“Desejo, necessidade, vontade… A gente não quer só comida, a gente quer comida, diversão e arte. A gente não quer só comida, a gente quer saída para qualquer parte… A gente não quer só dinheiro, a gente quer dinheiro e felicidade…” Esse sucesso do começo da carreira dos Titãs retrata o tema que há muitos séculos povoa às mentes de pensadores, artistas, políticos e pessoas comuns como você e eu – a busca da felicidade.

Livros e mais livros de autoajuda entopem as prateleiras de livrarias e bibliotecas reais e virtuais; palestras motivacionais se multiplicam em palcos empresariais para acenar com a possível realização de nossos sonhos e esperanças. Enriquecem autores e palestrantes, fagulhas de motivação acendem os espíritos e mentes dos leitores e espectadores para logo se apagarem diante da dura realidade da rotina que engole os planos de mudanças de vida.

Utopia ou realidade, a busca da felicidade é como um combustível que nos move diariamente a fazer o que fazemos na tentativa ou esperança de alcançá-la. Há alguns anos, algumas notícias que circularam sobre este tema, me chamaram a atenção.

Uma delas, foi o projeto emenda constitucional de Cristovam Buarque, em uníssono com o Movimento Mais Feliz, que visava rever a redação do artigo sexto da Constituição Brasileira, para incluir a felicidade: “São direitos sociais, essenciais à busca da felicidade, a educação, a saúde, a alimentação, o trabalho, a moradia, o lazer a segurança, a previdência social,  a proteção à maternidade e à infância, a assistência aos desamparados.”

Numa primeira leitura destes direitos sociais todos, almejados por nossa Carta Magna, passa a impressão de que sendo atendidos integralmente, teríamos finalmente atingido a tão sonhada felicidade. Será verdade? Não seriam elas, condições necessárias mas não suficientes? Afinal, será que o mesmo tipo de alimentação, de trabalho, de moradia que satisfaz a seu vizinho, também o fará feliz? Provavelmente, não. Essa tal felicidade parece ser por demais subjetiva e, por consequência, complexa para se obter respostas simples.

Outra notícia que voltou à mídia recentemente é sobre o “Índice de Felicidade” que o Governo Britânico está querendo criar seu indicador, assim como Canadá, França e o Butão já criaram o seu. Este pequeno país Asiático e budista foi o primeiro a falar, em 1972, no conceito e índice de “Felicidade Nacional Bruta” (FNB). O rei Jigme Singye Wangchuck que abriu o Butão à modernidade, desenvolveu este indicador que mede a qualidade de vida ou progresso social em termos mais holísticos e psicológicos do que o “Produto Interno Bruto” que ainda é o índice predominante para avaliar as riquezas dos países.

Entretanto, como muitos indicadores psicológicos e sociais, a “FNB” é mais fácil se descrever do que defini-la com precisão matemática como o “PIB” que já existe há muito mais tempo. Os pilares da FNB são bastante genéricos, e como tal, facilmente transportáveis para diferentes culturas. São quatro este pilares: a promoção do desenvolvimento sustentável, a preservação e promoção de valores culturais, a conservação do meio ambiente natural e o estabelecimento de boa governança.

O que o Governo Britânico estava querendo perguntar à sua população era “O que faz você feliz —  Dinheiro, emprego, saúde, bons relacionamentos, sensação de segurança, atividades culturais?… Com base nas respostas do que é importante para as pessoas, pretendem criar um índice que será acompanhado e divulgado junto ao PIB. Assim, será possível saber se o britânico está mais rico ou mais pobre, e também se está mais ou menos feliz, e até que ponto uma coisa influencia a outra.

As duas notícias mencionadas são apenas ecos com tons um pouco diferentes de vozes anteriores perguntando o que nos motiva, o que queremos, o que valorizamos, para a busca da tão sonhada felicidade.

Os seres humanos, segundo a Teoria Socioanalítica, de Robert Hogan, vivem em grupos que têm hierarquias (como escolas, igreja, exército, empresas, etc.) e buscam, ao longo do desenvolvimento da espécie, atender três grandes motivadores essenciais: (1) de serem aceitos para pertencer aos grupos que lhes são importantes, isto é, “dar-se bem” com os outros, (2) de se destacarem naquelas hierarquias, ou seja, “se dar bem” na carreira por exemplo, e, num nível mais elevado de necessidade, (3) encontrar um significado para a vida, geralmente, pela via espiritual da religião e outras formas de resposta. Esta última necessidade é aquela que nos diferencia daqueles primos que ainda andam sobre quatro patas, os primatas.

