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Sete sinais de que você é um líder que as pessoas querem seguir

As avaliações de desempenho de uma chefia não são sempre fáceis, seja por não se saber como determinar a performance ou sobre as incertezas do que pode ser feito para avançar. A alternativa mais evidente seria pedir um feedback dos superiores, mas por onde começar?

 

Veja abaixo alguns dos sinais que você deve levar em consideração para ser considerado um líder ao qual todos gostariam de seguir.

 

 

  1. Você é uma pessoa positiva

Pesquisas indicam que pessoas felizes se tornam líderes mais efetivos, uma vez que eles são melhores para inspirar e motivar sua equipe e os estimular intelectualmente.

Além disso, dados acadêmicos mostram que a positividade é um recurso de liderança mais efetivo do que a extroversão – um truque de personalidade que é normalmente associado a líderes de sucesso.  A forma como a pessoa influencia o humor ao seu redor pode ser levado em consideração no momento de se selecionar novos líderes no futuro.

 

  1. Você não tem medo da mudança

Estudo elaborado pela consultoria Zenger/Folkman junto a mais de 65 mil líderes mostra que os gerentes mais novos são vistos como mais eficazes ante seus colegas de mais idade, justamente pelo fato de sinalizarem novidades. A pesquisa diz que a relativa falta de experiência dos gestores mais jovens indica que eles estão mais otimistas sobre eventuais mudanças que venham a propor.

 

  1. Você é chato

O termo técnico é “maturidade emocional”, o que representa estabilidade emocional, consciente e agradável. Em artigo escrito no Harvard Business Review, o CEO da Hogan Tomas Chamorro-Premuzic diz que “os melhores gestores do mundo tendem a ser estáveis ao invés de excitáveis, consistentes em vez de irregulares, bem como educados e atenciosos”.

 

  1. Você mostra integridade

Chamorro-Premuzic explica que a integridade é considerada um componente-chave de uma liderança eficaz. Atuar de forma contraproducente afeta não só sua imagem, como da organização. Um estudo descobriu que os CEOs considerados de alta integridade por seus funcionários apresentaram um retorno multi-anual de 9,4%, e aqueles que não eram vistos como íntegros registaram um percentual de 1,9%.

 

  1. Você trabalha duro

A consciência – ou tendência – a ser organizado e trabalhador é o único grande traço de personalidade que projeta um sucesso constante, logo após a extroversão. Desta forma, pessoas com um grau de consciência mais elevado tendem a se tornar gerentes mais rápido.

 

  1. Você mostra a visão

Outro estudo da consultoria Zenger /Folkman descobriu que a qualidade mais importante de líderes inovadores era a capacidade de descrever sua visão de futuro de forma elucidativa. Segundo a escritora e coach de executivos Suzanne Bates, muitos dos líderes que a procuram mostram-se carentes de visão, ou da capacidade de criar uma imagem do que poderia ser, reconhecer tendências, e visualizar o quadro como um todo. Uma possibilidade de trabalhar essa questão é a chamada “Big Idea”, em que são resumidos conceitos complexos a uma indicação de 25 palavras que venha a mostrar sua visão. A questão se divide entre proposta, resultado e benefício.

 

  1. Respeito aos colegas de trabalho

Estudo publicado na Harvard Business Review mostra que o respeito é o comportamento mais importante para o engajamento dos funcionários. Aqueles que se sentem respeitados pela chefia chegam a ser 55% mais engajados e 1,1 vezes mais propensos a permanecer em suas organizações do que aqueles que não se sentem respeitados – contudo, o estudo mostra que 54% dos trabalhadores consultados pela pesquisa dizem não se sentir respeitados pelos superiores.

 

(Com Business Insider)

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Errar é “umanu”?

Por Roberto Santos

 

Por que será que no mundo dos humanos, os erros são tão evitados, escondidos, transferidos, já que são parte de nossa condição da espécie? Todos os erros são iguais? Existem erros “honestos” que devem ser tolerados?

 

Aceitar a culpa por nossos erros ou achar um culpado para pagar o pato por eles, eis a questão…

 

Segundo a teoria Sócio-Analítica da Personalidade, defendida pelo Dr. Robert Hogan, os humanos têm três necessidades básicas que buscam satisfazer durante sua jornada de convivência em grupos com seus semelhantes: ser aceito pelos outros membros do grupo que lhe são relevantes, destacar-se nas hierarquias desses grupos e encontrar um sentido para suas vidas.

 

Outro aspecto dessa teoria é que nós tendemos a avaliar e julgar os outros ao nosso redor quanto a seu potencial de ser um facilitador ou obstáculo para alcançarmos nossos propósitos básicos na vida. Dessa forma, surgem as motivações para querermos evitar erros e encontrá-los nos outros, se forem um entrave para nossa escalada corporativa.

 

Claro que as pessoas diferem bastante quanto a essa relação com os erros. Há aquelas pessoas excessivamente autocríticas cuja maior dificuldade é achar que acertaram alguma coisa. Essas costumam enxergar mais o copo meio vazio do que meio cheio. Elas reconhecem seus erros, às vezes se autoflagelam por eles, o que pode prejudicar ainda mais seu desempenho. Isso quando não assumirem os erros de outros.

 

De outro lado, estão as pessoas que são muito cheias de si, que mais do que “se acharem”, elas “se têm certeza” – têm sua autoestima tão elevada que não lhes permite escutar feedbacks que não sejam elogios. Elas adotam um filtro auditivo para qualquer crítica, mesmo de si própria. Muitas vezes, essas pessoas são descritas como arrogantes ou metidas. Como elas “nunca erram”, se algo de errado aconteceu, só pode ter sido a culpa de outrem.

 

Pode acontecer de ambos tipos acima se encontrarem e formarem uma relação de perfeita simbiose – juntam a fome com a vontade de comer, isto é, aquele que acha que nunca acerta com o que tem certeza de que nunca erra. O fim dessa história nas organizações já é bem conhecido de todos – via de regra, o autoconfiante convence a todos de sua imensa capacidade e o pobre inseguro e indeciso, carrega a culpa, quando não tem que levar seu currículo para outra empresa.

