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As questões culturais que envolvem o fracasso na carreira

Não importa qual é o país de origem, ou de residência: qualquer pessoa pode ter comportamentos que tirem a sua carreira dos trilhos, em algum ponto da vida profissional. Ou seja, inevitavelmente as pessoas demonstram comportamentos e reações que terminam criando um problema para a liderança, para os relacionamentos, impactando na sua própria performance, ou na do time. Mas por que profissionais com tanto autoconhecimento e educação formal, que sabem que seu estresse é contraprodutivo, agem dessa maneira, em todo o mundo?

O psiquiatra Sigmund Freud nos diz que essa condição de estresse começa do nascimento: você não vê um recém-nascido que vem ao mundo sorrindo. É frio, brilhante, e totalmente diferente ao que estava habituado antes. E Freud acreditava que essa experiência nos marca de maneira tão intensa, que deixa um trauma residual em algum lugar no nosso subsconsciente. E mesmo que você não concorde com essa hipótese, pense em qual é a palavra favorita de um bebê de dois anos: “não”. O tempo todo eles testam limites e tomam é do mundo que os rodeia, ao mesmo tempo em que são instruídos sobre como agir. Muitas vezes, essas instruções contrariam suas inclinações naturais. Eles então se adaptam, e experimentam outros caminhos.

Essa criança eventualmente cresce, e entra na escolar primária. Só então vai experimentar uma nova autoridade (professores), ter amigos, e tomar contato com uma sociedade mais complexa. A criança segue na sua tentativa de lidar com sentimentos de falta de adequação causados pela humilhação, dores físicas e outros traumas. Isso prossegue ao longo de toda a vida escolar. Toda criança apanha de outra, ou toma uma bronca do professor na frente de toda a sala, e precisa depois suportar o bullying praticado pelos amigos; isso sem falar do medo da rejeição na adolescência.

De repente, por volta dos 20 anos –boom– a personalidade do indivíduo torna-se mais concreta. E todos todos aqueles comportamentos criados para lidar com a falta de adequação e a frustração tornam-se parte do repertório de reações de maneira insconsciente.

E os executivos? No final das contas eles não são nada mais que adultos lidando com os mesmos problemas psicológicos que os atormentaram toda a vida. E assim como seus pais, professores e as crianças que praticaram bullying com eles, seus chefes, pares e subordinados podem fazer com que se sintam inadequados e inseguros emocionalmente. Então, uma reação praticamente incontrolável emerge. Então por que agem desta maneira? Em parte  hábito, em parte porque esse comportamento funcionou no passado…

Há três categorias de respostas as quais os indivíduos costumam escolher durante os períodos de maior estresse. Os dois primeiros são bem conhecidos: luta (confrontação) versus fuga (distanciamento). Mas o que é menos discutido é quando a reação é se tornar amigo do “abusador”, ou simplesmente “abraçando” o estresse (aquiescência, ou falsa aceitação). Freud considerou essas reações histeria, ansiedade, e obsessão compulsiva. A psicanalista Karen Horney classificou esses comportamentos como “indo contra”, “se afastando” e “indo ao encontro”.

Pesquisas demonstram que o estilo de comunicação da liderança e as formas de demonstrá-la é influenciada pela região geográfica onde o indivíduo está. Ao mesmo tempo, algumas culturas toleram certas características entre seus gestores, do que outras. Dependendo do contexto, as tendências do lado sombrio de um líder podem ser encaradas como um tabu ou fraqueza ou, em contraste, podem de alguma forma evitar violar o entendimento coletivo de como um líder deveria se portar.

Por exemplo, quando as organizações enfatizam a hierarquia, líderes em ascensão tendem a desenvolver habilidades de cooperação. É o trabalho do líder implementar as mudanças para seus empregados. Se usado de maneira errada, essa fortaleza pode se tornar uma deferência excessiva com a liderança acima, ou o desenvolvimento de um modelo de liderança mais tirano. Esse tipo de comportamento é tolerado em alguns países, como Turquia, Índia, Sérvia, Grécia, Quênia, China, Hong Kong e Coreia do Sul.

Líderes de organizações atuando nesses países tendem a ser diligentes e zelosos com seus gestores, mas intensos  e dominadores com seus subordinados. Ainda que este comportamento não seja demonstrado ao extremo em líderes de país como Estados Unidos, Reino Unido e Austrália, as mesmas tendências são as que são menos encontradas em líderes desses países.

Em outras partes do mundo, é mais aceitável para a liderança serem mais cínicos, e até bem resistentes ao estresse. Essas reações geralmente ocorrem quando o indivíduo é obrigado a perseguir um objetivo ou cumprir uma tarefa sem ter que ser convencido disso, ou sem considerá-la desnecessária. Líderes com esse estilo são mais aceitos na Nova Zelândia, Indonésia e Malásia, onde essas características não parecem impedir a evolução na carreira.

Desta maneira, é imperative estudar qual país ou quais tendências regionais são mais ou menos toleradas na hora de promover os executivos.

E no Brasil?

Aqui no país, uma reportagem publicada pelo jornal Valor Econômico em 2013 revela as diferenças entre brasileiros e chineses. Na opinião dos executivos chineses ouvidos pela reportagem à época, os gestores brasileiros se diferenciam pelo conhecimento profundo na área em que atuam, e pela abertura a novas culturas e diferentes opiniões. Roberto Santos, socio-diretor da Ateliê RH, também entende que a flexibilidade dos brasileiros é uma característica importante. preciso ter flexibilidade para sobreviver no atual cenário corporativo. Quem consegue compreender e tolerar as diferenças tem mais chance de se adaptar rapidamente e ser mais bem-sucedido”, afirma. Para ler a reportagem completa, clique aqui.

Com Hogan Assessments

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Quais são os comportamentos que fazem alguém perder o emprego?

