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Como enxergar além do fascínio de líderes carismáticos?

Por Dr. Tomas Chamorro Premuzic para Fast Company

Carisma tem prevalecido como uma das atitudes mais celebradas da liderança. Uma pesquisa global que avaliou as percepções diárias sobre liderança em 62 países identificou “carismático” e “inspirador” como os dois atributos mais frequentemente relacionados à liderança.  De fato, quando perguntadas sobre bons líderes, a maioria das pessoas lembra de líderes carismáticos, e depois de décadas de penetração da mídia em mundos tão diversos como esportes, política e negócios, estamos habituados à ideia de que líderes são inúteis se não tiverem carisma.

Entretanto, ainda há poucas evidências de que o carisma ajude líderes a serem mais eficientes. Pelo contrário, essa característica frequentemente tem efeito inverso porque ajuda líderes a enganarem e manipularem seus seguidores, mascarando sua própria incompetência. De um ponto de vista psicológico, a liderança é, a princípio, um processo de influência, mas não há benefício real para os seguidores em serem fortemente influenciados por alguém ignorante. Então, quando líderes são carismáticos, mas não têm bom julgamento, visão ou habilidade para construir times eficientes, eles podem ser muito destrutivos. É como dar uma arma carregada a um idiota.

Também é claro que o carisma tem um lado sombra e quanto maior o poder de influência de um líder, mais tóxico esse lado pode ser. Há uma ligação forte entre carisma e narcisismo, um traço sombrio de personalidade associado a “um senso de auto importância e grandeza, preocupação com o sucesso e poder, e uma confiança suprema nas próprias habilidades e inteligência”. Essa associação explica porque líderes carismáticos são frequentemente arrogantes –  tente pensar em um que não seja.

Embora essas características sejam sedutoras, as vantagens pessoais que elas conferem aos líderes – ajudando-os a progredirem em suas carreiras – trazem um alto custo para as empresas, que a longo prazo sairiam melhor com líderes humildes e autocríticos. Portanto, é inexplicável que grande parte do mundo dos negócios – supostamente um ambiente racional – recompense os líderes narcisistas com altos salários.

Décadas de pesquisa acadêmica têm mostrado que testes do lado sombra de personalidade podem prever o efeito que líderes carismáticos têm em seus subordinados e nos negócios. Em uma síntese impressionante de 256 estudos, vários traços do lado sombra que sustentam o carisma – arrogante, ardiloso, melodramático e imaginativo – foram negativamente correlacionados à confiança na gestão, engajamento dos funcionários e habilidades sociais.

Embora níveis moderados de narcisismo possam ser benéficos, níveis mais elevados podem ser associados ao descarrilamento da liderança. Essas descobertas têm sido replicadas nos esportes profissionais, nas forças armadas, nos negócios e claro, na política.

Não surpreendentemente, é muito fácil apresentar uma longa lista de líderes do sexo masculino que fracassaram e basearam-se praticamente no carisma, enquanto é mais difícil lembrar-se de mulheres na mesma situação. Isso acontece porque mulheres são tipicamente escolhidas para posições de liderança como resultado de outros fatores além do carisma.

Equiparar o carisma com uma boa liderança exacerba o sexismo, porque homens são muito mais propensos a serem considerados carismáticos do que mulheres. Embora o carisma esteja no olho do observador, tais percepções são fortemente influenciadas pelo sexo biológico do líder. A percepção de talento para a liderança que as pessoas têm geralmente é pouco associada às suas reais competências. Por exemplo: homens costumam ser mais vistos como potenciais líderes, apesar de estudos sugerirem o contrário.

Então, como resistir a esse culto ao carisma? Seguem algumas sugestões:

  1. Não confiar nos instintos

Isso se aplica tanto aos tomadores de decisão quanto aos subordinados. Se você está avaliando potenciais candidatos para um cargo de liderança, lembre-se de que os métodos mais intuitivos e aparentemente efetivos são, em grande parte, inadequados para julgar as competências de uma pessoa. Narcisistas e psicopatas podem se sair muito bem em entrevistas, pois têm carisma. Da mesma maneira, se você procura alguém para seguir, procure se concentrar na substância e não no estilo.