Ao longo de 80 anos de estudos, vários autores propuseram suas taxonomias ou classificações de motivações e valores. A Pirâmide de Maslow está entre as mais famosas – na base, as necessidades fisiológicas, seguidas das de segurança, depois as sociais, de autoestima e por último as de autorealização. Em linhas gerais, uma necessidade só é motivadora quando não está atendida e por isso, move o indivíduo a buscar seu atendimento. Dessa maneira, seria muito difícil, falar em motivar alguém com uma oportunidade de fazer um curso de pós-graduação na Europa, se a pessoa está morrendo de frio e fome.

A pergunta polêmica que fiz a um grupo de executivos certa vez: “Dinheiro motiva?” pode suscitar uma resposta impulsiva do tipo “claro…” Porém, quem já não viveu a situação de estar trabalhando num ambiente terrível, em que precisa-se de velcro nas solas dos sapatos para não cairmos quando o tapete nos é puxado e que reportamos a um chefe-mala-sem-alça e tóxico? Qual seria o efeito motivador de um polpudo aumento de salário?, ou por quanto tempo ele teria efeito? Provavelmente, depois de uns dois meses que os reais adicionais encontrassem seu destino com novas contas, sobreviriam as dores do ambiente e chefe perversos. Ou seja, a remuneração injusta e incompatível com nossas competências e contribuições pode ser desmotivadora, mas apenas ganhar mais e mais não motiva ninguém.

Sem dúvida, os aspectos que Frederick Herzberg chamava de “higiênicos” como as condições físicas de trabalho são importantes e felizmente nos últimos 50 anos progrediram significativamente na maioria das empresas e países. Por isso, as condições de trabalho sociais passaram a ganhar destaque. Nos anos 90, começamos a encontrar uma crescente preocupação com o clima organizacional ou o moral das equipes que aos poucos se concretizaram por pesquisas e listas das “Melhores Empresas para se Trabalhar”, como a primeira delas, publicada em 1997 pela Exame.

Mais recentemente, estas mesmas pesquisas passaram a divulgar as empresas nesta lista baseadas em um Índice de Felicidade no Trabalho – composto por  um Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho na base de 70% formado pelas opiniões dos empregados sobre  a empresa (Satisfação, Motivação, Liderança, Aprendizado e Identidade) e os 30% restantes baseados no Índice de Qualidade de Gestão de Pessoas ou “o que a empresa oferece a seus empregados”. Interessante mencionar que deste total, apenas 10% são impactados pelas políticas e práticas de remuneração.

Assim, Felicidade passou a fazer parte da agenda do “Board” ou Comitê Executivo das empresas. Isso não significa que derramou-se uma chuva altruísta sobre o mundo corporativo darwiniano de “Lobos de Wall Street” que passou a visar a plena felicidade de seus empregados. Ao contrário, a lógica do mundo empresarial continua fria e passou a analisar números e mais números, de evidências e evidências de que as empresas de melhores resultados (medidos por resultados nas bolsas e no “bottom line” apresentavam uma correlação intrigante com o índice de satisfação ou engajamento de seu pessoal, ou com no novo jargão, com um Índice de Felicidade no Trabalho superior. Logo, os Diretores de RH foram convocados para fazer sua mágica e “shazan” – crie-se a felicidade instantânea em todos os departamentos e escalões. A frustração de CEOs deve ter custado o emprego de alguns RHs. Mas a verdade é essa “felicidade não se compra” ou não se decreta ou se encomenda.

É verdade que o aumento da felicidade dos empregados contribui para a redução do estresse – este não é resultado de se trabalhar demais, mas de se sentir mal no trabalho que temos. É verdade também que aumentando a felicidade no ambiente de trabalho, a rotatividade e o absenteísmo tendem a cair drasticamente. Mas a felicidade no ambiente de trabalho precisa ser conquistada no dia a dia pela gestão e os empregados juntos – é um esforço intenso e de longo prazo.

