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O dinheiro realmente afeta a motivação?

Por Dr. Tomas Chamorro-Premuzic

Para a Harvard Business Review

Comentado por Roberto Santos

Quanto as pessoas realmente deveriam ganhar? Mesmo que os recursos fossem ilimitados, seria difícil estipular um salário ideal. Intuitivamente, pensamos que um salário mais alto traz melhores resultados, mas evidências científicas mostram que a ligação entre remuneração, motivação e desempenho é muito mais complexa. Mesmo aqueles que destacam os efeitos motivacionais do dinheiro aceitam que apenas o pagamento não é suficiente. As questões básicas são: O dinheiro torna nosso trabalho mais agradável? Ou salários altos podem nos desmotivar?

Uma meta-análise de Tim Judge, que com outros autores revisou mais de 120 anos de pesquisa e resultados de 92 estudos quantitativos, concluiu que a associação entre salário e satisfação no trabalho é muito fraca. A correlação relatada entre salário e níveis de satisfação com o trabalho é menor do que 2%.  Além disso, a correlação entre remuneração e satisfação com o valor recebido foi apenas um pouco maior (4,8%), indicando que a satisfação das pessoas com o seu salário independe do salário real.

Além disso, uma comparação entre várias culturas mostrou que a relação entre salário e satisfação com o trabalho é praticamente a mesma em todos os lugares (por exemplo, não há diferenças significativas entre Estados Unidos, Índia, Austrália, Grã-Bretanha e Taiwan).

Estes resultados têm implicações importantes para a gestão: se você quer ter uma mão de obra engajada, dinheiro claramente não é a resposta. De fato, se queremos funcionários satisfeitos com seu pagamento, dinheiro não é a solução – não é o que gera engajamento.

Mas isso não responde à pergunta: dinheiro pode desmotivar? Alguns argumentam que sim, que existe uma tensão natural entre motivação intrínseca e extrínseca, e que recompensas financeiras podem deprimir ou afastar metas intrínsecas (como prazer, curiosidade, aprendizado ou desafio pessoal).

Apesar do número esmagador de experimentos em laboratório realizados para avaliar esse argumento – conhecido como efeito de sobrejustificação – ainda não há consenso sobre quanto um salário alto poderia desmotivar. No entanto, dois artigos merecem ser considerados.

O primeiro, uma meta-análise realizada por Edward Deci e equipe, constatou que recompensas tangíveis e previsíveis diminuem a motivação intrínseca em aproximadamente 36%. Os efeitos eram especialmente fortes quando se tratavam de tarefas agradáveis ou interessantes.

O segundo artigo é um estudo realizado pelos pesquisadores Yook Jik Cho e James Perry, que mostrou que os níveis de engajamento dos funcionários eram três vezes mais fortemente relacionados a motivos intrínsecos que extrínsecos, mas que ambos os motivos tendem a se cancelar mutuamente. Isso significa que os funcionários que estão intrinsecamente motivados são três vezes mais engajados do que os que estão extrinsecamente motivados (como por dinheiro). Em resumo, é mais provável que você goste do seu trabalho se puder concentrar-se nele, do que se estiver focado no dinheiro.

O fato é que há poucas evidências que mostrem que o dinheiro nos traz motivação. Claro, isso não significa que devemos trabalhar de graça – precisamos pagar nossas contas e prover nossa família – mas depois que essas necessidades básicas são atendidas, os benefícios psicológicos do dinheiro são questionáveis.

Finalmente, outras pesquisas mostram que as personalidades dos funcionários são melhores preditores de engajamento do que a remuneração isolada. O estudo mais convincente nessa área, feito com 25.000 participantes, determinou que a personalidade é responsável por 40% da variabilidade nos índices de satisfação com o trabalho. Mas a personalidade ainda não é o fator mais determinante do engajamento dos empregados.

De fato, a maior causa de desengajamento organizacional é uma liderança incompetente. Dessa maneira, como gestor, é a sua personalidade que terá um impacto mais significativo sobre a motivação dos seus empregados.

Roberto Santos, complementa que a teoria motivacional dos dois fatores de Frederick Herzberg, dos anos 60, propunha que a motivação para o trabalho é influenciada por fatores higiênicos e fatores motivacionais. Para simplificar a relação com as pesquisas descritas neste artigo da HBR, poderíamos dizer que dinheiro é um fator higiênico e extrínseco e a natureza do trabalho é um fator motivacional intrínseco. Assim, em linha com as conclusões acima, pode-se dizer que dinheiro em si só não é capaz de motivar, mas como fator higiênico (ligado a necessidades básicas) quando insuficiente ou quando distribuída com inequidades internas ou externas, poderá desmotivar.

 

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Por que os “bandidos” vencem na carreira?

Por Dr. Tomas Chamorro-Premuzic para a Harvard Business Review

Como sabemos, não apenas os “mocinhos” sobem na carreira em organizações. Como disse Robert Hare em uma palestra: “Nem todos os psicopatas estão na prisão – alguns deles estão no topo das organizações.”

