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Por que muitas empresas estão fracassando no desenvolvimento do potencial de seus futuros líderes?

Por Tomas Chamorro-Premuzic, Ph.D

A liderança é um dos principais fatores determinantes do desempenho organizacional. A qualidade dos líderes define o nível de engajamento dos funcionários e da produtividade, o que por sua vez define o sucesso da empresa em comparação aos seus concorrentes. Por isso, não é surpresa que as empresas dediquem um crescente investimento de tempo e recursos para a identificação e desenvolvimento de talentos para a liderança é uma grande preocupação das organizações.

Apesar disso, muitos programas de identificação e retenção desses talentos dentro da empresa acabam fracassando. Observamos a proliferação de programas de HiPOs (High Potentials) ou Altos Potenciais, isto é, os indivíduos que se mostram como as maiores promessas de ocuparem posições de liderança no futuro. Os altos potenciais precisam ser corretamente identificados, engajados, desenvolvidos e retidos pois quando são perdidos para a concorrência, muitas vezes são substituídos por contratações externas, de maior custo e maior risco de inadaptação à cultura organizacional.

Seguem quatro erros comuns que contribuem para esse fracasso em Programas de Altos Potenciais e algumas recomendações para evitá-los:

1. Identificar as pessoas erradas: um dos erros fundamentais é identificar as pessoas erradas durante o processo. Isso acontece frequentemente devido ao foco excessivo em performance em detrimento do potencial, quando se sabe que muitos funcionários que apresentam bom desempenho individual acabam fracassando quando precisam gerenciar o trabalho de outras pessoas.

Um dos métodos comuns é a identificação dos “altos potenciais” realizada pelo superior direto do candidato, o que torna o processo de nomeação subjetivo, político e parcial. A solução para esse problema é minimizar a dependência da intuição humana e confiar em ferramentas validadas cientificamente, como testes psicométricos que podem eliminar distorções e identificar os verdadeiros sinais de potencial. Embora boa parte das pessoas leigas sintam segurança em avaliar essas características espontaneamente por seus métodos informais, eles são muito menos precisos do que se pensa, graças ao viés de seu julgamento inconsciente (ou consciente).

2. Ignorar os fatores básicos de potencial: mesmo quando profissionais de RH têm acesso a ferramentas de avaliação confiáveis, muitas vezes se concentram nos indicadores errados de potencial, ignorando seus fatores básicos. Considere que as empresas gastam uma quantidade enorme de tempo e dinheiro desenvolvendo seus próprios modelos de competência, tentando torná-los o mais original possível – como se o que determina a liderança estivesse totalmente dentro de um contexto específico e diferente nas empresas X e Y. Mesmo quando esses modelos fazem sentido, muitas vezes eles são complexos demais para serem implementados, o que explica porque eles são abraçados apenas por profissionais de RH. Uma alternativa melhor e mais simples é focar nos três fatores chave do potencial: habilidade, aceitação social e energia.

A habilidade se refere a inteligência, julgamento e especialização da pessoa. A aceitação social relaciona-se à inteligência emocional e habilidades sociais. E a energia é o nível de ambição. Quando uma pessoa tem essas três qualidades, você pode assumir que ela é um talento em potencial. Menos que isso, você terá que trabalhar no desenvolvimento do potencial do profissional, a não ser que duas características sejam tão fortes a ponto de compensar a que falta.

3. A busca por um “produto finalizado”: muitas empresas só se preocupam em trabalhar a retenção de talentos, quando esse está completamente formado. Se alguém já tem um desempenho excelente em um cargo de liderança e já faz contribuições excepcionais para a organização, ele/a não é um HIPO, já é uma Estrela! Mas é importante lembrar que potencial é sobre probabilidade, não certeza. A tarefa da empresa é identificar o profissional que apresenta potencial para se tornar um talento de alta performance. Escolher os candidatos certos vai tornar qualquer intervenção de desenvolvimento do potencial mais eficaz – é sempre mais fácil desenvolver as habilidades quando ele/a já apresenta algum potencial.