  1. Procure por características femininas de personalidade

Altruísmo, sociabilidade, inteligência emocional e sensibilidade interpessoal podem suavizar todos os efeitos destrutivos da liderança. Da mesma forma, a ausência de traços masculinos como agressividade, excesso de confiança e capacidade de assumir riscos, aumentará a probabilidade do líder de cuidar da equipe. Em resumo, em vez de encorajarmos mulheres a liderarem como homens, teríamos benefícios enormes ao conseguir que homens liderassem mais como mulheres.

  1. Ignore o sensacionalismo

Nós precisamos entender que a única maneira objetiva de avaliar o desempenho dos líderes é examinar o efeito que eles têm sobre sua equipe e seguidores. Quem se importa se eles atraem milhões de fãs nas mídias sociais ou monopolizam as capas de revista? A questão é se eles são capazes de construir times de alta performance e, em um nível social, se podem promover um impacto cultural positivo e melhorarem as condições de vida das pessoas.

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Como robôs podem ajudar na gestão de pessoas?

Como você se sentiria trabalhando para um robô? Embora a ideia pareça estar distante, e a automatização da mão de obra menos qualificada até hoje seja muito discutida, essa questão não é levada para posições mais altas, como postos na alta liderança. No entanto, o uso de robôs para ajudar na gestão de pessoas é mais viável do que a maioria das pessoas pensa.

Considere alguns exemplos das tarefas mais frequentes na rotina dos gestores: usar dados para avaliar problemas, tomar decisões melhores do que a equipe tomaria, monitorar o desempenho de cada membro da equipe, estabelecer metas relevantes e fornecer feedbacks precisos. Não apenas a tecnologia está rivalizando com os humanos em relação a essas tarefas essenciais, como está exercendo um papel fundamental em ajudar as pessoas a realizarem essas ações de maneira mais eficaz.

De fato, enquanto essas tarefas básicas da gestão são um desafio para a inteligência artificial, elas também não são exatamente fáceis para a inteligência humana. Funcionários ao redor do mundo estão desengajados em seus empregos, e uma gestão ruim é a maior fonte de problemas. Mesmo em lugares onde a oferta de vagas é farta e as taxas de desemprego são baixas, as pessoas estão deixando seus empregos para trabalharem como profissionais autônomos ou para começarem seus próprios negócios – as melhores maneiras para evitar um chefe.

Estimativas acadêmicas indicam que um em cada dois gestores vai fracassar no processo de gestão, geralmente devido à sua dificuldade para controlar suas tendências tóxicas do lado sombra de sua personalidade.

Para uma pequena demonstração do problema, pesquise no Google “meu chefe é” e veja o que a maioria das pessoas pensa sobre seus chefes – a função de auto completar vai mostrar uma série de alternativas traumáticas, acompanhadas por poucas ou até mesmo nenhuma positiva.

Fica claro então, que no âmbito do desempenho gerencial, o nível é bem baixo. Não seria exigido muito da inteligência artificial para superar os líderes de nível médio a ruim. É como se a automação de motoristas tivesse que superar a maioria de condutores inaptos, que batem e causam danos a outras pessoas com frequência.  Nesse cenário hipotético, carros autônomos não precisariam ser muito seguros para superarem os carros dirigidos por pessoas.

Tendo isso em mente, vamos avaliar os prós e contras desse tipo de gestão automatizada:

Prós

Evitar brigas: apesar da tecnologia muitas vezes nos deixar irritados (especialmente quando não funciona), é muito mais difícil que aconteçam brigas do que com humanos. Mesmo que um gerente robô tivesse uma personalidade, ele nunca se importaria o suficiente para entrar numa discussão, pois não teria emoções reais. Pense nas vezes em que seu chefe ficou irritado com você: provavelmente isso foi sobre como ele/ela se sentiu sobre algo que irritou você e provocou a discussão. Por outro lado, você provavelmente não discutiu com a sua TV ou o seu computador quando eles não funcionaram.

Máquinas nunca darão a mínima – e essa é a verdadeira razão que as tornam mais inteligentes que os humanos. Nós nos importamos demais e isso pode afetar nosso julgamento.

Feedback objetivo: Embora a ciência relativa à gestão de talentos seja robusta, os gestores tendem a tomar decisões de maneira intuitiva. Essas decisões encorajam preconceitos inconscientes (e conscientes), criando uma cultura política e nepotista onde funcionários se sentem tratados de maneira injusta. Mesmo que bem intencionados, os gestores muitas vezes são incapazes de fornecer um feedback preciso, porque têm ciúmes, aversão a conflitos ou simplesmente não conseguem julgar os empregados de maneira objetiva. À medida que o desempenho e o potencial possam ser quantificados (e podem ser), os funcionários vão receber feedbacks mais objetivos de robôs que de líderes humanos.