Existem alguns comportamentos que levam diretamente à demissão, porque são sinais claros ao gestor que algo está muito errado com você dentro da organização. Mais do que isso, esses comportamentos afetam diretamente o negócio, e levarão fatalmente o seu gestor a tomar uma atitude.

Nem sempre esses comportamentos são exibidos de maneira totalmente consciente – em uma parte dos casos, o estresse, cansaço, problemas pessoais, ou de saúde podem ser fatores que desencadeantes desse tipo de situação. Se este for o caso, é importante sinalizar ao gestor que o momento é transitório, e não reflete necessariamente o seu desejo de deixar a empresa.

Mas se a sua insatisfação é com o seu emprego atual, conheça algumas dessas situações que indicam um final não muito feliz:

Absenteísmo exagerado. Há momentos que faltar no trabalho é inevitável: eventos como falecimento e doença são imprevisíveis e plenamente justificáveis. O problema começa quando as suas faltas começam a não ter uma justificativa muito plausível para o gestor. Se ir para o trabalho está se tornando um problema, é hora de falar com o chefe, ou avaliar se você quer continuar onde está.

Produtividade baixa. Há momentos nos quais a produtividade pode baixar. Um projeto mais longo, uma tarefa que toma mais tempo, demandas de última hora podem gerar atraso naquilo que estava programado. O problema é se o atraso vira uma rotina, ou se há um excesso de erros em trabalhos que antes fluíam de forma mais rápida: neste caso, o nível de desengajamento é visível. É o momento de pensar se os atrasos são provocados pelo cansaço e estresse, ou se realmente é hora de repensar a carreira.

Fazer parte da “panela”. Se existe um comportamento que definitivamente pode minar a sua reputação no trabalho é a fofoca. Envolver-se nas intrigas do escritório, espalhar boatos e rumores e fazer parte da “panelinha” é o tipo de comportamento que acende o alerta amarelo para o gestor. A questão é que essas situações acabam gerando desconforto entre times e funcionários, e contribui negativamente para o clima organizacional.

Atrasos, atrasos. Esta é outra situação que, se recorrente, pode gerar problemas. Em muitas empresas o horário não é flexível, e o atraso acaba comprometendo não apenas o gestor, mas a adesão da organização à legislação trabalhista vigente. Se a advertência oral não funciona, é necessário aplicar medidas mais rigorosas, o que é ruim para o time como um todo. Mais do que isso, você passa a mensagem que, se não consegue cumprir a regra do horário, dificilmente conseguirá assumir outros desafios.

Dificuldade em lidar com mudanças. A mudança é inevitável, especialmente em empresas que têm um rápido crescimento. Estar confortável com a mudança, integrar-se a elas é fundamental. A questão é que, às vezes, não é tão fácil adaptar-se a elas. É aí que entram características importantes como a flexibilidade, adaptabilidade e resiliência, valorizadas pelos empregadores.

Estagnação. Se você recebe feedback e suporte para fazer as mudanças necessárias e solicitadas pela empresa, mas o gestor não vê qualquer esforço da sua parte em tentar mudar, ou melhorar a postura, comportamento ou ação, é possível que isto seja interpretado de maneira negativa pelo seu gestor, e vai fatalmente colocá-lo na fila da demissão. Veja bem: a questão aqui não é conseguir ou não fazer a mudança em si, mas mostrar o necessário alinhamento para perseguir o objetivo proposto. Se você está tendo dificuldades em cumprir o combinado, ou para se empenhar realmente em resolver o problema, fale antes que o seu comportamento seja entendido como um claro sinal para demissão.

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É possível prever o comportamento do funcionário que vai falhar?

O Inventário Hogan de Desafios (HDS) foi criado em 1997 pelo psicólogo norte-americano Robert Hogan, com o objetivo de identificar os comportamentos de um profissional que podem colocar o seu desempenho e o do grupo em risco. Basicamente, o HDS avalia as 11 tendências do comportamento que emergem quando o indivíduo não está atento à sua imagem pública — como quando está sob estresse, por exemplo.

Hogan iniciou seu trabalho a partir das pesquisas realizadas pelo também psicólogo John Bentz. Na década de 60, Bentz, que era então vice-presidente da Sears, nos Estados Unidos, contratou vários gestores utilizando ferramentas de avaliação conhecidas na época. Ao longo dos anos, o executivo acompanhou o desenvolvimento desses gestores, e descobriu algumas coisas importantes. A primeira delas foi que cerca de 2/3 desses novos contratados acabavam demitidos. O segundo achado — não menos importante — foi o fato de que o então executivo conseguiu catalogar os motivos pelos quais essas pessoas eram desligadas — e as razões se aproximaram muito dos 11 transtornos de personalidade catalogados pelo DSM IV (classificação de psicopatologias usadas na época). Essas tendências também ficaram conhecidas como descarriladores de carreira porque podem afetar o desempenho e a reputação as pessoas e, se elas não fizerem nada para controlar seus efeitos, podem, literalmente, tirar a carreira de um profissional dos trilhos.

O lado brilhante e o lado sombrio

A partir dos estudos da época, Hogan desenvolveu os conceitos de “lado luz” e “lado sombra” da personalidade. O lado luz refere-se à performance das pessoas quando elas estão
em seus melhores dias, e completamente conscientes sobre como os outros as percebem. Já o lado sombra diz respeito à performance das pessoas quando elas não estão sob os holofotes, e estão indiferentes quanto à percepção dos outros em relação a elas. Juntos, o lado luz e o lado sombra criam a reputação de uma pessoa.