4. Repelir profissionais não conformistas: o último grande erro que as empresas cometem é não trabalhar na retenção de talentos mais “rebeldes”. Quando um funcionário demonstra certa inabilidade em obedecer autoridades e seguir regras tende a ser recusado pelos gestores. Pessoas de alto potencial tendem a apresentar certa tensão entre liderar e seguir ordens, se conformar com a autoridade, especialmente quando discordam de uma regra. Por isso, muitos gerentes preferem promover indivíduos previsíveis e bem comportados e punem aqueles que os enfrentam. Mas isso pode contribuir para a formação de um exército de profissionais que concordam com tudo, e não uma geração de futuros líderes.

A única maneira de corrigir isso é oferecer a esses talentos algum tipo de proteção, para que eles possam sobreviver e serem desenvolvidos como bons líderes no futuro.

Com Huffington Post

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MVPI alcança 1 milhão de avaliações

Os valores e preferências individuais trazem implicações importantes para o sucesso vocacional, satisfação e adaptação entre pessoa e organização. Reconhecendo esse fato, Hogan foi o primeiro a avaliar motivação e interesses em um contexto corporativo, lançando o Inventário de Motivos, Valores e Preferências (MVPI, na sigla em inglês) em 1996. Dois anos depois, a Hogan Assessments foi a primeira editora de testes a desenvolver uma plataforma de avaliação baseada na web. Depois que integramos totalmente o sistema para obter os resultados do MVPI para seleção pessoal e desenvolvimento de funcionários em 2001, nossa plataforma online tornou-se a maneira mais popular de completar o MVPI. A avaliação está disponível em mais de 40 idiomas ao redor do mundo e recentemente atingiu um novo marco. Em setembro de 2016 nós administramos a milionésima avaliação MVPI em nossa plataforma principal. Colocando de outra maneira, nós administramos o MVPI usando apenas essa única plataforma para mais pessoas que a população inteira de Dallas, no Texas (EUA).

Olhando para trás

Com a popularidade da internet, o sucesso do nosso negócio online cresceu, assim como o uso do MVPI. Em 2001 nós usamos nossa plataforma para administrar o MVPI cerca de 550 vezes. Em 2015 o número ultrapassou 127.000. Foram necessários mais de seis anos para administrar o MVPI para 100.000 pessoas, mas desde 2013 os números vêm crescendo a cada ano e sem exceção.

Olhando para frente

Os dados de uso de 2016 coletados até 29 de setembro sugerem que nós vamos continuar ultrapassando as marcas atingidas nos anos anteriores. Na taxa de crescimento atual, nós devemos cruzar a marca de 2 milhões em 2020. Além disso, com a criação da nova base de inovações, conhecida como “Hogan X“ e nossa lista cada vez maior de clientes, parceiros e distribuidores globais, nós planejamos atingir esse número até antes.

Líder global em avaliação de profissionais

O MVPI continua como líder global na avaliação de motivos e valores principais de adultos trabalhadores. As empresas reconhecem esse fato como evidência pela procura contínua pelo MVPI nos últimos 15 anos, apesar das condições do mercado nacional e internacional. Mais importante, a procura por essa avaliação só aumentou ao longo desse período e os dados sugerem que essas tendências vão continuar nos próximos anos. Quando empresas globais querem contratar pessoas que se encaixem em sua cultura organizacional, desenvolver funcionários talentosos, e formar grandes líderes e causar impacto, elas procuram a avaliação MVPI.

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Por que as empresas ainda lutam contra equipes autogerenciadas em 2016?

Para os que não estão familiarizados com o conceito de equipes autogerenciadas, trata-se de uma mudança da típica estrutura organizacional de cima para baixo, onde um indivíduo ou grupo de líderes estabelece direções estratégicas e traz soluções para os problemas, para então, delegar tarefas. Em vez de uma estrutura organizacional tradicional, muitas empresas estão “achatando” suas hierarquias e descentralizando o poder, tornando cada funcionário como um acionista da empresa e a possibilidade de trabalhar da maneira que ele ou ela acha que faz sentido. Essas empresas se apoiam em equipes pequenas e auto gerenciadas, encarregadas de resolver problemas específicos.