Melhor tomada de decisões: Em uma era de sobrecarga de informação, o cérebro humano é incapaz de processar o vasto oceano de dados para transformar informação em conhecimento. Um computador é capaz de analisar todos esses dados, encontrar a melhor solução e instruir os empregados. Claro que algumas decisões são complexas demais para se automatizar, mas a maioria provavelmente não é. Se houver um processo ou um algoritmo, a inteligência artificial é totalmente capaz de replicar esse processo perfeitamente.

Contras

Os robôs não conseguem cuidar de tudo: embora a inteligência artificial possa otimizar processos que lidam com um grande volume de informações, a inovação é possível somente para humanos. A inovação verdadeira trata-se de encontrar novas conexões, produzindo comportamentos inesperados. Eliminar a capacidade para a criatividade e inovação em gestores poderia emburrecer o trabalho.

Humanos precisam de contato humano:  O grande problema não é que chefes-robôs não tem sentimentos – mesmo as máquinas mais complexas não são capazes de entender o que você sente. Elas não compreenderiam seu desempenho abaixo da média porque você está resfriado ou porque seu cachorro morreu. Isso também acontece com gerentes humanos, mas estamos mais propensos a perdoá-los que as máquinas, já que sempre podemos esperar por empatia. Além disso, funcionários querem reconhecimento e apreciação de outros humanos, não de máquinas.

Por último, não se pode dizer que existem soluções de tamanho único, por isso é possível que alguns empregados possam se sentir mais ávidos para trabalhar para um chefe-robô do que para um gestor humano, particularmente aqueles que foram traumatizados por seus chefes atuais ou anteriores – o que, a julgar pelo exercício de auto-completar com o Google, é um número imenso de pessoas.

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A Epidemia do Engajamento: Por que ela Começa e Termina com a Liderança

O engajamento de funcionários é um tema onipresente em conversas de RH desde profissionais independentes até a alta liderança das empresas. Não surpreende que as empresas estejam atentas. Estudos mostram que funcionários trabalham com mais eficiência, têm probabilidade menor de deixar seus empregos e estão mais propensos a ter orgulho do trabalho e da empresa quando estão engajados.

O comprometimento do funcionário também está ligado a uma série de resultados financeiros importantes, incluindo altos níveis de satisfação do cliente e um ambiente de colaboração e criatividade, além de reduzir o número de acidentes. Empresas engajadas são mais felizes e, provavelmente, mais produtivas.

Engajamento não se trata apenas de tornar felizes os funcionários no trabalho; é sobre trazer o melhor das pessoas, estimulando todo o seu potencial dia após dia. Como gestores, muitas vezes desconhecemos nossos comportamentos que desengajam nossos funcionários. A personalidade e valores de um líder têm um profundo impacto na habilidade individual de atender três necessidades psicológicas básicas:

– A necessidade de um bom relacionamento: bons líderes estimulam o trabalho em equipe, a amizade e a colaboração através de conflitos saudáveis e bons relacionamentos. Líderes incapazes tendem a dividir e isolar funcionários com o uso de manipulação, microgerenciamento ou liderança de comando e controle.

– O desejo de ser bem-sucedido: bons líderes promovem a contribuição do funcionário e celebram seus sucessos; eles são vistos como justos e definem claramente as regras do jogo para cada membro da equipe. Em contraste, líderes ruins culpam seus funcionários por seus próprios fracassos e competem com eles, muitas vezes tomando crédito pelas conquistas dos outros.

– O desejo de encontrar significado, no trabalho e na vida: bons líderes dão aos seus subordinados um senso claro de propósito e uma missão com significado. Através de uma missão clara, eles explicam a importância do trabalho e da estratégia a longo prazo da empresa. Por outro lado, líderes ruins alienam seus funcionários privando-os de enxergarem significado nas tarefas que realizam.