 

O mito do líder herói

 

Nos escalões corporativos onde encontramos os cargos de liderança, é onde mais se encontra esta tendência de “se ter certeza” para se proteger da aparência que seja, de vulnerabilidade. O mito do líder herói ainda é muito presente na mente de chefes recém-empossados que sentem-se na missão de garantir sua sobrevivência quando ocultam suas fraquezas para seus pares, chefes e especialmente para seus subalternos. Ao acreditar e viver nesse mito, esses chefes acabam por usar seus liderados para transferir a culpa de seus erros.

 

Entretanto, pesquisas como aquela apresentada por Jim Collins em seu livro “Empresas Feitas para Vencer”, revelam que as lideranças de empresas de resultados crescentes e consistentes por mais tempo eram competentes, persistente e humildes. Pois é, líderes de sucesso, que transcendem a fama de curto prazo, reconhecem suas vulnerabilidades, estão abertos a feedbacks e sugestões de seu pessoal.

 

Outra pesquisa, da consultoria Lominger, Inc, sobre as competências prevalentes em pessoal considerado em suas empresas como de “alto potencial” revelou que a mais importante é sua capacidade de autocrítica que faz com que essas pessoas nunca estejam satisfeitas com o que já são capazes de fazer e anseiam por feedbacks e orientações para melhorar. Se elas não reconhecessem seus erros, dificilmente conseguiriam exercer essa competência e terem uma avaliação tão positiva.

 

Assim, o verdadeiro poder não emana de uma aparente inefabilidade, mas de sua consistência ética entre discurso e prática e a disposição de reconhecer-se como vulnerável. A lição que esses líderes ensinam é poderosa e lhes confere a motivação para serem respeitados e seguidos de forma engajada.

 

Erro honesto

 

Outra característica importante desse líder de sucesso é sua tolerância quanto a erros honestos em sua equipe.

 

Mas o que são erros honestos? Existem os desonestos?

 

Thomas Edison disse que “Gênio é 1% de inspiração e 99% de transpiração”. Quantas lâmpadas não foram queimadas até que se conseguisse a lâmpada incandescente que nos ilumina até hoje?

 

Provavelmente milhares de lâmpadas erradas foram necessárias para Edison chegar à certa. Por esse motivo, que se relaciona a tolerância a erros que se comete na tentativa de acertar como uma condição essencial para a criatividade e inovações em todos os campos das realizações humanas. Erros honestos não são fruto da teimosia desinformada ou da preguiça de se encontrar as informações ou recursos adequados.

 

Quando um líder se depara com um erro honesto, dá um feedback de redirecionamento e estimula a pessoa que tomou a iniciativa de inovar, arriscada muitas vezes; ele(a) está reforçando que errar na tentativa de obter um resultado melhor para a atividade é algo valorizado pela organização que lidera. Em algum momento, espocarão ideias brilhantes que serão reconhecidas.

 

Por outro lado, colaboradores criativos que têm seus erros execrados em praça pública, provavelmente, ficarão no arroz com feijão de soluções já tentadas e testadas, ou procurarão outras praças para exercer sua motivação criativa.

 

Reconhecer que tipo de chefe se tem numa empresa pode ser muito importante para se decidir o que fazer em relação aos erros – assumir o “mea culpa” de peito aberto, ficar na moita para ver se o erro passa despercebido ou arranjar um ou mais culpados para seu erro.

 

Contar com um chefe compreensivo e tolerante para erros por desconhecimento ou inexperiência, ou erros honestos na tentativa de inovar, é uma sorte grande. Por outro lado, quando não contamos com esta sorte ou ainda não descobrimos qual é a de nosso chefe, ainda temos que conviver com um chefe que já deveríamos conhecer: nossa Consciência.

 

Para algumas, ocultar erros e/ou culpar outros pelos próprios erros, é plenamente aceitável. Para essas, de nada adianta a reflexão proposta por este artigo. Essas pessoas querem “levar vantagem em tudo, certo?” (pobre Gerson que ficou com a fama depois daquela propaganda de cigarro…). Para outras, que preferem conviver em paz com aquela “vozinha” interior, resta assumir as consequências por seus erros e provavelmente conseguirá a tolerância do chefe que se vê como Humano, com H maiúsculo mesmo.

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Empatia é a chave para o sucesso na carreira

É seu primeiro dia em seu novo emprego – alguém de fora que foi contratado para substituir o gestor, de saída de uma empresa de papel de médio porte. Você nunca encontrou seus novos funcionários, a maioria dos quais tem trabalhado há mais de uma década. Como você se apresenta?

 

Se o seu primeiro instinto é um aperto de mão agressivo e uma declaração nonsense de suas intenções, você pode querer pensar sobre o assunto novamente. Segundo a psicóloga social Amy Cuddy, da Harvard Business School, seus novos funcionários irão subconscientemente julgar se eles podem ou não confiar em você não com base em quão competente ou mesmo transparente você parece, mas pela forma calorosa e amigável que você é.

 

“Quando formamos a primeira impressão sobre uma pessoa… Estamos julgando o quão… confiável a pessoa é e tentamos responder à pergunta: “Quais são as intenções dessa pessoa para comigo?”, disse Cuddy em entrevista à revista Wired.

 

Esta tendência é um legado deixado por nossos antepassados.

 

“Os ancestrais humanos evoluíram como animais que vivem em grupo como uma resposta mais eficaz aos ambientes desafiadores em que nossos antepassados viveram”, disse Dave Winsborough, vice-presidente de Inovação da Hogan e diretor da HoganX. “Nós prosperamos porque nos unimos para encontrar comida, derrubar a caça selvagem, se defender contra o ataque de tribos rivais, e compartilhar os encargos da criação dos filhos”.

 

“A confiança é … uma parte central da nossa capacidade de sobreviver em ambientes complexos”, escreveu o doutor Art Markman, professor de Psicologia da Universidade do Texas. “Quando nós cooperamos, nós somos capazes de superar praticamente qualquer obstáculo. Isso, é claro, tem confiança, não apenas um no outro, mas nos líderes que nos organizam”.