Embora essas equipes de trabalho auto gerenciadas (SDWTs) existam há décadas, elas se tornaram famosas nos últimos anos por empresas como Valve – companhia de software que produziu a famosa série “Half Life” de jogadores atiradores em primeira pessoa, e Zappos, que perdeu 14% de sua mão de obra em uma aquisição voluntária durante as fases finais de sua transformação para a autogestão completa no ano passado.

E não são apenas empresas de ponta que estão abandonando as hierarquias tradicionais em direção a uma estrutura baseada em equipes. O relatório da Deloitte, que aponta os resultados de uma pesquisa realizada com mais de 7.000 líderes de negócios em 130 países, mostrou que mais de 80% dos entrevistados estavam reestruturando a empresa ou tinham completado recentemente o processo para focar mais em equipes. SDWTs ficaram tão em voga que mesmo algumas das organizações mais conservadoras estão aderindo à tendência – A Clínica Cleveland recentemente reorganizou sua equipe médica em times focados no tratamento de terapêuticas específicas, e o General Stanley McChrystal descreveu recentemente em seu livro “Team of the Teams” (Time dos Times, em tradução livre), como a tradicional hierarquia do exército prejudicou as operações no Iraque.

Mas como muitas organizações estão descobrindo, a promessa das SDWTs é muitas vezes cumprida com desapontamento esmagador e turbulência organizacional como equipes que sucumbem à apatia, indecisão e lutas internas ou qualquer outra disfunção e metas não alcançadas.

“Não tenho dúvidas que quando você tem uma equipe, há a possibilidade de gerar magia, produzir algo extraordinário, uma criação coletiva de qualidade e beleza até então não imaginados”, disse J. Richard Hackman em uma entrevista para a Harvard Business Review. “Mas não conte com isso. A pesquisa mostra consistentemente que equipes têm performance abaixo do ideal, apesar de todos os recursos extras à disposição.”

Por que os SDWTs cumprem tão raramente suas promessas? Uma das respostas está na maneira com que as equipes são organizadas.

Papéis funcionais versus papéis psicológicos

As pessoas têm dois papéis dentro de uma equipe: funcional e psicológico. Papéis funcionais são determinados pela posição, título ou habilidades.  Se eu estivesse montando uma equipe para lançar um novo aplicativo na web, por exemplo, faria sentido ter membros com habilidades em design, desenvolvimento web e experiência do usuário, assim como um gestor capaz de tomar decisões, estabelecer prioridades, delegar tarefas e reportar os progressos.

Papéis psicológicos são os papéis informais com que as pessoas gravitam naturalmente, com base em suas personalidades. Quando indivíduos formam uma equipe e têm uma tarefa, encontramos cinco papéis psicológicos em que as pessoas gravitam naturalmente: resultados, relacionamentos, processo, inovação e pragmatismo.

– Resultados cabem ao líder natural do grupo, cuja função é comunicar a visão da equipe, organizar o trabalho, avaliar resultados e responsabilizar os membros do time por suas contribuições.

– Relacionamentos ficam com o indivíduo mais preocupado em manter a concordância e a cooperação dentro da equipe.

– Inovação é fundamental para o pensamento “fora da caixa”, para o surgimento de soluções criativas para os problemas.

– Pragmatismo é algo prático e pode ser argumentativo. A pessoa com essa característica oferece abordagens realistas sobre os problemas.

– O membro que se destaca no papel de Processo está preocupado com a implementação dos sistemas e processos e tende a ser confiável e organizado, alguém que procura seguir as regras, políticas e procedimentos.

Uma equipe com o equilíbrio exato de pessoas focadas em resultados, relacionamento, inovação, processo e pragmatismo certamente tem diversos pontos de vista e vai funcionar bem.