Essas são as 11 tendências do lado sombra:

  • Temperamental: Pessoas com este comportamento exacerbado têm na falta de resiliência e na explosão emocional o seu lado sombra. São aqueles funcionários com um comportamento explosivo no ambiente de trabalho.
  • Cético: No seu lado mais sombrio, os céticos são aqueles que apresentam uma desconfiança exagerada e crônica. Apesar de terem bons insights, acabam estigmatizados como pessimistas.
  • Cauteloso:Altamente avesso ao risco, o cauteloso acaba pecando por retardar demais as decisões, na tentativa de fundamentá-las da melhor maneira possível. São muito sensíveis a críticas.
  • Reservado: Pouco comunicativos, os reservados são conhecidos por conseguirem lidar de forma positiva com a crise, sem perder a racionalidade e o foco. Entretanto, nessas situações tendem a se isolar e parecer pouco empáticos e duros com os demais.
  • Passivo resistente: Gostam de ser agradáveis e cooperativos, mas internamente são teimosos e independentes e vão priorizar sua agenda ainda que tenham dado a impressão que cooperariam com algum projeto alheio.
  • Arrogante: Carismáticos e narcisistas, podem até ser considerados como líderes natos. Entretanto, em seus piores dias, a arrogância faz com que não aceitem seus erros, e tentam impor sua vontade pelo poder de sua posição ou agressividade.
  • Ardiloso: Charmosos, gostam de testar os limites. Têm boa capacidade de persuasão e comunicação, e conseguem fazer um bom lobby para atingir seus objetivos, mas podem adotar caminhos tortuosos e não transparentes que podem desagradar outras pessoas.
  • Melodramático: Socialmente hábeis, expansivos e impulsivos, podem ter um comportamento exageradamente expressivo para chamar a atenção e acabam perdendo a credibilidade.
  • Imaginativo: Têm a criatividade como ponto forte, mas podem ser incapazes de materializar suas ideias.
  • Perfeccionista: Geralmente trabalham duro, e têm um alto padrão de qualidade. O problema é que tendem a micro gerenciar por serem exageradamente minuciosos, o que pode levar à baixa produtividade.
  • Obsequioso: Estão sempre à disposição de colegas e superiores, e evitam contestação e confrontos, especialmente com pessoas em posição de autoridade.

O Inventário Hogan de Desafios auxilia os gestores de Recursos Humanos a identificar aspectos problemáticos no comportamento que são difíceis de detectar em uma entrevista. Mais do que isso, a ferramenta possibilitar antecipar e trabalhar essas tendências disfuncionais de personalidade em processos de coaching.

É possível mudar o comportamento?

Essa é a pergunta mais recorrente quando nos deparamos com as tendências do lado sombrio da personalidade. É possível mudar esse comportamento, já que é possível antecipá-lo, antevê-lo, a partir do inventário?

O próprio Robert Hogan responde a esta pergunta. Para Hogan, a resposta em princípio, é sim –ainda que com ressalvas. Primeiro, o profissional precisa trabalhar para mudar a sua reputação e isso é demorado e trabalhoso. Mais do que isso: as pessoas só conseguem mudar sua reputação quando têm uma percepção acurada sobre a mesma. Ocorre que, para isso, dependemos do olhar do outro.

Aquilo que o indivíduo conhece sobre si mesmo é a sua identidade, e não necessariamente corresponde à sua reputação, ou seja, à maneira como os outros o enxergam. Para conhecer a reputação, é preciso ter um feedback apurado sobre a percepção do outro. No trabalho, esse processo pode ser delicado, ainda mais quando não há uma cultura de feedback dentro da empresa.

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Chefe narcisista? Prepare-se para lidar com ele

Chefes narcisistas são um problema para qualquer funcionário. Eles não gostam de ser criticados, desafiados, e nem sentirem-se sobrepujados. Quando parece que um funcionário está se sobressaindo ao chefe, é problema na certa. Chefes narcisistas sempre tomarão as decisões que sejam mais benéficas para si, passando por cima das necessidades e sentimentos de subordinados e colegas.

Na verdade, lidar com um perfil narcisista no trabalho é uma questão delicada, seja líder ou não. Especialistas definem o narcisista como uma pessoa egoísta, centrada em si mesma e muito autoconfiante. O narcisismo, basicamente, é a crença do indivíduo de que ele é superior, mais importante ou inteligente do que qualquer outra pessoa. Mas o narcisista não é somente aquele colega metido que se acha e pode irritar todo mundo: seu comportamento o levará fatalmente a tentar obter vantagens em qualquer situação.

No Inventário Hogan de Desafios, pessoas com resultado de risco elevado na escala Arrogante (que indica uma inclinação ao comportamento narcísico) tendem a:

  • Ter uma ambição assertiva, e não se amedrontarem frente a tarefas complexas, independente da sua performance no passado;
  • Ser impulsivas e resistentes ao feedback negativo;
  • Avaliar suas habilidades de forma fantasiosa, e tomar decisões sem levar em conta a opinião dos outros;
  • Sentirem-se merecedoras de posições de liderança e de um tratamento especial;
  • Serem intimidadoras e insensíveis ao lidar com colegas de trabalho e outros subordinados, culpando-os por tudo que sai errado.

Quando na posição de liderança, pelo lado positivo, os narcisistas podem ser bastante carismáticos e autoconfiantes – atraindo muitas pessoas para seu entorno. Segundo Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, o narcisista é o tipo de líder para o qual se quer trabalhar – e é só depois, geralmente quando se sente ameaçado, que o lado sombrio dessa personalidade pode aparecer.

Criado por Robert Hogan ao analisar os diferentes tipos de personalidade no trabalho, a expressão “lado sombrio” diz respeito à performance das pessoas quando elas não estão sob os holofotes, eventualmente ameaçadores, ou quando não se importam se vão criar ou não uma boa impressão para outras pessoas. Em essência, o lado sombrio representa a pessoa real e sua performance “natural” sem retoques. É essencial compreender o impacto do lado sombrio da personalidade na liderança – e os traços de narcisismo na personalidade de um líder podem minar por completo o desempenho do time.