 

Essa necessidade de confiança remete às organizações modernas. As pessoas dependem de seus líderes e empregadores para terem seus melhores objetivos no coração. Esta opinião é confirmada em uma grande meta-análise de personalidade e performance de líderes, publicada na Psychology Journal of Applied , pelo Dr. Jeff Foster, vice-presidente de ciência da Hogan, e Dr. Blaine Gaddis, gerente sênior de produto da investigação. Gaddis e Foster encontraram uma forte correlação entre a escala Hogan Personality Inventory (HPI) de sensibilidade interpessoal  e escalas de confiabilidade.

 

A sensibilidade interpessoal descreve o tato das pessoas, perspectivas, e sua capacidade de formar e manter relacionamentos. Em outras palavras, a sua capacidade de ler o ambiente e ter empatia com os outros. Então, como você pode ser mais compreensivo quando você conhece alguém. Ao ficar de conversa fiada, de acordo com Cuddy.

 

“Eu acho que as pessoas cometem o erro, especialmente em ambientes de negócios, de pensar que tudo é a negociação”, disse ela na Wired. “Eles pensam: ‘eu posso melhorar a base primeiro para que possa estar no comando do que acontece’. O problema com isso é que você não vai fazer com que a pessoa sinta o calor em sua direção. O acolhimento é realmente sobre fazer a outra pessoa sentir-se compreendida. Eles querem saber que você os entende”.

 

“Você também pode estabelecer a confiança ao coletar informações sobre os interesses de outras pessoas – deixe-os dividir coisas sobre eles mesmos”, ela continua. “Só as pequenas conversas já ajudam enormemente. A pesquisa mostra que cinco minutos de bate-papo antes de uma negociação aumenta a quantidade de valor que é criada na negociação”.

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Para economistas, personalidade define desempenho empresarial

Os custos financeiros com decisões de pessoal estão bem documentados. Para cada contratação errada, as empresas podem perder, em média, entre US$ 25.000-US$ 50.000 – ainda mais quando se considera a perda de produtividade, o moral dos funcionários e o relacionamento com os clientes. O que é menos compreendido, no entanto, é como a personalidade define o desempenho empresarial.

Um artigo recém-publicado pelo National Bureau of Economic Research (em inglês) lança uma nova luz sobre o tema. A pesquisa aponta ligações significativas entre a personalidade dos CEOs e os resultados financeiros de seus negócios.

Os autores do estudo – de Harvard, Stanford e da Universidade de Chicago – usaram a análise linguística, que é um mapeamento sistemático de palavras e estilos de linguagem, para identificar os traços de personalidade segundo o modelo dos Cinco Grandes Fatores (M5F) entre mais de 4500 CEOs.

O M5F é, indiscutivelmente, a taxonomia mais amplamente aceita dos traços de personalidade entre os psicólogos; a metodologia categoriza a personalidade em graus de emocionalidade, extroversão, afabilidade, conscienciosidade, e abertura mental. A análise linguística aplicada neste estudo específico foi estabelecida como um método viável de prever a personalidade.

Como exemplo: um CEO que tem um resultados elevado na escala de afabilidade irá exibir padrões de fala que incluem o uso de adjetivos, como apreciável, atencioso, gentil e confiante. A análise também apontou o número de palavras faladas, e a presença de qualificadores em outras partes do discurso – advérbios e conjunções.

Após a análise da linguagem, foram mapeados os traços de personalidade. Os autores examinaram a associação entre os traços de personalidade e os CEOs de investimentos e suas escolhas financeiras, e então foi olhada a conexão com o desempenho global dos CEOs das empresas.

Em termos de investimentos e escolhas financeiras, este estudo mostra que os níveis mais elevados de abertura mental estão associados com uma prioridade maior para P&D, uma medida de gastos das empresas com atividades destinadas a aumentar o “know-how” do setor e dos produtos.  A abertura mental também foi negativamente correlacionada com a carga de endividamento da empresa. Em outras palavras: quanto mais aberto o CEO, maior será a despesa com atividades de P&D e menor a alavancagem líquida da empresa.

Níveis mais elevados de conscienciosidade, no que se refere à autodisciplina do líder, disposição em seguir regras, e a prudência, foram associados a menores níveis de crescimento. Além disso, as empresas lideradas por CEOs mais extrovertidos mostraram retornos mais baixos sobre os ativos e menor fluxo de caixa.

Embora este estudo tenha sua replicação garantida, a maior conclusão a se tirar é que a personalidade, de fato, influencia o desempenho – de forma concreta e mensurável. Além disso, no nível dos CEOs e executivos, a personalidade pode afetar a saúde geral de uma empresa. Em outras palavras, a personalidade permite prognosticar o desempenho das organizações.

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Decepcionar ou impressionar no processo seletivo?

Por Roberto Santos

Existem dezenas de ferramentas de recrutamento on-line como o Linkedin e os robôs associados aos sites das empresas lá naquela página do “venha trabalhar conosco”. O cuidado com nossa imagem profissional já deve começar nesta fase do processo seletivo das empresas.

O momento da verdade chega quando você é chamado para a esperada entrevista na empresa onde você encontra o sonho da vaga esperada para a carreira sonhada na empresa paradisíaca. Você chegou lá! Passou por filtros de algoritmos complexos para excluir os candidatos que não preenchiam os requisitos mais básicos: formação superior, local de residência, anos de experiência e etc., e aqueles que o selecionador acredita na sinceridade do candidato.

Dentre os comportamentos e atitudes que mais me impressionaram em entrevistas de processos seletivos e de assessments mais complexos com a mesma finalidade, destacam-se:

 1 – Pesquisar previamente sobre a empresa, indústria, mercado e cenário

O candidato que faz uma pesquisa anterior sobre a oportunidade em questão revela não apenas seu interesse como visão do mercado e indústria em que a empresa empregadora se encontra. Caso ele tenha experiências que se correlacionam com o conteúdo de suas pesquisas, terá um trunfo interessante para usar no momento adequado da entrevista. Além disso, esta pesquisa servirá de base para o candidato ponderar o grau de interesse na oportunidade presente.

