Por Ryne Sherman, publicado originalmente na revista Training Industry, e também no site da Hogan Assesments

Uma tarefa crítica para os líderes é garantir que os funcionários estejam trabalhando eficientemente em direção aos objetivos da organização.

Nos negócios, os funcionários cujo trabalho está alinhado com os objetivos da organização são mais produtivos. Os chamados “processos de gestão de desempenho” pretendem criar um alinhamento entre o trabalho do funcionário e as metas da organização. Um processo típico de gestão de desempenho pode incluir planejamento e definição de metas, monitoramento do progresso em direção a essas metas, desenvolvimento e aprimoramento e avaliações periódicas de desempenho. Esses processos de gestão de desempenho podem ser substancialmente melhorados pelo uso de avaliações de personalidade.

A personalidade está relacionada a toda diferença individual significativa. Avaliações de personalidade validadas cientificamente podem prever o uso e abuso de drogas, longevidade, satisfação com relacionamentos, desempenho no trabalho, criminalidade e escolha ocupacional, apenas para listar alguns exemplos.

Além dessas aplicações, avaliações de personalidade bem validadas fornecem aos indivíduos insights sobre seus próprios motivos, reputações e comportamentos destrutivos, muitos dos quais eles podem não estar cientes. Os funcionários podem usar esse autoconhecimento estratégico para modificar seus comportamentos no trabalho para estarem mais alinhados com as expectativas da administração. Considere o seguinte exemplo (real):

Maria tem 36 anos e entro em sua empresa atual quando se formou na faculdade. Desde o seu primeiro dia no trabalho, ela tem sido uma das funcionárias de melhor desempenho e progrediu rapidamente para uma posição gerencial.  

Os gerentes seniores a identificaram como de alto potencial, e ela está na fila para a próxima vaga no Comitê Executivo. Seu objetivo declarado é chegar ao “board” da organização por volta dos 40 anos. Enquanto seus superiores a veem como uma “top performer”, alguns dos colegas de trabalho e subordinados a veem como agressiva, arrogante e com demandas irrealistas para sua equipe.

Alguns de seus funcionários indicaram que eles não gostam das competições “dentro da equipe” que Maria criou para motivar o desempenho. Alguns sugeriram que não gostavam de trabalhar para Maria e que considerariam deixar suas posições na empresa.

Como parte de seu plano de gestão de desempenho, Maria concluiu uma avaliação de personalidade bem validada. A avaliação consistiu em três partes: seus motivadores; sua reputação ou comportamento cotidiano; e as tendências do “lado sombra”, ou os descarriladores, que prejudicam seu desempenho. Suas pontuações em motivadores indicaram que Maria era motivada pela competição, a emoção de vencer e se encarregar de situações. Suas pontuações de reputação indicaram que outras pessoas percebem Maria como ambiciosa, líder e competitiva. Finalmente, seus resultados do lado sombra indicaram que Maria estava propensa a comportamentos de risco e excesso de confiança.

Após a avaliação, Maria reuniu-se com um consultor certificado na metodologia utilizada para discutir seus resultados. Durante a sessão, ela aprendeu que ela vê o mundo de forma diferente de outros, particularmente seus subordinados. Enquanto Maria valoriza a competição, ela aprendeu que outras pessoas – particularmente muitos de seus subordinados – acham a competição repugnante e desconfortável. Esse conhecimento ajudou Maria a entender melhor por que seus superiores a viam diferentemente de seus subordinados. Mais importante, ajudou-a a desenvolver um plano de mudança comportamental. Especificamente, Maria agora inicia reuniões com sua equipe ouvindo-as. Essa abordagem permite que sua equipe defina suas próprias expectativas e Maria as use como ponto de partida, em vez de estabelecer expectativas irrealistas. Enquanto Maria foi incentivada a manter seu próprio impulso competitivo, ela removeu a competição dentro da equipe e substituiu-a por metas individuais e por equipe para desempenho.

No geral, Maria descobriu que a experiência de fazer avaliações de personalidade e receber feedback sobre elas é benéfica. Eles a ajudaram a aprender sobre seus preconceitos ocultos e como eles estavam afetando seu desempenho no local de trabalho. O autoconhecimento estratégico que Maria conquistou ao fazer avaliações de personalidade foi uma parte essencial de seu gerenciamento de desempenho, pois ajudou-a a ter um melhor desempenho como líder, alinhando melhor seu comportamento aos objetivos da empresa.

Como o caso de Maria demonstra, as avaliações de personalidade podem ser um componente útil da gestão de desempenho. Todos os funcionários têm preconceitos e tendências comportamentais prejudiciais, das quais eles podem nem estar cientes. Avaliações de personalidade bem validadas trazem essas tendências para a consciência, nos ajudam a entender de onde elas vêm e nos ajudam a criar planos para reduzir os efeitos deletérios que elas causam no desempenho. Tais mudanças comportamentais não apenas melhoram o desempenho do indivíduo, mas também alinham-no às metas da empresa.