Veja quais são os sinais que mostram que você está lidando com um líder narcisista:

  1. É insensível às demandas dos empregados;
  2. Está interessado somente em cuidar de seus interesses;
  3. Não dá o devido crédito ao trabalho dos subordinados ou ao time;
  4. Pode quebrar as regras ou normas éticas da organização;
  5. Não se importa com as condições de trabalho dos funcionários, e não têm a menor empatia pelo outro.

Como lidar com um chefe narcisista?

Para Chamorro-Premuzic, a principal demanda do narcisista é por atenção. É importante, nestes casos, saber ter um bom relacionamento com o chefe para evitar problemas mais graves – sem, no entanto, defendê-lo com unhas e dentes, para não criar atritos com uma equipe já fragilizada pelas demandas desse tipo de chefe.

Outro fator importante é não se aborrecer quando o chefe não dá o devido crédito ao trabalho realizado. Não é uma situação fácil, mas acredite: outros líderes da empresa ou o RH, por exemplo, sabem que seu chefe não construiu tudo sozinho – ele tem uma equipe que está sabendo fazer a diferença.

Há benefícios?

Mas nem tudo está perdido no comportamento do chefe narcisista. Há algumas lições importantes que podemos aprender do comportamento desses líderes – eles podem ser ótimos comunicadores, visionários e inspiracionais. Além disso, esses gestores costumam não se intimidar frente aos desafios, nem de tarefas muito complexas, independente de sua performance no passado.

Para saber mais sobre o narcisismo, você pode baixar nosso e-book sobre A Ascensão do Narcisismo nas Organizações, que aborda a questão sobre o comportamento do narcisista, e também as possíveis saídas para o desenvolvimento de uma nova abordagem comportamental desses profissionais.

Chefe narcisista? Prepare-se para lidar com ele
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A Personalidade da Equipe para ser de Alta Performance

Por Roberto Santos, da Ateliê RH

Falar em trabalho de equipe no mundo moderno do trabalho é quase que redundante. Pelo menos 48% das organizações usam equipes para realizar seus objetivos e poucos deles são alcançados apenas com o trabalho individual. Mesmo quando olhamos o conjunto dos indivíduos em uma organização, encontramos que pelo menos 30% do dia se dá em um ambiente de equipes. Isso não significa que o trabalho em equipe não é uma panaceia; evidência sugere que as equipes são eficazes em cerca de metade do tempo em que atuam juntas e a personalidade de seus membros tem muito a ver com o desempenho das equipes.

Desde que emergimos como Homo Sapiens nos caracterizamos por viver em grupos – e a eficácia do trabalho em grupo é uma questão de sobrevivência. Por sua vez, o desempenho individual também era critério para permanecer ou ser expulso do grupo, o que, principalmente há centenas de milhares de anos, significava uma sentença de morte. Mudaram os tempos e os ambientes, mas o DNA da psicologia humana está tatuado com essa necessidade de ser aceito nos grupos e se destacar neles, originalmente por pura sobrevivência e hoje em dia, na forma de necessidades emocionais mais sutis.

Grupos são nossa unidade básica de trabalho e as regras para sua operação não mudaram em milênios – para um grupo ser bem sucedido, seus membros precisam colocar de lado seus desejos egoístas, contribuir com ideias e esforço e cooperar – e as pessoas são diferentes quanto à capacidade e a forma de fazê-lo. A razão disso é que o salto do Homo Sapiens em relação às espécies inferiores é que despertou em nossos ancestrais uma terceira necessidade diferenciada – a busca de significado para a existência e tudo que fazemos. Surgem aí nossas crenças, valores e religiões.

Em grupos, a forma das pessoas se manifestarem para satisfazer suas três necessidades básicas é a personalidade de cada um. E por que personalidade é importante para o trabalho em equipe?

Na grande maioria das organizações, formais pelo menos, é comum que as pessoas tenham papéis distintos designados a seus membros, seja uma assembleia de um condomínio, um clube de futebol, um partido político ou uma grande multinacional – estes são os papeis funcionais baseados, teoricamente, em uma competência técnica/funcional.

Entretanto, essa visão do trabalho em equipe é muito limitada. Imaginarmos que duas equipes com membros com idêntica formação, treinamento e experiências profissionais teriam resultados absolutamente idênticos parece quase impossível. A sinergia de personalidades distintas que é maior ou diferente da soma delas, cria cada time como um “ser” tão único quanto cada representante.  Por exemplo, em grupos com papéis funcionais similares, o diferencial é pelas diferenças das pessoas criativas que geram mais ideias, enquanto outros são mais “pé no chão” e outros são mais preocupados com os relacionamentos e a harmonia do time. Essa alquimia  de personalidades distintas é que pode tornar grupos em equipes de alta performance – sonho da maioria dos executivos.

Por este motivo, selecionar os membros de um time baseado nos conhecimentos, aptidões e habilidades funcionais é útil mas não é suficiente. No futebol brasileiro já temos vários exemplos de seleções com o agrupamento de grandes craques que fracassam como time. Nós também temos que entender a personalidade e valores dos membros do time para podermos predizer com eles vão encarar o trabalho e como cada um vai interagir com os demais “jogadores” do grupo. Estes são os papéis psicológicos que são essenciais para uma operação eficaz do conjunto.

Fazer o mea culpa não é fácil. Para os gestores em geral, reconhecer o erro – e mais do que isso, entender o erro e corrigi-lo depois – é algo impossível para alguns. Mas quando se trata de equipes, como entender qual é o erro?

