Autoconhecimento na Era do Individualismo

Já é quase um consenso a ideia de que o autoconhecimento é um aspecto chave para melhorar o desempenho. Sem ele, as pessoas tendem a se fechar para o feedback, superestimam suas habilidades e não conseguem formar e manter equipes de alto desempenho. Ou seja, quanto mais uma pessoa tem consciência de suas próprias tendências comportamentais, mais chances tem de desenvolver uma liderança eficaz.

Diante disso, as empresas geralmente investem no desenvolvimento de líderes para aumentar sua eficácia, mas acabam identificando uma correlação negativa entre esses investimentos e a confiança depositada na liderança. A verdade é que, hoje, a maioria dessas ações para o desenvolvimento de gestores e executivos não tem sido relevante e eficaz.

Hoje pelo menos metade dos líderes é um obstáculo na produtividade do time e não alcança seu potencial máximo. Além disso, a rotatividade de executivos custa às empresas entre 50% e 200% de seu salário anual – algo que impacta consideravelmente os resultados de negócio.

A principal razão para isso é a definição individualista e imprecisa de autoconhecimento que muitos pesquisadores e consultores adotam hoje em dia, que enfatizam os pontos fortes em vez de priorizar a melhoria da reputação do indivíduo diante de outras pessoas. Usar o autoconhecimento como um meio de autocelebração, no entanto, é antissocial e egoísta, enquanto que a liderança é um “esporte de equipe” em vez de uma fonte de privilégio e poder individuais.

A alternativa a essa abordagem é uma definição mais “pró-social” do autoconhecimento, que seja mais congruente com a natureza humana e, consequentemente, mais suscetível a impactar o engajamento do funcionário e os resultados financeiros da organização.

Vale a pena lembrar, ainda, que existem algumas características de personalidade que facilitam o uso do autoconhecimento, enquanto que outras, como o excesso de competitividade ou de autoconfiança, acabam atrapalhando uma compreensão mais precisa do que está acontecendo à nossa volta.

A versão individualista do autoconhecimento

O individualismo sugere que a civilização é uma invasão alienígena e tira o foco dos laços sociais, do comprometimento com os demais e do autocontrole. O movimento da psicologia positiva, por exemplo, é baseado em pressupostos individualistas, tendo como principal premissa a ideia de que a liderança eficaz começa com o encontro do seu “Eu Autêntico” – seu eu real objetivamente verdadeiro.

A partir deste paradigma, o desenvolvimento da liderança se refere à introspecção e comportamentos positivos autorregulados que incentivem o autodesenvolvimento, o bem-estar e a habilidade de lidar com a vida diária. Quanto mais você se autocontrola para beneficiar o grupo, mais você se torna neurótico e se sente culpado. Por isso, você deve ser você mesmo, focar no que faz de melhor, e agir de modo que se alinha melhor à sua agenda pessoal. Será que é isso mesmo?

No entanto, pesquisas empíricas revelam que uma abordagem baseada nos pontos fortes intensifica disposições naturais e faz com que líderes negligenciem ações contrárias, mas complementares. Por exemplo, líderes com inclinação a pressionar os outros para as tarefas exageram comportamentos enérgicos e desconsideram a construção de relacionamentos e a criação de um ambiente que cultiva o moral e o engajamento.

Ou seja, melhorar a produtividade da liderança não é, necessariamente, ser mais você mesmo.

Três Motivos que Redesenham o Autoconhecimento

A alternativa para o individualismo é uma perspectiva evolucionária, conhecida como teoria socioanalítica, que integra descobertas da biologia, da sociologia, da psicologia evolucionária, e da antropologia cultural para afirmar os três motivos básicos que cada um tem para buscar a consciência de si mesmo.

Todos nós queremos nos dar bem com os outros e ter relacionamentos harmoniosos e atenção social. Todos nós queremos progredir e nos destacar, obtendo poder, status e recursos, e todos nós queremos encontrar o significado e propósito da vida.

É claro que cada um pode dar mais ou menos valor para cada um desses motivos, porém, todos os três existem em todos nós.

Repensando o uso do autoconhecimento

Quando falamos na liderança, esses três motivos estão em estado de tensão. Quanto mais você se autossacrifica, mais as pessoas gostam de você; quanto mais você ganha, menos as pessoas gostam de você. Logo, um dos principais desafios é ser querido e, ao mesmo tempo, promovido, ou ser sensível e, ao mesmo tempo, dizer às pessoas o que fazer.

Líderes que entendem essa relação têm mais relacionamentos e poder do que aqueles que não interpretam bem esse dilema. A situação em que você se encontra é uma variável importante para determinar quais estratégias comportamentais seguir para atender seus motivos e exercer uma boa liderança.

Passamos a maior parte do dia em interações sociais com o propósito de negociar aceitação e status (relacionados aos dois primeiros motivos) e cada uma dessas interações vem com uma agenda e papéis. Depois de uma interação, as pessoas avaliam performances sociais e definem adjetivos com base em como seus indivíduos desempenharam seus papéis.

A vida é, essencialmente, uma interação social depois da outra, nas quais as pessoas se avaliam e se descrevem constantemente. A junção de todas essas descrições é chamada de reputação. Para o bem ou para o mal, é a reputação de um indivíduo (não seu conceito de si próprio) que determina como ele será tratado, se vai se adequar ao trabalho, se será capaz de influenciar a equipe, ou se será promovido.

Ou seja, apenas se sentar e pensar sobre você mesmo não vai ajudá-lo(a) a exercer uma liderança efetiva ou conquistar seus objetivos. Por outro lado, conhecer algo sobre sua reputação pode ser muito útil. O que outras pessoas pensam determina sua trajetória ou sua habilidade (ou falta dela) de engajar outras pessoas a sua visão e propósito.

O uso do autoconhecimento é sobre como você é em relação a outras pessoas e, consequentemente, ele deve ser definido pelo modo como você conhece sua reputação. Olhar para o mundo exterior em vez de focar no próprio umbigo, ajuda os líderes a adquirir autoconhecimento estratégico e adotar mecanismos para os ajustes necessários de sue reputação.

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