De parte da Gestão, esta transformação começa com uma revisão autêntica do paradigma de que as pessoas são preguiçosas e só buscam ganhar seu salário, fazendo o mínimo possível. O ser humano normal tem a realização no trabalho como um dos três fatores mais importantes para sua felicidade – e pouco tem a ver com o tamanho do cheque no final do mês.

Alguns elementos importantes que podem ser fontes motivacionais que podem resultar em felicidade são:

  • a autonomia para executar o trabalho e tomar decisões compatíveis com o nível de maturidade e experiência de cada um
  • a oportunidade de aprendizado e desenvolvimento contínuos, não apenas por cursos e treinamento formal, mas também por coaching dos superiores e pela oportunidade de se envolver em projetos desafiadores
  • o sentimento de que se está progredindo no trabalho realizado e na carreira – ninguém tem prazer em ser improdutivo ou se envolver em trabalhos que não levam a nada e são abandonados sem qualquer aviso
  • a qualidade do ambiente de trabalho, emocionalmente saudável, em que o relacionamento entre colegas é baseado no espírito colaborativo de respeito mútuo e
  • a conexão com uma visão de futuro que faça sentido de algo maior que engaje as pessoas para além das tarefas cotidianas.

 

Pelo “Princípio da Profecia Autorrealizável” ou do “Efeito Pigmaleão”, os gestores que acreditam no paradigma de funcionários como sendo essencialmente preguiçosos e desleais, podem acabar conseguindo o que atraem por sua forma de pensar e se relacionar com as pessoas. Aquele gestor que acredita que sua equipe busca a felicidade no trabalho por meio de elementos como os descritos acima, provavelmente vai fazer sua parte para viabilizar as condições que favoreçam a “mágica” da felicidade.

Pelo viés negativo é conhecida a máxima que diz que as pessoas não deixam as empresas, elas deixam os chefes. De fato, o principal fator para a rotatividade derivada da insatisfação no trabalho é relacionada à gestão. Por este motivo, o psicólogo americano, Dr. Robert Hogan, vem advertindo para repulsa de muitos de que o nível de incompetências gerencial está entre 50 e 65%. Não se pretende execrar os gestores e colocá-los no banco dos réus sozinhos, mas muitos deles seriam incensados como grandes líderes se apenas conseguissem:

  • Traçar uma visão de futuro que seja significativa e que seja comunicada de forma autenticamente inspiradora e motivadora – algo que as pessoas acreditem que poderão contribuir para alcançar
  • Compartilhar informações em bases contínuas sobre a organização, sua estratégia, seus resultados – nos dias bons e maus, a concorrência, etc como se faz com parceiros ou sócios com os quais contamos
  • Prover aos funcionários com autonomia e oportunidade de participar de decisões compatíveis com seu nível de maturidade
  • Promover um ambiente baseado na integridade, sem favoritismos ou critérios obscuros para movimentações e onde se reconheça e recompense o relacionamento respeitoso e cooperativo entre todos
  • Fornecer feedback e estar aberto para recebê-lo quando as coisas vão bem e quando não vão como esperado – acima de tudo: ouvir genuína e ativamente.

 

Recentemente, algumas empresas estrangeiras começaram a criar em seus organogramas, a figura do “Chief Happiness Officer” (CHO) – assim como temos o CEO (Chief Executive Officer) ou o presidente, o CHO ou VP da Felicidade seria o responsável pela “felicidade” da empresa. Assim como o VP de Mudanças ou o VP de Inovação não sobrevivem por muito tempo. Assim como estes, o VP da Felicidade pode não se sustentar pois personalizar mudança, inovação e felicidade em um cargo e uma pessoa não me parece ser sustentável, lembrando a definição e a receita do maestro soberano – Tom Jobim: “A felicidade é como a pluma, que o vento vai levando pelo ar; voa tão leve, mas tem a vida breve; precisa que haja vento sem parar…”. O vento, neste caso, é a energia criada por todos membros da organização, soprando na mesma direção, de resultados significativos para a organização e para seus membros que se orgulham deles.

Por Roberto Affonso Santos
Sócio-Diretor da consultoria Ateliê RH – Desenvolvimento Humano e Organizacional
www.atelie-rh.com.br