O problema se agrava quando o gestor desenvolveu ou formar um time de alta performance. O que era para ser um fator de crescimento e desenvolvimento, torna-se um amontoado de pessoas que não se entende, ou não produz o que era esperado.

 

E de quem é a culpa? Do gestor, é claro.

Na verdade, a maior parte dos gestores não entende como suas equipes trabalham. Pior do que isso, 75% deles são considerados incompetentes pelo próprio time, de acordo com pesquisas da Hogan Assessments, uma das maiores empresas de avaliações de personalidade do mundo. O que acontece, infelizmente, é que os gestores acabam privilegiando seus papeis funcionais, ao invés de olhar, também, para os papeis psicológicos dos indivíduos dentro do grupo. A Hogan Assessments apurou os cinco principais papeis psicológicos nos quais as pessoas se encaixam. São eles:

Resultados – Os indivíduos que gravitam em torno de resultados têm a responsabilidade de gerenciar o time. Eles se sentem confortáveis para assumir o comando, e são necessários para comunicar ideias, processos de trabalho, contribuições individuais e problemas a toda a equipe.

Relacionamentos – Membros que se encaixam no papel de relacionamentos tendem a preocupar-se em manter a harmonia e a cooperação entre os participantes do time. Eles também são ótimos com clientes.

Processo – Pessoas que naturalmente mantêm o foco em processos estão preocupadas com a implementação, detalhes de execução, e o uso de sistemas para realizar as tarefas.

Inovação – Pessoas que gravitam em torno da inovação antecipam problemas, e reconhecem quando o time precisa se adaptar.

Pragmáticos– Bastante práticos, são avessos a ideias e teorias. Geralmente, eles têm uma visão muito realista das coisas.

 

Por que os times fracassam?

Quando uma equipe carece de um desses perfis psicológicos, torna-se um time desequilibrado, e que geralmente fracassa.  E há cinco razões pelas quais os times fracassam. Conheça quais são:

Quando ninguém, ou todos, parecem estar no comando. Para gerar resultados, os times precisam de pessoas que tenham essa visão. Essas pessoas naturalmente assumem a posição de gestão, e são necessárias para organizar o trabalho.

Quando ninguém se relaciona. Um time no qual as pessoas têm pouco relacionamento é um time que produzirá poucos resultados. Em um grupo, é necessário que haja indivíduos voltados para o relacionamento, e que consigam transitar entre diferentes subgrupos.

Quando a equipe não gera nenhuma grande ideia. Neste caso, falta unir ao time uma pessoa mais voltada à inovação, que têm um talento natural para identificar tendências e padrões e gerar soluções criativas. Essas pessoas são ótimas para antecipar problemas e oferecer soluções inovadoras.

Quando as ideias não saem do papel. Times muito inovadores precisam de pessoas ligadas a processo para fazer com que suas ideias saiam do papel. Sem pessoas de processo, os times naturalmente carecem de autodisciplina e agilidade tática.

Quando ninguém age como advogado do diabo. A discussão e o debate enriquecem as ideias e amadurecem visões de negócio. Sem alguém para fazer o contraponto, o time fica perdido em ideias que pareciam ótimas no começo, mas que depois são difíceis de serem implementadas. Uma pessoa pragmática adiciona uma visão realista ao processo.

Ou seja: definir um time pelo papel organizacional não basta. O gestor precisa sempre observar qual é o papel psicológico do individuo dentro do time, e equilibrar as atribuições de cada um. Além disso, a consideração da cultura organizacional e do contexto estratégico da organização devem ser levadas em conta para formar um time de alta performance.

 

 

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Atração de talentos: com ou sem crise, é essencial

Não tem sido um período muito fácil para o gestor brasileiro quando o assunto é atração e retenção de talentos. As empresas têm passado por um corte severo de custos, o que implicou na diminuição da força de trabalho, sem necessariamente serem reduzidas as demandas corporativas. Seja pelo clima de insegurança ou pelo acúmulo de trabalho, manter engajados os funcionários que permanecem é um desafio diário.

Alguns talentos acabaram sendo cortados do quadro organizacional, ou acabam abandonando o barco em momentos de crise. Agora é hora de trabalhar em um plano para reter os talentos que ficaram, e atrair e desenvolver novos talentos.

Mas fala-se tanto em “talentos”, o que se quer dizer com isso? Talento já foi o nome da moeda de maior valor na época do Império Romano, equivalente a 6.000 dracmas. Historicamente, a palavra evoluiu para significar características especiais que diferenciam os talentosos dos seres mortais. E a fórmula básica desses Talentosos é a mescla de competência com paixão ou engajamento para “dar aquela dedicação extra” para gerar os resultados almejados pela organização.

As empresas descobriram que valia a pena ter talentos em suas folhas de pagamento porque as pesquisas comprovam – o desempenho deles é entre 50% e 130% superior ao dos funcionários medianos e melhor, por um preço não proporcionalmente maior. Depois de tantos enxugamentos nas estruturas, ter poucos e excelentes empregados não é um luxo, mas sim uma condição vital para a sobrevivência num mercado altamente competitivo.

O desafio é saber quem são seus talentos. Um recente relatório da Deloitte, baseado em uma pesquisa realizada com mais de 2.500 funcionários ao redor do mundo aponta que líderes de 90 países afirmaram que, apesar de se reconhecer que esta talvez seja a principal prioridade das organizações,  a maior parte de seus empregados não está preparada para identificar os talentos da organização.

Segundo Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, trabalhar na atração e retenção de talentos ainda é fundamental, embora algumas correntes de RH nos últimos anos tenham preconizado o desenvolvimento do grupo em detrimento de um único indivíduo. Entenda porque atrair talentos é ainda tão importante.