 2 – Fazer perguntas interessadas e interessantes sobre a oportunidade

Como corolário do primeiro item, preparar-se com perguntas sobre os pontos pesquisados e principalmente sobre a vaga em aberto não é um indicador de grau de “bisbilhotice” mas de inteligência social e interesse estratégico. A pessoa encarregada pelo processo seletivo, se for um bom representante da empresa, e vir em você um talento almejado, apreciará a oportunidade de fornecer-lhe todas as informações para motivá-loa vir para seu time. Por mais que você esteja desesperado pela vaga, fazer as perguntas certas na hora certa, ampliam as chances de ambas as partes façam a escolha correta.

 3- Ser objetivo com exemplos, de preferência com dados, para fundamentar as qualidades que diz ter

Objetividade e coerência são qualidades positivas que impressionam selecionadores, muitas vezes, com menos tempo do que entrevistas a fazer, Assim, impressiona positivamente aquele candidato que reflete previamente sobre as perguntas mais prováveis que serão feitas e relacionando-as com os dados de seu CV tenham uma descrição clara, concisa e objetiva sobre a experiência no que apoia a adequação à vaga.

Num mercado de trabalho competitivo quando se trata daquelas oportunidades mais sonhadas, e em que poucas pessoas tratam estrategicamente de sua preparação para a entrevista, não decepcionar o selecionador com atitudes e comportamentos (ou ausência deles) já será motivo de impressioná-lo, por comparação. Por isso, segue uma lista do que mais decepciona selecionadores:

Antes de chegar à entrevista:

 1 – Erros de português no CV (e depois na entrevista) podem ser fatais

Para o CV você ainda pode (e deve) pedir para que um bom revisor de português faça uma correção, mas para a entrevista, só estudando o que perdeu em seus vários anos de escola, porque era uma matéria chata. E, por favor, gerundismo, jamais! Se você entrar naquela de achar que vai estar arrasando quando estiver enchendo seu discurso de gerúndios, saiba que poderá estar mesmo é sendo descartado do processo.

 2 – CV não é mensagem de texto

Uma recomendação complementar à anterior para escrever os CVs é que convenções que até podem ser aceitas para mensagens de texto (SMS e “Zap-Zaps”), que vc escreve para os amigos, aki não serão muito bem vindas ou compreendidas por qq pessoa mm que inteligentes podem ser menos experientes nessa linguagem telegráfica. Lembre-se nem todos interlocutores que você vai encontrar são da Geração Y e falam o mesmo idioma.

3 – Mandar CV pelo e-mail da empresa

Pode lhe parecer um detalhe, mas apesar de nos apoderarmos de nossa identidade corporativa quando estamos empregados por uma empresa, nosso endereço de e-mail é “propriedade” dela. Por este motivo, melhor sempre usar seu endereço de e-mail pessoal para corresponder-se com a empresa almejada como empregadora.

 4 – Apresentação conta — visual e olfativa

Nada pode ser mais chato do que passar anos perdendo tempo e saúde emocional em entrevistas porque ninguém tem a coragem de dizer algumas verdades sobre sua apresentação pessoal. Pode ser aquela camisa social que você adora e que sempre lhe deu sorte, mas que está encardida e puída, ou aquela saia curtinha e/ou decote, e a maquiagem caprichada da última balada que fazem sucesso com sua turma, podem chamar a atenção do entrevistador para os aspectos errados do profissional que você está querendo apresentar – são distrações visuais que desvirtuam o objetivo da entrevista. Pior, aquelas dificuldades hormonais que fazem com que o estresse se transforme em odores para você imperceptíveis mas letais a selecionadores sensíveis ou seu nariz entupido que faz você se encharcar daquele perfume delicioso e fazer com que o selecionador não veja a hora do fim da entrevista ou escancare a janela em pleno inverno. Nenhum remédio supera a vantagem de ter amigos de bom gosto e sinceros para lhe dizer as verdades e sugestões do bem senso sensorial. Por outro lado, a pior reação aos sinais e feedbacks é a reação Gabriela – eu sou assim mesmo.

 5 – Chegar atrasado para entrevista

Independente de sua origem e seu destino no dia da entrevista, a pontualidade é um dado objetivo que o relógio deixa muito claro, ainda que tenhamos que estar duplamente atentos quando entrevistas virtuais devem acontecer entre diferentes zonas de tempo – não custa nada se certificar: é 3 da tarde pelo seu horário ou pelo meu? Independente de se você mora numa cidade pacata e conhecida de 12 mil ou uma megalópole desconhecida de 12 milhões, contar com o previsível e considerar os imprevistos são atitudes previdentes para não queimar o filme com um atraso de 5 ou 50 minutos. Chegar 50 minutos adiantado e dar uma volta nas redondezas é preferível do que o atraso.

Durante a entrevista, candidatos podem decepcionar de várias maneiras:

 1 – Mentir sobre suas credenciais

A atitude que se quer adotar na vida, incluindo os processos seletivos, já se pratica (ou não) na preparação do CV quando se mente sobre credencias, omite-se passagens muito curtas por alguma empresa ou por um curso que nunca foi concluído. Na entrevista, pode-se mentir sobre causas de desligamento ou sobre motivos de troca de emprego e, bastante comum, assumir a autoria de projetos de outras pessoas, etc. Dependendo da autoconfiança e capacidade carismática e artística de cada um, pode-se encantar o selecionador na entrevista. Porém, em processos envolvendo mais entrevistadores, a consistência pesará mais, pois seu estilo melodramático pode não agradar a todos. Nada mais confortável do que a autenticidade e a sinceridade que poderá transcender o processo seletivo para uma relação de emprego e uma reputação de respeito.

 2 – Não olhar no olho

Pode ser timidez ou introversão respeitáveis como características individuais, porém no processo seletivo, mesmo que o cargo-alvo não envolva popularidade em festas e capacidade para falar para 500 pessoas, desviar o olhar dos olhos dos interlocutores em uma situação em que está se construindo e avaliando a capacidade de confiança mútua, esta incapacidade pode ser destrutiva para o processo seletivo. Assim, treinar-se para isso pode ser sua prioridade.