Organizacões como Zappos e Valve são capazes de criar times de alta performance porque permitem que funcionários caminhem livremente entre equipes até que encontrem uma em que seus papéis funcionais e psicológicos se encaixem naturalmente. O problema das organizações mais tradicionais é que a gestão organiza os SDWTs baseados apenas nos papéis funcionais, o significa que os papéis psicológicos fiquem desequilibrados.

Essa percepção deixa que grandes empresas que queiram implementar SDWTs com duas opções: (1) permitir que funcionários desperdicem tempo migrando de um projeto para outro até encontrarem uma equipe onde se encaixem naturalmente, ou (2) usar uma ferramenta como o Hogan Team Report (a ser lançado no Brasil em breve) para identificar falhas e equilibrar os papéis psicológicos no time.

Para aprender mais sobre como equilibrar os papéis psicológicos e melhorar o desempenho da equipe, dê uma olhada no nosso último ebook: “Time Disfuncional? A culpa é sua!”

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Estudo de caso: a liderança de equipe melodramática

Quando os diretores do GeneBank (empresa fictícia) pediram ao CEO que dobrasse a receita da empresa, fornecedora de material genético para bovinos, para US$ 1 bilhão, a primeira coisa que ele fez foi montar uma nova equipe executiva.

Essa foi uma mudança dramática e exigiu novas habilidades em suprimentos, marketing global, inteligência de mercado e logística. A equipe também teria que liderar uma organização profundamente cética e com foco científico, para poder almejar um futuro com expectativas mais altas.

A nova equipe era ambiciosa e competitiva. A organização se sentia como se tivesse recebido uma imensa injeção de energia. As metas eram aumentadas, os padrões elevados e os indivíduos se responsabilizavam, enquanto os que não se desempenhavam de acordo saíam da empresa. Era empolgante trabalhar na equipe e ela se esforçava para as pessoas se conectarem entre si e com o restante da organização.

Ao mesmo tempo, três outros comportamentos surgiram e causaram frustração e ressentimento. Embora orientada e focada, a equipe não ouviu bem o resto da organização, e se focou apenas em fazer anúncios e comunicações. Em segundo lugar, metas em cima de metas que surgiam de reuniões longas e difíceis da equipe gerencial, com pouca atenção aos recursos e sequência entre as atividades dos projetos. Finalmente, a equipe estava distraída e começou a acumular projetos importantes.

Esse estudo de caso é um exemplo perfeito de uma equipe com descarriladores fortes compartilhados. Descarriladores, ou características sombrias de personalidade, são traços que sob circunstâncias normais poderiam ser considerados pontos positivos – ser ambicioso, competitivo ou extrovertido, por exemplo. Sob estresse ou pressão, no entanto, essas mesmas qualidades podem se tornar comportamentos que causam tensão nos relacionamentos e conflitos interpessoais que podem dificultar o desempenho da equipe.

Se muitos membros apresentam os mesmos descarriladores, eles podem se transformar em descarriladores de equipe. Nesse caso, a equipe executiva tinha um risco de ser melodramática – a tendência a ser dramática, procurar atenção e se entediar facilmente.

Entender o lado sombrio da equipe vai ajudar você a identificar qual conflito está prestes a acontecer, ajudando na proteção de comportamentos que acabam com a equipe. Para aprender mais sobre os segredos do lado sombrio da personalidade, faça o download do nosso ebook

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Roberto Santos responde: Acabei de me formar, que rumo eu tomo na minha carreira?

“Estou me formando agora em Relações Internacionais pela Facamp, e tenho a possibilidade de fazer uma bidiplomação em Economia com mais um ano de faculdade. Entretanto, já estou decidido que quero trabalhar em banco de investimento. Gostaria de saber se, na sua opinião, devo completar o ano de economia, ou focar em uma pós- graduação para entrar no mercado?”

Resposta: Seu questionamento é muito pertinente e revela algum paradoxo entre dúvida e decisão quanto às opções colocadas e o tempo pode ser o denominador comum e parte da resposta.