Poucos talentos fazem uma diferença enorme. Em qualquer organização ou grupo, um grupo pequeno de pessoas poderá dar uma contribuição desproporcional para o resultado final. Cerca de 20% dos indivíduos são responsáveis por 80% dos resultados. Esse fenômeno foi encontrado em praticamente qualquer área – e é denominado Princípio de Pareto.

Vilfredo Pareto, a partir de suas observações empíricas, constatou que 80% das consequências são originárias de 20% das causas. No universo do RH, isso significa que 20% da força de trabalho é responsável por 80% da produtividade – e os 80% restantes são responsáveis por apenas 20%.

Neste sentido, vários estudos acadêmicos demonstraram que 20% dos indivíduos – ou até menos – são responsáveis por 80% a 98% da performance de uma empresa, organização ou instituição.

Portanto, pessoas talentosas são essenciais para o sucesso de qualquer empresa, e as empresas terão mais retorno se dedicarem parte do seu investimento para essas poucas pessoas que realmente fazem a diferença.

Como identificar um talento

Embora a identificação de um talento tenha se tornado algo subjetivo em algumas empresas, que limitam este processo à escolha pessoal pelos gestores, é fácil identificar, medir e predizer um talento na organização de forma objetiva.

A ciência da identificação de talentos tem ao menos 100 anos, e há vários métodos bastante confiáveis para identificar o potencial e prever quem está mais predisposto a desenvolver o seu talento. Ainda que a maioria das empresas perca uma enorme quantidade de tempo usando seus antigos modelos — que muitas vezes envolvem escolhas subjetivas feitas por um comitê — é possível fazer isso de maneira muito mais assertiva, e com muito mais rigor científico.

Por exemplo, estudos meta-analíticos demonstram que há atributos de personalidade bastante consistentes, identificados em profissionais de alta performance, independente de qual seja a área ou indústria.

Mais notadamente, esses traços envolvem altos níveis de habilidade, inteligência emocional e propósito. A habilidade envolve o expertise técnico e conhecimento adquiridos, além de um outro componente muito importante, que é a capacidade de aprender.

A capacidade que um indivíduo tem de aprender está totalmente ligada ao QI e à sua curiosidade – ou seja, pessoas com um alto nível de aprendizado certamente também apresentam altos níveis de capacidade intelectual. Mas a inteligência formal precisa andar com a inteligência emocional, fundamental para o sucesso do profissional, não importa qual seja sua área de atuação.

Por fim, o propósito é importante porque reflete o nível de ambição de um determinado indivíduo – que é o seu desejo de competir e a habilidade de manter-se insatisfeito com suas próprias conquistas e motivado para ampliá-las.

Motivação é parte do talento

Para Chamorro, até a motivação precisa ser considerada parte do talento. Ainda que a motivação seja vista como algo que faz o talento brilhar e traduzida em comportamentos que podem ser incentivados — é importante compreender que as raízes da motivação estão muito ligadas à predisposição genética.

Por exemplo: a extroversão e o autoconhecimento representam cerca de 50% da motivação — o que significa que qualquer diferença na motivação pessoal pode ser prevista logo cedo. Estudos também demonstram que 50% dos casos nos quais esses traços de personalidade apareceram tiveram origem na hereditariedade.

Nessa equação, ainda estão os fatores ambientais — muitos deles ocorrem logo cedo e são imprevisíveis. Por isso é extremamente difícil transformar uma pessoa preguiçosa e com pouca ambição em um indivíduo intenso e competitivo, da mesma forma que é muito difícil extinguir a ambição de alguém que a possui naturalmente.

Isso não significa, entretanto, que não seja possível treinar ou desenvolver pessoas a fim de melhorar sua performance. É possível trabalhar para eliminar um comportamento tóxico, e substituí-lo por algo mais efetivo.

Atração e retenção do Talento certo

Se nós soubermos quais são as características que definem a cultura organizacional para a qual estamos recrutando e buscando reter talentos e se reconhecermos que o alinhamento entre os valores e comportamentos individuais é crítico para a convivência e engajamento dos indivíduos, já teremos dado um passo importante na dura missão de atrair e reter os talentos “certos” para a nossa organização. É uma falácia tentar definir perfis talentosos fora do contexto cultural e estratégico de uma organização em particular.

Um dito comum entre os profissionais de gestão de talentos é aquele que diz que contratamos pelo que diz o papel (CV) e demitimos pelas ações e atitudes demonstradas pelos ditos “talentos”. Quando superestimamos os aspectos de competências técnicas e da trajetória profissional de um candidato, e subestimamos as informações de avaliações de personalidade e outros “feelings” que podemos ter sobre a pessoa que está diante de nós, provavelmente, estaremos preparando para a luta inglória de desenvolver características que dificilmente serão desenvolvidas a um custo e tempo razoáveis.

Há vários anos, tive contato com uma história, sem autor conhecido que trata desse dilema ou desafio da atração e retenção de talentos:

Um advogado que erra no exercício de sua profissão, pode levar a seu cliente se preso e, assim seu problema desaparece. O cirurgião que comete uma falha grave pode levar seu paciente à morte e “seu problema” desaparece da faca da Terra. O Gestor de uma empresa, quando comete um problema de seleção, provavelmente vai dizer bom dia para seu problema por muito tempo.

O investimento em processos inteligentes com instrumentos de validade comprovada significa uma economia incrível em desenvolvimento dos profissionais errados.

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Questionários de personalidade: 6 perguntas comuns

Em alguma etapa da carreira, todo mundo vai responder a um inventário, teste, ou avaliação de personalidade. Isso acontece porque os questionários de personalidade se tornaram bastante populares devido à sua alta capacidade predizer a performance do indivíduo no trabalho.

Segundo a revista Business Insider, ao menos 75% das empresas com mais de 100 funcionários utilizam questionários de personalidade para contratação externa – e esse número tem aumentado.