 3 – Manter celular ligado

Por mais que nos dias de hoje 99% da população tem um celular consigo em todos momentos, quase que por 24 horas, e ainda que seja um hábito ou vício para muitas pessoas, nada se justifica ir a qualquer reunião formal – entrevista de emprego no topo da lista – e deixar o celular ligado. Depois que aquele funk “wesleyano” começa a tocar alto no meio da entrevista, revelando seu gosto musical, pedir desculpas por ter esquecido de desligar já é tarde para uns pontos perdidos quanto a atitudes de respeito em ambientes formais. Deixar no modo vibração é menos mal, desde que esta não balance a mesa do entrevistador ou que bagunce sua concentração pois pode se distrair pensando que é aquela paquera cuja ligação você espera ansioso. Se você estiver mais ansioso pelo emprego, desligue tudo e concentre-se nesta missão – causar a melhor impressão de quem você é e porquê, é a melhor alternativa para a vaga em questão.

 4 – Ficar olhando o relógio ou celular

OK, você decidiu deixar o celular ligado porque está esperando uma ligação de sua esposa que está indo para a sala de parto ter seu primeiro filho e não deu para remarcar a entrevista. Deixar isso bem claro no início da entrevista pode abrir para a exceção do selecionador. Porém, durante aqueles 60’ vigiar o celular e o relógio a cada minuto pode ser decepcionante e até irritante para seu interlocutor. Sempre preferível remarcar o encontro do que parecer que está atento, mas está com a atenção dividida por dois ou mais elementos.

 5 – Falar mal de ex-chefes ou colegas

As motivações podem ser muito diferentes — revolta, frustração ou vingança – os objetivos podem ser o de justificar sua urgência em deixar a empresa ou justificar a saída, mas os riscos e resultados tendem a ser os mesmos e, via de regra, o tiro sai pela culatra. Neste mundo pequeno, as pessoas que a gente menos espera, podem ser os melhores amigos de nossos piores inimigos. Dependendo do grau de amizade entre eles e sua relação com a empresa, podem ser explosivos para sua carreira. Todavia, independente dessa coincidência que pode-se acreditar uma infelicidade rara, não incomum é a reação do entrevistador concluir, geralmente com razão, que você hoje fala mal do ex-chefe e amanhã dele e dos futuros chefes e colegas na nova empresa. Ser positivo ou neutro sobre todos ex-colegas e chefes é sempre o caminho mais seguro, lembrando – você não está em um inquérito de delação premiada, você está em uma relação em que quer avaliar junto com o interlocutor se você é a melhor opção como empregado dessa empresa e esta, a melhor opção para seu novo passo de carreira. Guarde as comparações de pessoas da outra empresa para você ou para as pessoas próximas e confiáveis.

 6 – Falar demais, falar de menos…

Dois dos maiores desafios para os entrevistadores talvez sejam os candidatos de extremos na sua expressão verbal – os matracas que falam demais e aqueles que precisamos de saca-rolhas para se extrair cada sentença. Para os candidatos, o desafio é saber como ficar no caminho do meio – nem falar demais e nem de menos. Este desafio é proporcionalmente difícil para os extrovertidos ouvirem mais do que falarem e vice-versa para os introvertidos. Portanto, uma boa dose de autoconhecimento sobre onde você se encontra nesse contínuo – introversão – extroversão – é o melhor começo. Para os mais “quietões”, pensar antecipadamente o que é fundamental que se fale durante a entrevista e buscar o momento de falar, e, para os falantes, limpar bem os canais auditivos e reduzir o som de seu espetáculo diário para ouvir as perguntas e respondê-las objetivamente, deixando ao interlocutor pedir mais detalhes.

 7 – Falar pra dentro ou gritando…

Não necessariamente vinculados às características anteriores, os introvertidos, especialmente os tímidos, tendem a dar a impressão de que falam para dentro e os extrovertidos, quando se extravasam como melodramáticos, podem aumentar seu volume para uma apresentação no Maracanã. De novo, os melhores amigos são a menor fonte de feedback para ajustar o volume para que sejamos ouvidos, sem a monotonia soporífera ou a oratória de políticos de novela. Ajustar o tom de voz às expressões faciais e comunicação não verbal podem fazer a diferença de quem se quer entrevistar ou terminar o papo rapidinho.

 8 – Perguntar sobre remuneração… especialmente no começo da entrevista

Dependendo do entrevistador, perguntar sobre remuneração durante, e especialmente no início da entrevista, pode ser decepcionante, pois revela que este fator tem peso desproporcional a todos demais aspectos intrínsecos ao cargo, empresa e desafio em questão. Entende-se contudo que, quando se está empregado e ganhando muito bem e a remuneração é um fator crítico, esta questão seja levantada antes da entrevista. Neste contato para agendar a entrevista, pode-se dar uma ideia do parâmetro atual de remuneração total (salário, bônus, benefícios, etc) para que a entrevista seja agendada desde que a proposta seja superior à condição atual. Nesse caso, se a entrevista é agendada e o processo é iniciado, há um entendimento tácito entre as partes do patamar de remuneração e pode-se focar durante todo o processo nos inúmeros outros aspectos da consideração de seleção para um novo emprego e deixar que o tema monetário seja traduzido no devido tempo pelo entrevistador. Se este trouxer qualquer proposta abaixo dos parâmetros colocados, além de antiprofissional e incompetente, ele dará o direito de o candidato deixar o processo imediatamente.

Depois da entrevista:

  1. Interesse ou ansiedade, eis a questão

Já escrevi um texto sobre a relatividade do tempo para quem está esperando uma resposta de um emprego e quem está cuidando de mais dez processos seletivos. O tempo do relógio é o mesmo, mas psicologicamente, ele é vivido de maneira muito diferente. Daí, muito comum receber consultas sobre quando é o momento de cobrar uma resposta – queremos mostrar interesse mas não parecer desesperadamente ansiosos. Depois da entrevista, pode ser interessante escrever um e-mail para o entrevistador completando alguma informação pendente e usando um tom simpático, sincero, agradável sem ser bajulador – como nem todos fazem, isso pode ajudar a marcar a memória de forma diferencial. Quanto ao acompanhamento, a melhor estratégia costuma ser pedir ao final da entrevista uma estimativa de tempo para os próximos passos e confirmar uma autorização para um contato – por e-mail ou telefone – em alguma data combinada. Nesta oportunidade, depois de saber o status, fazer a mesma pergunta.