 

Olhe-se no espelho
Enquanto as estratégias gerais de se gerar o engajamento dos funcionários podem variar entre as empresas, a discussão deve sempre começar e terminar com a liderança. Os departamentos de RH se baseiam nos resultados das avaliações anuais enquanto procuram formas de aumentar o comprometimento dos funcionários, mas a melhor maneira de alcançar isso é olhar para a própria gestão.

Liderança e gestão eficazes são cruciais para o engajamento dos funcionários. De fato, nossos dados indicam que 20 a 30% da variação do engajamento de funcionários pode ser atribuída a fatores diretamente relacionados à liderança, particularmente ao gestor direto.

Grandes líderes engajam seguidores e aproveitam sua energia para que eles apliquem suas melhores habilidades. Eles criam sinergias e tornam jogadores individuais médios em um time vencedor. Sua personalidade determina como você vai se comportar, as decisões que você toma e a cultura que você vai quer promover sob sua liderança, e essas três consequências do seu caráter vão ter um impacto substancial na performance e moral da sua equipe.

Se você é um líder faça a si mesmo as seguintes perguntas: você estabelece metas claramente? Você cria processos de equipe eficazes? Que tipo de clima você está criando? Há um alinhamento claro entre o que você diz e o que faz? Você dá feedbacks construtivos aos seus funcionários? Você estimula sua equipe a apresentar o melhor nível de performance possível? Finalmente, você sabe o que sua equipe está pensando agora?

 

Fazer um pouco a mais

Quando as pessoas estão engajadas, elas encontram sentido no trabalho e sentem orgulho do que fazem. Estão dispostas a fazer um pouco mais e trabalharem além de seus papeis formais e responsabilidades.  O ponto principal é que a liderança cria engajamento, ótimos desempenhos equivalem a uma melhor performance organizacional. O engajamento é a métrica final para avaliar a eficácia da liderança.

 

Com HR Examiner

 

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Como contratar candidatos mais talentosos do que você

O grande David Ogilvy (publicitário fundador da Ogilvy & Mather e aclamado como o “pai da propaganda”) costumava presentear cada gerente novo com um conjunto de bonecas Babushka – bonecas russas que são confeccionadas em vários tamanhos e uma é encaixada dentro da outra. O que Ogilvy pretendia dizer com isso? Mostrar que se eles contratassem apenas pessoas com capacidade menor que a deles, se tornariam uma empresa de anões. Se contratassem pessoas melhores que eles – e cada um desses funcionários fizesse o mesmo – eles se tornariam gigantes. A triagem de candidatos deve ser generosa e focada em buscar sempre um talento com mais habilidades e competências que o próprio gestor.

O princípio de David Ogilvy tornou-se um clichê de gestão usado a exaustão, mas infelizmente poucas pessoas tendem a contratar pessoas que são melhores que elas mesmas.  Isso não é causado por uma incapacidade de encontrar talentos, mas por uma visão míope, mesquinha e ciumenta de carreira.

Como método para avaliar um talento (ou potencial), entrevistas são bastante ineficazes, mas ainda representam o método mais comum de seleção – é impossível conseguir um emprego sem passar por uma entrevista, mesmo que seja realizada por telefone ou Skype. O principal problema é que os entrevistadores geralmente não têm a competência para fazer as perguntas certas ou dar sentido às respostas das pessoas, o que explica porque o mundo do trabalho é repleto de erros na seleção de candidatos, com muitos “falsos positivos” (funcionários inaptos que se destacaram na entrevista).

Em vez das perguntas clássicas (por exemplo, por que você decidiu se candidatar a essa vaga, em quais situações você demonstrou liderança/iniciativa/habilidade de pensar fora da caixa ou onde você se vê daqui a cinco anos?), seguem três perguntas úteis que podem ajudar você a contratar pessoas que realmente são melhores que você:

  1. Se você tivesse o meu emprego, o que faria diferente?

A resposta vai revelar o quanto o candidato sabe sobre a trabalho e o quanto está apto para apresentar sugestões úteis. A boa notícia para você é que mesmo que ele não seja contratado, você terá a oportunidade de ouvir bons conselhos.

 

  1. Se eu contratar você, como você acha que poderia me promover?

Essa pergunta vai estabelecer suas prioridades claramente – você concorda que o candidato ocupe o seu cargo, desde que ele ou ela ajude você a ser promovido – e estimula o(a) candidato(a) a oferecer uma estratégia para tal. Assim como a primeira pergunta, isso pode ser útil mesmo que a contratação não aconteça.