A psicopatia, o narcisismo e o maquiavelismo formam a “tríade sombria”. Deve-se notar que, ao contrário dos traços de personalidade patológica, esses traços são normalmente distribuídos na população – por exemplo, você pode ter uma pontuação baixa, média ou alta nessas características – e ter indicativos de funcionamento perfeitamente normais. Em outras palavras, só porque você apresenta fortes indícios dessas características não significa que esses valores tragam problemas para sua vida pessoal ou para o trabalho. E, apesar das implicações dessa tríade sombria, pesquisas recentes têm destacado uma ampla gama de benefícios derivados dessas características de personalidade.

Indivíduos psicopatas geralmente são mais desonestos, egocêntricos, imprudentes e cruéis que a média da população. O maquiavelismo está mais relacionado a um charme superficial, manipulação interpessoal, enganação, crueldade e impulsividade. Pessoas que têm altos índices nessa escala são moralmente fracas e têm a propensão a endossar a ideia de que “os fins justificam os meios” ou concordar com “é difícil avançar sem aparar algumas arestas aqui e ali”.

O narcisismo está relacionado a sentimentos irrealistas de grandiosidade, um ego inflado – embora frequentemente instável e inseguro – com um senso de autoestima e de sentir-se no direito egoísta de tratamento especial, aliado à pouca consideração pelos outros. Assim como o termo e a lenda de Narciso sugerem, indivíduos narcisistas são tão autoindulgentes que podem acabar se afogando no amor próprio – isso torna difícil para eles focarem em outras pessoas. Narcisistas frequentemente são charmosos, e o carisma é um lado socialmente desejado do narcisismo; Silvio Berlusconi, Steve Jobs e Jim Jones personificaram isso.

Em um estudo recente realizado em empresas alemãs, o narcisismo mostrou uma correlação positiva com o salário, enquanto o maquiavelismo se correlacionou ao nível de liderança e satisfação na carreira. Estas correlações eram significativas mesmo depois de controlar os efeitos demográficos, do cargo, do tamanho da empresa e das horas trabalhadas.

Anteriormente, um estudo descobriu que indivíduos com características psicopatas e narcisistas gravitavam para o topo da hierarquia tradicional e tinham altos níveis de realização financeira. Alinhadas a essas informações, algumas estimativas apontam que a taxa básica de níveis clínicos de psicopatia é três vezes maior entre conselhos corporativos que na população geral.

Então, por que essas pessoas com valores duvidosos se dão bem na vida profissional?

Em parte, porque claramente há um lado luz nesse lado sombrio. Um estudo que examinou a sobreposição entre as características positivas e negativas da personalidade revelou que extroversão, abertura a novas experiências, curiosidade e autoestima são geralmente maiores entre personalidades da tríade sombria. Além disso, traços dessa tríade tendem a aumentar a competitividade, no mínimo pela inibição da cooperação e dos comportamentos altruístas no trabalho.

Estudos também revelaram que tendências psicopatas e maquiavélicas facilitam táticas de sedução e intimidação que assustam potenciais competidores e encantam chefes. Isso explica porque indivíduos com essas características são frequentemente ótimos atores, além de bem-sucedidos (a curto prazo) nos relacionamentos sexuais.

É importante entender que todos esses ganhos individuais vêm com prejuízos para o grupo.

Embora obviamente exista um elemento adaptativo para a tríade sombria – o que explica porque pessoas com valores distorcidos muitas vezes tenham sucesso – esse sucesso tem um preço, que geralmente é pago pela organização. E quanto mais poluído e contaminado o ambiente – em um sentido político – mais essas personalidades parasitas prosperam.

Mas como diz o ditado, tudo é melhor quando usado com moderação. Por exemplo, estudos mostraram que um nível intermediário de maquiavelismo aponta o mais alto nível de “cidadania organizacional”, talvez por serem politicamente perspicazes e bons em estabelecer redes de relacionamento, especialmente nos níveis superiores para ascender profissionalmente. Outro estudo que analisou a liderança militar apontou que os melhores líderes mostraram características do lado luz de narcisismo enquanto inibiam os traços sombrios: eles tinham altos índices de autoestima e apreço por si mesmo, mas baixos em manipulação e busca de causar uma impressão positiva.

Assim é possível pensar que as tendências do lado sombra são fortalezas usadas em excesso — tendências que são bastante adaptativas e conduzem ao sucesso em curto prazo, mas que levam a problemas no longo prazo, especialmente quando pessoas com estas tendências não têm consciência a respeito delas. Ou seja, o lado sombra representa os ativos tóxicos da nossa personalidade. Você pode transformá-los em armas para sua carreira, mas o grupo poderá perder, enquanto você ganha. A personalidade é um lubrificante importante para a carreira, mas traços da tríade sombria são mais efetivos em nível individual do que para o grupo.

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