  1. Comprometer-se com uma proposta e desistir…depois de fazer leilão

A relação de empregado x empregador, entrevistador x candidato é, até certo ponto, análoga às relações de mercado de oferta e demanda. Nossa “mercadoria” isto é, nosso “pacote de pessoa e CV” pode estar em alta no mercado com uma forte demanda hoje e amanhã, a oferta transborda no Linked-in. Em outras palavras, sujeitos que somos às variações do mercado, precisamos cuidar do nosso valor nesse mercado e da impressão que passamos aos avaliadores desse mercado – os selecionadores. Seremos totalmente solícitos e pegajosos com os “head-hunters” quando estamos desesperados por um emprego e esnobá-los quando estamos por cima, mais cedo ou mais tarde, poderá trazer algum prejuízo provocado por esta mão não invisível do mercado. Nesse sentido, investir horas e horas suas e dos diversos personagens envolvidos em seu processo seletivo para depois desistir costuma ser um conhecido chamuscador de candidatos que veem no processo uma oportunidade de leilão de valores ou de seu ego junto ao empregador atual.

Como nota final, precisamos manter nossa reputação profissional sob constante atualização e revisão por reflexões pessoais e atenção a feedbacks que recebemos. O valor de nossa reputação implica em sucesso ou fracasso no longo prazo e ele estará sendo continuamente avaliado por nossas atitudes e comportamentos. O fio de prumo de cada um será seu conjunto de valores e sua trena será sua meta e objetivos para o futuro.

Decepcionar ou impressionar no processo seletivo?
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Roberto Santos responde: Não sei que rumo dar à minha carreira. O que faço?

Trabalho há 10 anos no ramo de vendas, tenho uns 300 clientes. Porém me graduei no curso de sistemas de informação. Consegui um emprego como analista com salário otimo no mercado. Porém estou desmotivado, me identifico mais com a área de vendas, porque gosto muito do contato com pessoas. O que devo fazer? Estou completando no fim do mês o tempo de experiência.

Resposta: Mais cedo ou mais tarde nos encontramos em uma encruzilhada de carreira — seja no início, quando temos que escolher, dentre tantas opções, aquela carreira que responda àquilo que cremos ser nossa vocação, seja no meio dela quando precisamos rever a jornada até então, para avaliar nossas escolhas e rever se estamos na estrada certa para o destino planejado, ou seja, ainda quando temos que refletir sobre o momento de parar ou redefinir os próximos passos.

De todas estas encruzilhadas, a mais desafiante é encontrar nossa verdadeira vocação, baseada naquilo que nos motiva e nos realiza. Quando nos dedicamos àquilo que nos completa e realiza, podemos fazer um trabalho melhor e teremos preenchido uma das condições necessárias para o sucesso profissional.

Por esse motivo, seu conflito entre o que pareceu fazer sentido ao fazer o curso de gradução em sistenas e sua carreira bem sucedida em vendas parece ser um bom exemplo de uma aparente encruzilhada, mas sua desmotivação aponta para a necessidade de retomar o caminho de carreira onde encontrava sua felicidade — a área de Vendas.

Provavelmente, no futuro, você poderá encontrar um caminho em que consiga uma junção das duas estradas onde você poderá atuar em vendas no ramo de tecnologia de informações ou sistemas, aliando então seu conhecimento técnico com sua motivação para vendas para uma realização mais plena. Até lá, você poderia atender ao chamado mais alto que lhe trouxe realização por dez anos. Sucesso!

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O que os CEOs podem aprender com as Olímpiadas?

As Olimpíadas aconteceram em agosto passado, no Rio de Janeiro e a experiência, sem dúvidas, sempre traz novos insights. Um exemplo disso foi o caso sobre como uma psicóloga australiana utilizou as ferramentas Hogan para avaliar a performance dos seus atletas. Danielle Fraillon –que na verdade atende executivos e atletas– utilizou o Inventário Hogan de Desafios para avaliar o lado sombrio da personalidade de alguns atletas australianos que foram às Olímpiadas.

Para a psicóloga, há características comuns entre líderes e atletas que fazem a diferença no sucesso desses profissionais, mesmo trabalhando em áreas tão diferentes. Um senso de propósito coletivo, resiliência, ritmo e performance, aliados a uma forte cultura de equipe são aspectos-chave para o sucesso nos dois casos.

Sob estresse, alguns traços de personalidade podem prejudicar a performance. Como exemplo, a psicóloga cita o caso de um executivo local cujo temperamento explosivo o levou a perder o emprego no ano passado. Mas uma característica negativa pode ser utilizada de forma que as pessoas consigam ultrapassar seus limites. Um exemplo disso são as nadadoras australianas Cate Campbell e Cam McEvoy, cuja ansiedade dos palcos ajudou-as a dar o melhor de si durante as Olimpíadas.

Ritmo e performance também são um conceito-chave para atletas de alto nível, como Michael Phelps, que atribuiu o seu sucesso ao preparo psicológico para enfrentar as Olimpíadas – enquanto que atletas australianos acabaram não desempenhando bem nas provas de nado, uma tradição para o país. A resposta para má performance foi que, neste ano, os atletas não estavam no seu ápice.

“Esse conceito de ritmo e performance será cada vez mais importante quando se fala em construir uma organização mais ágil e inovadora no futuro. Quando os atletas dão o melhor de si, eles entendem totalmente o seu ritmo pessoal no que diz respeito à performance”, afirma a psicóloga.