 

  1. Você pode me dar uma longa lista de motivos para que eu não o (a) contrate?

Esse exercício vai revelar quão honestos e criativos os candidatos são. Listas pequenas e previsíveis podem ser indicativos de desonestidade, ilusão ou pouca imaginação.

 

Deixe a insegurança de lado e busque por candidatos que realmente tenham a oferecer à empresa. Uma seleção de candidatos bem-feita vai trazer um funcionário melhor qualificado, que poderá ajudar com ideias e insights que você não conseguiria apresentar, ajudando a alcançar melhores resultados também para a sua vida profissional.

 

Com Management Today

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Já está na hora de tornar a entrevista de seleção mais científica

O processo de contratação pode estar mudando, mas não há indícios de que as entrevistas de emprego serão abandonadas. Ainda é impensável candidatar-se a uma vaga sem passar por algum tipo de entrevista de seleção, seja pessoalmente ou de maneira remota.

Quem já passou por um punhado de entrevistas de emprego, já percebeu que elas não se diferenciam muito apesar das inúmeras listas de perguntas a se fazer em entrevistas de seleção. Algumas entrevistas de emprego até podem ser mais eficazes do que outras para avaliar se um candidato se encaixa no perfil procurado. Contudo, apesar dos humanos serem geralmente bons juízes do caráter dos outros, muitos não são mas ainda pensam que sim.

Há várias maneiras de controlar essa variável, mas isso implica em transformar as entrevistas de emprego mais em ciência que uma arte.

Fazer uma plástica na entrevista de seleção

Como seria um processo de entrevista mais rigoroso cientificamente? Os pesquisadores criaram testes psicométricos que visam padronizar e medir os tipos personalidade que muitos de nós – inclusive os entrevistadores – tentam adivinhar subjetivamente.

Uma entrevista mais “precisa” pode ser menos agradável, mas provavelmente precisaria ser mais estruturada – até o ponto de parecer um questionário de múltipla escolha. Também precisa ter uma duração maior, cobrindo uma série de perguntas escolhidas cuidadosamente quanto a sua relação com a vaga em questão, e que anteriormente provou ter conseguido respostas que realmente revelaram o potencial dos candidatos. E como em qualquer estudo psicológico, seria necessário sempre ter vários entrevistadores presentes.

Pouquíssimos entrevistadores no mundo real estabeleceriam esses parâmetros, e isso é compreensível – imagine os recursos e treinamento necessários que um departamento de RH inteiro precisaria ter para transformar esses profissionais em uma equipe de pesquisadores clínicos.

A alternativa a isso, significa tomar decisões de seleção profundamente subjetivas, inerentemente enviesadas e frequentemente dolorosamente erradas, que acabam contribuindo para taxas alarmantes de rotatividade de pessoal.

No mínimo, não é prejudicial começar aos poucos e excluir algumas das práticas de entrevista de seleção mais ineficazes. Planejar entrevistas com maior precisão científica pode exigir conhecimento técnico e experiência clínica, mas diminuir os três erros abaixo não demandam tanta especialização:

  1. Elimine o bate-papo

Embora seja útil para quebrar o gelo e construir um rapport com o candidato, conversa fiada deveria realmente ser reduzida ao mínimo – dois minutos ou menos seria o ideal. Isso pode parecer severo e desumano para alguns – muitas empresas gostam da entrevista para o candidato se soltar, mostrar sua cultura e ver que tipo de química surge naturalmente. Não há nada errado nisso, mas com certeza esse processo não vai levar a escolhas de qualidade e consistentes de contratação.

Esse tipo de conversa invariavelmente evoca uma série de vieses, focando a atenção do candidato em comportamentos totalmente irrelevantes. Além disso, esse tipo de prática faz o entrevistado interpretar de maneira negativa seu desempenho na entrevista, entendendo o comportamento do entrevistador como um feedback positivo ou negativo, mesmo que o entrevistador não tenha nem começado a sua análise. É impossível controlar as impressões de ambos os lados, mas estabelecer um ponto claro de início da entrevista e focar apenas nas perguntas relacionadas a ela é a tarefa principal de um entrevistador competente.

  1. Pare de improvisar

Quando candidatos e entrevistadores realmente gostam da entrevista, geralmente é devido à interação (relativamente) natural entre eles – pelo menos em comparação aos testes, simulações, ou formulários que o processo de contratação envolve. Mas não se engane: não há nada natural ou autêntico durante uma entrevista de seleção.

