A diversidade no local de trabalho continua sendo uma das principais preocupações dos profissionais de RH. Mudar o processo de contratação é um passo necessário na prevenção da discriminação e na antecipação da concorrência —  um estudo recente do Centro de Inovação de Talentos, uma organização norte-americana voltada a estudos sobre a diversidade no trabalho,  demonstrou que empresas que garantem a diversidade têm mais sucesso e atraem mais profissionais com perfil inovador do que as organizações que não têm uma estratégia clara sobre diversidade.

No entanto, qualquer mudança institucional pode fracassar se a liderança não estiver motivada a criar um clima que incentive a diversidade. Nem sempre é fácil identificar aqueles cujos vieses comportamentais impactam negativamente a todos, mas pesquisas sugerem que indivíduos que têm altas pontuações na escala do Arrogante e do Temperamental no Inventário Hogan de Desafios – HDS podem não promover ambientes inclusivos.

A equipe interna de pesquisa da Hogan está sempre procurando novas aplicações para nossas avaliações. Com isso em mente, Brandon Ferrell e Steve Nichols conduziram uma meta-análise dos resultados de quatro estudos sobre resultados do Inventário Hogan de Desafios (HDS) para medir quais escalas de personalidade impedem a capacidade dos líderes de alavancar a diversidade.

Para buscar essas características de desvio de diversidade, nossos pesquisadores examinaram quatro estudos com dados de HDS de 443 gerentes e executivos. Eles compararam essas informações com classificações subjetivas da competência Alavancando a Diversidade do Modelo de Competências Hogan.

Das 11 escalas do HDS, Ferrell e Nichols descobriram que apenas aqueles que pontuaram muito alto nas escalas Arrogante e Temperamental tinham menor probabilidade de “alavancar diversidade”. Embora explicações concretas para essa relação negativa sejam um tanto especulativas, uma sugestão de Ferrell e Nichols é que os líderes que pontuam alto na escala Arrogante podem se autovalorizar de maneira excessiva, e ver indivíduos de outras categorias como “menos atraentes” – como um mecanismo de manutenção do seu ego.

Quanto à escala Temperamental, os autores sugerem que líderes com altos escores nesta escala (que geralmente são mais sensíveis a críticas) podem perceber mais facilmente o comportamento de uma pessoa como crítica ou antagônica quando essa pessoa é diferente demograficamente do líder. Essa tendência pode dar às pessoas com alta pontuação em Temperamental a reputação de serem pobres promotores da diversidade.

Esta linha de pesquisa é apenas um começo, já que quatro estudos e 443 participantes não são suficientes para começar a generalizar amplamente. Como o relatório conclui, pesquisas futuras poderiam começar a examinar como a confiança excessiva ou a volatilidade emocional funcionam contra a diversidade no local de trabalho. O relatório completo, que foi apresentado durante a conferência anual da Sociedade para Psicologia Industrial e Organizacional de 2018, está disponível para leitura aqui.