Antes de seguir na análise de sua dúvida, cabe a reflexão — “onde eu quero estar, fazendo o quê, em que cargo, ou em que empresa ou tipo de empresa, daqui a 20 anos?” Já tem isso definido? Ótimo. Agora se você der um “zoom-out” — como se virasse o binóculo ao contrário — e enxergasse o presente momento da sua carreira, lá do futuro, qual caminho terá maior probabilidade de levá-lo aonde quer chegar?

Quando fazemos o “zoom-out” com esse horizonte de 20 anos, as pressões atuais de uma decisão de curto prazo, se relativizam. A ânsia de logo iniciar uma pós-graduação relacionada ao campo que está pensando em trilhar neste momento pode ser revisitada em relação a um investimento de “apenas” um ano que poderá lhe trazer não apenas uma “bidiplomação” que tem sim seu valor, mas poderá agregar conhecimentos que ampliarão sua atuação macro, mesmo no segmento de investimentos. Esta área de interesse poderá levá-lo a uma carreira em bancos, onde Economia poderá ser bem valorizada.

Além disso, você deveria considerar se seu aproveitamento em uma pós-graduação relacionada a banco de investimentos não agregará muito mais se cursá-la quando já tiver experiência na área.

Acredito que a entrada nesse mercado será muito mais facilitada por características de seu perfil pessoal e motivação para a área do que pelo fato de estar cursando ou ter concluído uma pós. Espero ter colaborado com seu “zoom-out” para dar um “zoom-in” e fazer o que for melhor hoje para levá-lo a seu destino de sucesso!

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Roberto Santos responde: Devo largar meu bom emprego para fazer intercâmbio e aprender inglês?

“Sou muito nova, tenho apenas 22 anos, e há três anos trabalho na empresa xxx como técnica. Ganho um salário muito bom, comparado às pessoas da minha idade. Porém, tenho uma enorme vontade de fazer intercâmbio e estudar no exterior durante uns dois anos. Mas a minha grande dúvida é saber se vale a pena largar um emprego em uma empresa conceituada. Mas me sinto estagnada, principalmente por não falar inglês fluente. E já perdi oportunidades por este motivo. Preciso ouvir sua opinião.”

Resposta: Aproveitar o conforto do presente ou apostar nos riscos do futuro?

Parece-me que nesse seu dilema, você se aproxima de um sem número de pessoas que se encontram em encruzilhadas de carreira (vide meu texto sobre este tema no Vya Estelar) em que precisam fazer escolhas que podem impactar seus destinos.

Tão jovem e com uma formação técnica de qualidade que permitiu acesso a uma das maiores empresas brasileiras você deve se sentir orgulhosa e também segura de que tem seu lugar no mercado, mesmo que interrompa temporariamente sua carreira nessa empresa. O Brasil passa por um período de quase “pleno emprego” que aparentemente, durará por muitos anos ainda, como todos torcemos.

Nesses períodos da conjuntura de um país, podemos tomar alguns riscos, pois as chances de se reempregar são melhores. Tomar distância do momento que você vive hoje e olhar para sua carreira no longo prazo, imaginando onde quer chegar e o que precisaria fazer para pavimentar melhor seu caminho até seu destino final, é uma atitude importante a tomar nessa sua encruzilhada ou dilema de carreira.

E, pelo que você cita em sua consulta, você já tem a resposta — tomar uma “rua paralela” hoje, para atender a uma “enorme vontade” e adquirir uma competência tão importante quanto a fluência em inglês, permitirão energizar e acelerar seu trajeto quando voltar para sua “avenida principal” visando ao sucesso na carreira futura.

A alternativa é chegar aos 44 anos ou mais, frustrada porque não realizou seu sonho e inconformada por ver tantas oportunidades perdidas. Assim como você já tem visto, você encontrará outras pessoas que terão investido em adicionar competências que você relegou a segundo plano por causa do foco no presente de sua carreira. Talvez valha mais a pena olhar para o presente que o futuro pode reservar para você com a ideia do intercâmbio agora.

Boa sorte!

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