Um propósito maior

Especialistas em cultura organizacional também salientam que os atletas geralmente encontram um propósito maior para suas vidas por meio do esporte, o que os torna mais resilientes, e os ajuda a continuar em busca do seu objetivo, mesmo com todas as dificuldades. “Esse tipo de comportamento é o que os ajuda a ir em frente mesmo após uma lesão séria, ou um desempenho ruim”, explica Danielle.

Líderes de alta performance também precisam criar um propósito claro e um significado para o negócio que faça sentido, a fim de engajar seus empregados. “Os líderes do futuro precisarão ter a habilidade de manter o foco naquele propósito, testá-lo, e reerguer-se rapidamente após um problema”, afirma a psicóloga.

Atletas olímpicos vencedores também entendem a importância de todo o time na condução do sucesso: treinadores, nutricionistas, médicos, e familiares. “Times de sucesso confiam na expertise individual dos seus membros, suas funções individuais são bem definidas, então todos entendem o que precisam fazer para ter sucesso”, lembra Danielle.

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 Repensando o autoconhecimento: Freud X Sócrates

Por Robert Hogan – publicado originalmente no blog internacional da ICF

A maioria das pessoas interessada em ajudar os outros na melhoria da carreira vai concordar que as diferenças individuais no tocante ao autoconhecimento impacta no desenrolar da carreira. Esse artigo vai se desenrolar sobre três aspectos: Como definir autoconhecimento? O autoconhecimento importa? E como aumentar o autoconhecimento?

Como definir o autoconhecimento? Sigmund Freud tem o crédito de popularizar a noção de que as pessoas não têm conhecimento das razões dos seus atos. De acordo com Freud, o comportamento social é dirigido por forças inconscientes – motivos e desejos escondidos do conhecimento consciente. Ainda que as pessoas possam prover explicações para o seu comportamento, essas explicações são racionalizações; as pessoas agem por motivos pelos quais não podem entender, e inventam justificativas para explicar porque agiram de uma determinada maneira.

Ainda que Freud tenha popularizado o conceito de inconsciente, Karl Marx (e depois outros sociológos), também afirmam que as pessoas crescem em uma determinada cultura e classe social, internalizando seus valores locais e, subsequentemente, esses valores controlam suas vidas de maneira inconsciente. Então, tanto para Freud quanto para Marx, as pessoas não têm consciência das razões dos seus atos – e essas razões estão fora do seu controle. O filósofo existencialista J.P. Sartre contribuiu para a discussão do autoconhecimento de duas maneiras diferentes. Primeiro, ele argumenta que a natureza da realidade (aquela a qual nossas vidas não têm significado intrínseco) é mais do que as pessoas podem suportar, então as pessoas acabam caindo no autoengano e fingindo que aquilo que elas fazem todo dia tem algum significado. Segundo, ele também propôs que as pessoas têm uma obrigação moral de enfrentar a realidade – ou seja, temos um compromisso moral com o autoconhecimento, com o conhecimento verdadeiro do que fazemos e porque estamos fazendo. Em contraste com Freud e Marx que nos veem como vítimas do autoengano, Sartre diz que somos pessoalmente responsáveis pelo autoconhecimento.

Agora, chegamos ao ponto desta discussão. Na tradição definida por Freud, Marx e Sartre, o autoconhecimento diz respeito ao descobrimento das origens inconscientes do nosso comportamento diário – por exemplo, aprender porque nos comportamos dessa maneira e então, desta maneira, podemos nos comportar melhor. Eles também concordam que podemos realizar esse processo de autodescobrimento a partir da autorreflexão e da introspecção – devemos olhar para dentro e ruminar nossas ações passadas, e as possíveis razões para elas. Essa visão de que as pessoas podem alcançar o autoconhecimento pela autoanálise e introspecção é uma daquelas verdades que todos acreditam, mas que não é verdade.

Para ser bem claro, estou dizendo que o autoconhecimento não pode ser ligado à introspecção, e  eu digo isso por três razões. A primeira razão tem a ver com a natureza da personalidade; a segunda razão está ligada à natureza da introspecção; e a terceira razão tem a ver com o que Sócrates conhecia e com o que nos esquecemos. Começando pela natureza da personalidade, é importante distinguir identidade de reputação. A indentidade abrange nossas esperanças, medos, sonhos, e aspirações; identidade fala da pessoa que pensamos ser; identidade é personalidade a partir da perspectiva do agente. Por outro lado, reputação diz respeito sobre como os outros nos veem e como nos avaliam como agentes; reputação é a personalidade vista a partir da perspectiva do observador.

Identidade tem a ver com a pessoa que você pensa que é; reputação está relacionada à pessoa que os outros pensam que você é. Há o você que você conhece, e há o você que os outros conhecem; eu diria que o você que você conhece (sua identidade) dificilmente vale a pena ser conhecida – porque você inventou essa pessoa. Mais importante que isso: 100 anos de pesquisa sobre identidade não levou a lugar algum. Não há taxonomia, base de mensuração, ou generalizações confiáveis nas quais se basear. Por outro lado, 20 anos de pesquisas sobre reputação foram enormemente produtivas: há uma taxonomia amplamente aceita (a teoria dos Cinco Fatores), uma forma mensuração, e um corpo enorme de descobertas. Finalmente, os relatórios sobre identidade quase não se relacionam aos relatórios de reputação: o você que você conhece não é a mesma pessoa que os outros conhecem.

Agora considere o ato da introspecção. Quem faz introspecção? Neuróticos, psicólogos e minha ex-mulher. A disposição à introspecção é normalmente distribuída. Ao final da fila estão os neuróticos e psicólogos, e do outro lado estão as pessoas que são incapazes. A disposição à introspeção é distribuída e ser bom em fazer isso não confere qualquer vantagem adaptativa. O que as seguintes pessoas têm em comum? Voltaire, Ulysses S. Grant, Margaret Thatcher e Ronald Reagan? Por um lado, eles são figuras históricas mundiais; de outro, são incapazes de fazer introspecção. O que podemos concluir desse fato? Que o sucesso da carreira é independente da capacidade de introspecção.