Geralmente, os testes são utilizados para avaliar traços de personalidade como competência, ética no trabalho, inteligência emocional, entre outros.

Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, uma das maiores empresas de avaliação de personalidade do mundo e uma das  poucas cujos testes foram criados exclusivamente para o ambiente corporativo, enumerou seis perguntas frequentes que sempre aparecem nos questionários de personalidade, e o significado de suas possíveis respostas.

Ainda que isso pareça o “mapa da mina” para alguns candidatos, tenha em mente que não existe resposta ideal. A “melhor resposta” só o recrutador sabe qual é — e está relacionada ao cargo, aos valores da empresa, e à cultura organizacional, portanto, tentar trapacear nos testes de personalidade não é uma opção inteligente. Mais do que isso, o empregador lerá as respostas com vistas a entender quais são os traços de personalidade do candidato, valores e habilidades.

Veja as perguntas mais comuns e suas possíveis interpretações de respostas:

1. Eu gosto de todo mundo que eu conheço. (respostas possíveis: sim ou não)
Para Chamorro, a pergunta avalia a empatia e a sensibilidade da pessoa. Quem responde “sim” tende a ser mais sociável e a considerar as necessidades dos outros.

Esse é um aspecto que pode se relevante para cargos no qual o profissional vai interagir diretamente com outras pessoas e cuidar delas, como atendimento ao cliente e ONGs. Entretanto, algumas vezes essa pergunta pode ser feita para identificar um mentiroso, ou alguém que está fingindo ser bom, afinal de contas é impossível gostar de todo mundo.

2. Altos impostos fazem as pessoas tornarem-se preguiçosas. (respostas possíveis: sim ou não)
Escolher o ‘não’ pode indicar que uma pessoa tem um alto nível de empatia, e é orientada aos outros. Entretanto, é possível que o recrutador utilize a resposta para tentar entender qual é a orientação política do candidato. Um ‘sim’ aqui pode significar alguém mais inclinado à direita, e também mais individualista.

3. Eu prefiro fazer as coisas mais rapidamente do que de maneira perfeita. (respostas possíveis: sim ou não)
De acordo com Chamorro, essa pergunta pode ser usada para avaliar o nível de perfeccionismo de alguém, e o quão proativa essa pessoa é. Quando uma pessoa escolhe o ‘sim’ como resposta, geralmente ela é bastante proativa e consegue operacionalizar mais as suas ideias. Geralmente, são pessoas rápidas e que passam logo para a próxima tarefa.

Quem responde ‘não’ para esta pergunta, entretanto, é mais perfeccionista, tem mais consciência de si mesmo, é mais rigoroso e prefere qualidade à velocidade e quantidade.

Esse perfil de pessoas é ideal para pesquisa, inovação e trabalhos envolvendo design.

4. Eu nunca menti na vida. (respostas possíveis: sim ou não)
Essa pergunta é geralmente utilizada para entender o nível de integridade e honestidade do candidato. Esse aspecto é importante em todos os cargos, mas para a liderança isso tem um peso enorme – é a característica de personalidade que as pessoas mais procuram nos seus líderes.

Essa pergunta também pode ser uma pegadinha: no senso comum, tende-se a assumir que quem responde ‘sim’ é mais íntegro. Na realidade, pessoas com baixo nível de integridade tendem a responder ‘sim’. Ou seja: quem responde ‘não’ demonstra ter mais integridade.

5. Meus pais nunca me amaram de verdade. (respostas possíveis: sim ou não)
Essa pergunta não é fácil de ser interpretada, e geralmente está voltada para a avaliação do quociente emocional de uma pessoa. Segundo Chamorro, quando alguém responde ‘sim’ geralmente tem um baixo nível de inteligência emocional – que é a medida para entender o quanto uma pessoa tem a habilidade de permanecer calma sob pressão, otimista, e vendo as coisas sob uma perspectiva positiva.

Quando o candidato responde ‘não’, geralmente é mais calmo e equilibrado, tem um visão de si mesmo mais positiva e é mais ajustável. Ainda que a inteligência emocional seja sempre importante, esse traço de personalidade vai realmente fazer a diferença em cargos que requerem o relacionamento interpessoal.

6. Meu destino é ser famoso. (respostas possíveis: sim ou não)
Segundo Chamorro, essa pergunta pode medir o quão ambiciosa uma pessoa é. Quem responde ‘sim’ geralmente é mais focado, e tem uma grande expectativa de sucesso. Isso também pode indicar que esse profissional está mais inclinado a trabalhar duro. Entretanto, pesquisas mostram que quem diz ‘sim’ é tipicamente mais narcisista.

Por fim, é importante lembrar que todas essas interpretações realmente dependem de como os empregadores avaliam as respostas. “A maioria dos cargos de liderança, por exemplo, vai procurar por candidatos ambiciosos e focados nos seus objetivos, que pensam muito em si mesmos. Entretanto, a liderança é um recurso para o time, então esse líder também precisará ser humilde e centrado nos outros,” avalia Chamorro.

O que mais conta numa avaliação de personalidade dentro de um processo de seleção ou de avaliação interna de perfil visando um processo de desenvolvimento é a sinceridade e autenticidade integrais pois a consistência e coerência entre as várias respostas terá um peso muito maior do que as escolhas individuais de respostas quando tentamos adivinhar o que é certo ou errado. Quando se fala que não há tal certo ou errado em avaliações de personalidade não é conversa fiada. Assim responder honestamente aumentará sua chance de não receber um perfil de Frankenstein daqueles de Halloween.

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Como ser um bom líder?

Como ser um bom líder? Bem, em princípio, é necessário saber que aquela velha história de que é impossível medir ou prever o comportamento da liderança já caiu por terra. Bons líderes têm em comum os mesmos traços de personalidade.