Candidatos que lidam com a experiência como um encontro natural e espontâneo, pensando que podem ser “apenas eles mesmos” estão mais propensos a fracassar. Claro que é importante parecer autêntico, mas os candidatos mais bem-sucedidos costumam ter um preparo cuidadoso, mais parecido com o ensaio de um pianista clássico.

Por que não esperar o mesmo comportamento dos entrevistadores? Pode parecer duro, mas se os responsáveis pelo processo de seleção estão realmente empenhados em combater seus preconceitos e escolher de maneira justa, fazendo julgamentos mais precisos sobre os candidatos, eles precisam parar de improvisar. Todo pesquisador em psicologia sabe como é importante seguir um script cuidadosamente planejado e controlar o afeto emocional o máximo possível. Sem fornecer um ambiente padrão para todos os candidatos, você já está sendo injusto.

  1. Não tente fazer psicanálise

Todos nós fazemos deduções automáticas sobre as personalidades dos outros, mesmo depois de apenas poucos segundos de interação, porém na maioria das vezes, elas estão erradas. Para piorar a situação, as pessoas são incapazes de avaliar a precisão de suas percepções, então muitas vezes temos certeza sobre como é alguém, mesmo quando estamos totalmente errados.

Algumas alternativas como agregar as impressões de múltiplos entrevistadores pode aumentar a precisão de nossas inferências, mas mesmo isso terá menos validade e despende mais tempo do que avaliações de personalidade validadas cientificamente.

Em vez de tentar fazer uma psicanálise do candidato, você deve se concentrar nas habilidades profissionais, conhecimentos e experiências anteriores dele. Embora a entrevista de emprego possa ser usada para complementar outras percepções reunidas com a avaliação de personalidade, é melhor abordá-las para obter apenas informações relacionadas ao aspecto profissional. Tenha em mente que narcisistas e psicopatas tendem a ter um desempenho muito bom nas entrevistas e nos primeiros dias de trabalho, mas testes psicométricos científicos podem detectar os problemas desses indivíduos.

A entrevista de emprego típica não está propensa a mudar dramaticamente em um futuro próximo. Mas essas são algumas razões pelas quais alguns hábitos humanos ineficientes precisam ser abandonados.

Com Fast Company

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O guia da inteligência emocional para discordar do seu chefe

por Tomas Chamorro-Premuzic

Há poucas ocasiões em que ter inteligência emocional alta vêm tanto a calhar quanto na hora de discordar do chefe. Mas não é a única. Muitos de nós até mesmo trocaríamos um pouco de QI por inteligência emocional. De fato, muitas pessoas com o quociente de inteligência muito alto, mas com pouca inteligência emocional estão mais propensas a aborrecerem seus chefes, focando no aspecto lógico de uma questão e ignorando as dimensões sociais e emocionais.

Nem sempre ter razão é estar certo

A abordagem mais eficaz de discordar do seu gestor deve ser feita com base na inteligência emocional, em vez de QI. Não é surpreendente que pesquisas revelem que os funcionários com maior quociente de inteligência emocional são mais gratificantes de se lidar e promovidos mais frequentemente.  Em um mundo que ainda baseia tantas decisões cruciais para a carreira em uma visão subjetiva do seu chefe, a capacidade de ser apreciado muitas vezes supera o critério da habilidade e a ética no trabalho.

Pessoas com alta inteligência emocional geralmente são mais bem-sucedidas e evitam desentendimentos em primeiro lugar, inclusive com seus chefes. A capacidade de concordar é uma das principais facetas da inteligência emocional, então pessoas com essa característica bem desenvolvida tendem a ser mais diplomáticas, socialmente sensíveis e avessas a conflitos, mesmo que isso exija algum grau de falsidade.

Essa é provavelmente a lição mais importante e que foi bem compreendida pelo grande Dale Carnegie, que mostrou que a melhor maneira de ganhar uma discussão é evitá-la. “Se você perder, você perde. E se você ganhar, você perde”. Por que ele estava certo? Porque vencer uma discussão geralmente significa irritar a pessoa com quem você discutiu.