Finalmente, Sócrates e os gregos antigos finalmente recomendaram: “Conhece-te a ti mesmo”; eles recomendam o autoconhecimento como a chave para uma vida saudável. Mas o que Sócrates queria dizer com autoconhecimento? Certamente não foi no sentido freudiano, o de descobrir seus segredos ocultos. Os gregos definiam o autoconhecimento como conhecer os seus limites pessoais, e entender suas fortalezas e fraquezas. E esse tipo de autoconhecimento vem da experiência, não da introspecção.

O autoconhecimento importa? As carreiras evoluem durante a interação social – toda a consequência nas nossas carreiras é baseada em interações sociais. A vida é uma interação após outra, e após cada interação há um processo de “contabilidade”, no qual as pessoas ganham, ou perdem um pouco de status, ou ganham ou perdem suporte social. Ou seja: status e suporte social são resultados-chave da interação social. As pessoas capazes de acumular status e suporte social têm uma boa carreira; pessoas que não têm capacidade de acumular status e suporte social têm uma carreira pobre.

Pessoas com alto status e sem suporte social podem sofrer uma traição ou pior. As pessoas com suporte social e nenhum status são bem quistas, mas não têm poder. Status, por si só, é o resultado da ambição – trabalho duro, valores aspiracionais, persistência e determinação. No geral, eu não acho que ambição possa ser treinada. Por outro lado, habilidades sociais atraem o suporte social; o autoconhecimento é um componente crucial de habilidade social; e as habilidades sociais podem ser treinadas. Ou seja: o autoconhecimento pode ser treinado.

Como aumentar o autoconhecimento? A distinção entre identidade e reputação é crucial para o entendimento do autoconhecimento. O insight de Sócrates (além de 100 anos de pesquisas) sugere que não há nada para aprender da Introspecção e da autoanálise. Mas entender como você é percebido pelos outros (e entender a sua reputação) é crucial para o sucesso na carreira. As pessoas contratam você, demitem você, promovem você, confiam em você, e lhe emprestam dinheiro com base em como elas percebem você.

Isso significa que o autoconhecimento é outro conhecimento. Precisamos saber como os outros nos percebem, o que estamos fazendo para criar essa percepção, e o que deveríamos fazer para nos certificarmos que essa reputação esteja alinhada aos nossos objetivos de carreira e aspirações. O feedback é a chave do autoconhecimento.

Por fim, qualquer discussão ou feedback deveria incluir o termo “coachabilidade” – que é a capacidade das pessoas aceitarem o coaching. Ser receptivo ao feedback é parte da personalidade e, por definição, haverá diferenças nessa recepção. As pessoas anseiam ouvir o feedback, internalizá-lo, e tentar agir de acordo com ele. Algumas pessoas, porque são defensivas ou arrogantes, ou não estão preocupadas em melhorar a sua performance, resistem totalmente ao feedback. E a maior parte das pessoas está em algum lugar no meio deste caminho.

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Como construir confiança no trabalho

Há uma crise de confiança no mundo corporativo. De acordo com o barômetro de confiança da Edelman, de 2016, apurado em uma pesquisa com 33 mil pessoas, quase uma em cada três pessoas não confia no seu empregador. Vários estudos mostram que empregados que confiam em seus gestores são mais engajados, mais satisfeitos, produtivos e honestos.

O problema é que as características comportamentais mais admiradas de quem chega ao topo não são necessariamente as mesmas que levam os subordinados a confiarem nos seus chefes. Pesquisas mostram que, para se ter sucesso no trabalho, você precisa equilibrar seu desejo de progredir com sua habilidade de pertencer ao grupo. Se você mantiver seu foco somente no primeiro aspecto, você ficará conhecido como alguém ganancioso e avarento, e os outros membros do grupo não gostarão de você. Se você focar somente no companheirismo do grupo, você terminará com uma porção de amigos, mas dificilmente progredirá na carreira.

Gerenciar a tensão entre o companheirismo no trabalho e a evolução na carreira é particularmente importante se você tem a aspiração de tornar-se um líder. A função de um líder é auxiliar os times a avançar sobre os times rivais, mas um pré-requisito para isso é que, primeiro, os membros sejam companheiros uns dos outros. Para que os líderes ganhem legitimidade para ter harmonia, eles precisam primeiro conseguir avançar na carreira, sem bater de frente com seus colegas.

Como reconciliar a necessidade de se destacar e subir com o ganho de confiança por parte dos seus gestores e empregados?

Para responder a esta pergunta, elaboramos um e-book que discute a questão da relação de confiança no trabalho, e como construir uma imagem confiável. Clique aqui para fazer o download.

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Roberto Santos responde: pagar pela recolocação vale a pena?

Quem se recoloca é o profissional e não a empresa de recolocação. Que eu tenha conhecimento, não há empresas sérias e honestas que se proponham a cobrar integralmente seus honorários apenas após a recolocação. Algumas arapucas pegam uma parte do pagamento orçado para seu projeto de recolocação, dizendo que têm várias oportunidades que “batem exatamente com seu perfil.” mas precisam que você responda uns testes que precisam ser pagos, claro.

Depois que esses picaretas recebem alguma coisa, dizem que as vagas foram preenchidas e assim sobrevivem expurgando as reservas de pessoas desempregadas pela falsa esperança de que lhes conseguirão o emprego dos sonhos.

Aquele famoso ditado pode se aplicar aqui – quando a esmola é demais, melhor desconfiar do santo – e nesse mercado não tem santo de verdade. Raciocinando, como uma empresa séria poderia se sustentar no mercado se ela não controla a qualidade de seus candidatos e sua química com os selecionadores das vagas em aberto. A conta não fecha. Acho melhor você investir, se puder, em uma empresa séria que vai ajudá-lo a se preparar para o “emprego” de buscar uma colocação – o que cabe 80% a você mesmo. Essas empresas sérias podem apoiá-lo na preparação de um CV, de sua efetiva comunicação na entrevista e mais importante saber identificar no mercado as oportunidades que fazem sentido para seu perfil, com uma visão realista e sustentável. Sem contar com sorte grande e milagres, a recolocação requer esforço e resiliência, com ou sem auxílio de uma consultoria.

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