Para Tomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments, algumas pessoas têm uma grande tendência de tornarem-se líderes, independente do contexto, e essa probabilidade pode ser quantificada por meio de robustas ferramentas de avaliação de personalidade. Na verdade, a ciência tem muito a dizer sobre o potencial de liderança.

Mas quem pode se tornar um líder?

Para Chamorro-Premuzic, as pessoas mais adaptáveis, sociáveis, ambiciosas e curiosas estão mais propensas a tornarem-se líderes. Há também uma alta correlação entre a habilidade cognitiva (QI) e o potencial de liderança. Um nível maior de QI aumenta as chances de uma pessoa tornar-se líder.

Inteligência emocional também é importante. Líderes que são emocionalmente inteligentes têm mais habilidade com pessoas e conseguem manter-se calmos em tempos difíceis.

O que é um líder eficaz?

Stephen Covey, autor do livro “Sete Hábitos de Pessoas Altamente Efetivas”, lembra que fazer gestão é ser eficiente na hora de fazer a escalada para o sucesso. A liderança determina se a escada está apoiada na parede certa.

Portanto, a qualidade da liderança pode ser medida por meio da avaliação da performance do time sob sua liderança, em relação à concorrência. Em última instância, a avaliação do Presidente de uma empresa deve se basear em seus resultados em relação à concorrência de seu mercado. Bons líderes estabelecem os objetivos corretamente, e trabalham com sua equipe para alcançar estes objetivos.

E líderes que valorizam a integridade estão mais aptos a criar uma cultura ética e justa que necessariamente só aumentará a performance de seus times.

Outro aspecto importante é que o gênero também não faz diferença quando o assunto é liderança — isso não afetará o desempenho do líder, mas fatalmente afeta na quantidade de oportunidades oferecidas a homens e mulheres. Por isso que vemos menos mulheres em posições de liderança. De acordo com Chamorro-Premuzic, alguns estudos demonstraram que mulheres são significativamente mais eficazes como líderes no trabalho do que os homens, mas isso provavelmente está ligado ao fato de que as mulheres, quando em posição de liderança, são muito mais exigidas do que os homens.

O lado sombrio da liderança

Nem todo mundo lidera da mesma maneira. A personalidade determina o estilo de liderança. Líderes ambiciosos, e mais “casca grossa” têm um bom perfil como empreendedores, e vão dar foco nos resultados, no crescimento e na inovação. Líderes curiosos e sensíveis tendem a ser mais carismáticos.

Apesar de a ideia de se ter um líder carismático ser mais atraente do que contar com uma liderança considerada eficiente mas não necessariamente querida, o carisma para a liderança tem o seu lado negativo. Esse tipo de líder pode se tornar menos consciente do seu comportamento e imune ao feedback negativo, principalmente por serem extremamente autoconfiantes. Reagem mal às críticas, e ficam totalmente na defensiva. O carisma é uma característica essencialmente masculina – praticamente em todas as culturas os homens são percebidos como mais carismáticos do que as mulheres.

Mais do que isso, o carisma pode refletir traços de personalidade mais difíceis, como o narcisismo e a psicopatia.

Líderes narcisistas têm tendência de se comportar de maneira antiética, o que fatalmente pode afetar seus times, a empresa ou a família. O poder pode ser muito tóxico, e essa é a razão pela qual líderes precisam de coaches que devem regularmente, apontar suas fraquezas e tendências negativas.

Liderança é nata ou aprendida?

A liderança é o efeito da influência genética e também ambiental. Estimativas sugerem que entre 30% e 60% das características de liderança são hereditárias, em grande parte porque os principais traços de caráter que moldam a liderança – personalidade e inteligência – são hereditários.

Entretanto, isso não significa que seja comum que indivíduos com estas tendências hereditárias sejam estimulados ao longo da vida para que elas floresçam e se realizem na prática, pelo contrário. Muitas vezes, é somente na fase adulta que o indivíduo desenvolverá o seu potencial de liderança. Com o coaching, a melhora pode chegar até 30%. Isso também significa que prever a liderança ainda durante a infância com grau razoável de acerto é quase impossível. Assim, aquele garotinho “mandãozinho” no tanquinho de areia não necessariamente se transformará num CEO de uma grande empreiteira.

Existem quatro características básica da liderança competente e, ainda que a base hereditária tenha seu papel, as vivências e aprendizagens desde a primeira infância e até o início da vida adulta influenciam sobremaneira o líder do futuro.

  1. Visão – Líderes competentes são capazes de definir uma visão para seus liderados que é capaz de inspirá-los para seguir o líder e abrir mão de suas motivações individuais em prol da visão do todo.
  2. Competência – Os líderes também são reconhecidos por dominarem competências técnicas e funcionais em seu campo de atuação e capazes de ampliar estas competências por uma busca contínua de autodesenvolvimento, o que passa bem longe da arrogância e complacência de já se achar pronto.

3 – Decisão – A competência de liderança também está associada à capacidade de julgamento para poder decidir de maneira oportuna e acertada na maioria da vezes e de ter humildade para aprender com os erros e mudar, quando tomam decisões erradas.

4 – Integridade – Talvez a característica mais marcante e avaliada nos líderes por seus subordinados é o senso de justiça, equidade e consistência no tratamento das pessoas, sem proteger favoritos ou usar de subterfúgios para ocultar suas falhas.

Se analisarmos estas quatro condições para uma liderança competente e eficaz, vemos que pode haver uma base hereditária e de caráter, mas muito delas é aprendido, por meio de treinamentos e, principalmente, dos desafios vividos pelo profissional, sua capacidade de aprender e se adaptar e os exemplos que adotou de seus próprios líderes eficazes e a maioria dessas características pode ser mensurada por meio de avaliações com validade psicométrica de personalidade.

 

 

 

 

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