Manter a calma (ou pelo menos, fingir um pouco)

Não há nada estratégico que as pessoas com alta inteligência emocional fazem para evitar discussões; geralmente é uma questão de temperamento. Esses indivíduos costumam ter a cabeça mais fria, são fleumáticos e educados, e assim sua tolerância à provocação é maior – incluindo um chefe difícil.

Se você quer desenvolver essas características, deve identificar seus gatilhos de estresse e inibir suas reações mais instintivas o máximo possível. Por exemplo: quando você recebe um e-mail irritante do seu chefe a melhor coisa a fazer é ignorar e responder algumas horas depois. Ou se o seu chefe diz alguma coisa em uma reunião que o(a) irrita, geralmente, é melhor apenas fingir que não aconteceu, especialmente se houver outras pessoas no recinto.

Se estas atitudes falharem, há algumas outras que podem ajudar nesse processo:

  1. Dê mais foco no Estilo do que no Conteúdo

Em qualquer conversa, especialmente em discussões ou desacordos, a maneira com que você transmite a ideia é mais importante do que a ideia em si. Pessoas com alta inteligência emocional são capazes de transmitir uma diferença de opinião de maneira calma e equilibrada.

Para isso, uma boa estratégia é começar alinhando pontos em que você e seu chefe concordam e então, gentilmente, entrar na questão onde há desacordo. Muitas vezes isso pode ser feito de maneira tão sutil que os gestores não percebem a discordância. De qualquer forma, essa abordagem é muito útil para testar e avaliar se é o melhor momento para expressar suas opiniões.

  1. Mantenha a humildade

Embora líderes arrogantes nos deixem impressionados, muitas vezes preferimos lidar diretamente com pessoas mais humildes. Isso é particularmente verdadeiro quando estamos no meio de uma discussão. Pessoas com alta inteligência emocional são capazes de apresentar suas opiniões de maneira modesta. Dessa maneira, elas deixam claro que não estão tentando desrespeitar ou questionar seus chefes, estão apenas compartilhando uma preocupação.

Pratique frases que mostram respeito sem resvalar em conformismo subserviente: “Eu posso estar errado aqui, mas…” ou “Me desculpe levantar este ponto, mas…”. O objetivo é ser educado, parecer genuinamente respeitoso, e deixar claro que você não pretende nenhuma crítica com a preocupação levantada.

Se o seu chefe tem uma inteligência emocional muito baixa, mesmo esse comportamento não vai poupá-lo. Mas mesmo assim, um pouco de humildade tem mais chance de sucesso do que uma abordagem arrogante. Você não vai querer dizer de cara que ele está errado ou sugerir que você sabe mais do assunto do que ele – mesmo se for o caso. Ter tato na discordância frequentemente significa ser humilde.

  1. Nunca discuta em público

Pessoas com alta inteligência emocional evitam desentendimentos maiores com seus chefes na frente de outras pessoas. Se você não concorda com seu chefe, faça isso em particular, principalmente se seu argumento for muito bom. Poucas coisas vão desmoralizar mais seus líderes do que ter a autoridade desafiada na frente dos seus subordinados.

Da mesma forma, é preferível ter uma conversa pessoalmente ou por telefone do que uma discussão por e-mail, uma vez que e-mails nunca morrem – e eles podem ser compartilhados com qualquer um. Mesmo se seu chefe prefira se comunicar por e-mail – e você também prefira – é muito importante priorizar a privacidade em assuntos sensíveis.

  1. Esteja preparado para aceitar uma derrota, mesmo estando certo

Pessoas com alta inteligência emocional percebem quando atingem seus limites de persuasão e desistem antes que a situação se agrave. Isso não significa recuar toda vez que as coisas ficam mais difíceis, mas sim reconhecer quando essa conversa em particular não é a melhor maneira de conseguir o que você pretende.

Se o seu chefe parece imune aos seus argumentos, a melhor coisa a fazer é fingir que concorda com ele(a)  e considerar maneiras mais produtivas para expressar suas preocupações. O lado negativo disso é sua inabilidade para persuadir seu chefe poderá resultar em uma má decisão que você queria evitar, mas pelo menos você tentou.

No geral, é útil transparecer que você se importa menos com a discussão e preocupa-se com o seu chefe. É como discordar de alguém que está entrevistando você para um emprego – você quer expor suas ideias, mas está mais comprometido com as grandes coisas que poderão realizar juntos.

Com Fast Company

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