dos membros do time para podermos predizer com eles vão encarar o trabalho e como cada um vai interagir com os demais “jogadores” do grupo. Estes são os papéis psicológicos que são essenciais para uma operação eficaz do conjunto.

Fazer o mea culpa não é fácil. Para os gestores em geral, reconhecer o erro – e mais do que isso, entender o erro e corrigi-lo depois – é algo impossível para alguns. Mas quando se trata de equipes, como entender qual é o erro?

O problema se agrava quando o gestor desenvolveu ou formar um time de alta performance. O que era para ser um fator de crescimento e desenvolvimento, torna-se um amontoado de pessoas que não se entende, ou não produz o que era esperado.

 

E de quem é a culpa? Do gestor, é claro.

Na verdade, a maior parte dos gestores não entende como suas equipes trabalham. Pior do que isso, 75% deles são considerados incompetentes pelo próprio time, de acordo com pesquisas da Hogan Assessments, uma das maiores empresas de avaliações de personalidade do mundo. O que acontece, infelizmente, é que os gestores acabam privilegiando seus papeis funcionais, ao invés de olhar, também, para os papeis psicológicos dos indivíduos dentro do grupo. A Hogan Assessments apurou os cinco principais papeis psicológicos nos quais as pessoas se encaixam. São eles:

Resultados – Os indivíduos que gravitam em torno de resultados têm a responsabilidade de gerenciar o time. Eles se sentem confortáveis para assumir o comando, e são necessários para comunicar ideias, processos de trabalho, contribuições individuais e problemas a toda a equipe.

Relacionamentos – Membros que se encaixam no papel de relacionamentos tendem a preocupar-se em manter a harmonia e a cooperação entre os participantes do time. Eles também são ótimos com clientes.

Processo – Pessoas que naturalmente mantêm o foco em processos estão preocupadas com a implementação, detalhes de execução, e o uso de sistemas para realizar as tarefas.

Inovação – Pessoas que gravitam em torno da inovação antecipam problemas, e reconhecem quando o time precisa se adaptar.

Pragmáticos– Bastante práticos, são avessos a ideias e teorias. Geralmente, eles têm uma visão muito realista das coisas.

 

Por que os times fracassam?

Quando uma equipe carece de um desses perfis psicológicos, torna-se um time desequilibrado, e que geralmente fracassa.  E há cinco razões pelas quais os times fracassam. Conheça quais são:

Quando ninguém, ou todos, parecem estar no comando. Para gerar resultados, os times precisam de pessoas que tenham essa visão. Essas pessoas naturalmente assumem a posição de gestão, e são necessárias para organizar o trabalho.

Quando ninguém se relaciona. Um time no qual as pessoas têm pouco relacionamento é um time que produzirá poucos resultados. Em um grupo, é necessário que haja indivíduos voltados para o relacionamento, e que consigam transitar entre diferentes subgrupos.

Quando a equipe não gera nenhuma grande ideia. Neste caso, falta unir ao time uma pessoa mais voltada à inovação, que têm um talento natural para identificar tendências e padrões e gerar soluções criativas. Essas pessoas são ótimas para antecipar problemas e oferecer soluções inovadoras.

Quando as ideias não saem do papel. Times muito inovadores precisam de pessoas ligadas a processo para fazer com que suas ideias saiam do papel. Sem pessoas de processo, os times naturalmente carecem de autodisciplina e agilidade tática.

Quando ninguém age como advogado do diabo. A discussão e o debate enriquecem as ideias e amadurecem visões de negócio. Sem alguém para fazer o contraponto, o time fica perdido em ideias que pareciam ótimas no começo, mas que depois são difíceis de serem implementadas. Uma pessoa pragmática adiciona uma visão realista ao processo.

Ou seja: definir um time pelo papel organizacional não basta. O gestor precisa sempre observar qual é o papel psicológico do individuo dentro do time, e equilibrar as atribuições de cada um. Além disso, a consideração da cultura organizacional e do contexto estratégico da organização devem ser levadas em conta para formar um time de alta performance.

 

 

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