Posts on Jan 1970

O lado negro do engajamento de funcionários

Por Tomás Chamorro-Premuzic

*Texto publicado originalmente na Harvard Business Review

Ainda que o engajamento dos funcionários tenha se tornado a “última moda” no RH, é difícil negar a sua importância. De fato, vários estudos mostram que altos níveis de engajamento aumentam o bem estar do funcionário, bem como sua performance e níveis de retenção. Por exemplo, unidades de negócios nos quais o nível de engajamento é maior, tendem a ter uma melhor performance no que tange a faturamento e lucratividade, e as organizações com funcionários engajados tendem a ter um melhor atendimento ao cliente.

Dito isso, o engajamento nem sempre parece se encaixar. Para os iniciantes, os resultados da  correlação entre engajamento e performance estão longe de serem perfeitos, o que significa que muitos indivíduos e times engajados não estão entregando os resultados que os líderes esperam. Ao mesmo tempo, alguns líderes vão descobrir que os seus melhores times em termos de performance estão entre os menos satisfeitos. Como isso é possível?

Uma explicação plausível é que, enquanto o engajamento é um importante ingrediente para a performance, esta também é afetada por outros fatores – e, algumas vezes esses fatores importam mais do que engajamento. Por exemplo, um recente estudo publicado pelo Google descobriu que os principais motivadores de uma performance eficaz do time são uma cultura organizacional forte, objetivos claros, e um forte senso de propósito. Da mesma maneira, estudos científicos mostram que a habilidade de julgamento e tomada de decisões pode afetar o time muito mais que o engajamento. Isso explica porque certos líderes – como Steve Jobs e Jeff Bezos – podem ser tão eficazes apesar de não terem uma grande habilidade com pessoas ou inteligência emocional: você pode progredir se contar com um grande poder de julgamento e visão.

É também plausível que o engajamento por si só seja uma barreira para uma melhor performance se levado ao extremo. Quando os empregados estão muito focados em engajar-se, eles provavelmente não se importarão muito em fazer mais, e qualquer um que tenha um comportamento fora da curva poderá ser julgado de forma negativa: a ambição se torna avareza, a auto-estima, narcisismo, e a criatividade acaba se tornando uma excentricidade.

Abraçando o status quo. Para muitas empresas o ambiente competitivo é necessário. Para sobreviver, essas empresas precisam se adaptar constantentemente. Ainda que vários estudos demonstrem que pessoas com um pensamento positivo tendem a ter melhores ideias, a maior parte dos líderes descobre que a inovação real exige uma insatisfação costante com o status quo.

Quando se trata de engajamento, é possível que funcionários felizes e motivados tenham dificuldade em mudar. Além disso, pesquisas mostram que pessoas otimistas sobre sua performance não têm a preocupação de tentar melhorá-la, enquanto que pessoas insatisfeitas tendem a encontrar um caminho para melhoria, desde que tenham suporte para isso.

Empurrando os funcionários para o “burnout” (fadiga). Quando encorajados, é fácil para os funcionários tornarem-se tão envolvidos com o seu trabalho ao ponto de deixarem de se preocupar com outros aspectos da sua vida. Mesmo que as empresas prefiram empregados workaholics, essa perspectiva mostra pouca consideração com o bem-estar das pessoas ao longo do tempo – e pode comprometer até mesmo a saúde da empresa a longo prazo.

 

 

O lado negro do engajamento de funcionários
Leia Mais

Testes de personalidade: Como avaliar as pessoas de forma assertiva antes de contratar?

Uma das maiores questões de quem contrata é descobrir como avaliar a personalidade do candidato em potencial de forma de que seja possível prever seu comportamento na vaga que ele assumirá. Existem inúmeros testes de personalidade que conseguem fazer essa avaliação, e com grau de assertividade bastante variável.

A maioria das avaliações de personalidade utiliza uma metodologia emprestada da psicologia para fazer um assessment de personalidade do candidato. O problema é que o profissional de RH ou o selecionador precisa aplicar uma boa dose de interpretação para conseguir entender como determinadas características de personalidade serão impactadas pelo ambiente ou por situações de estresse, por exemplo.

Por conta disso, na década de 80 o psicólogo norte-americano Robert Hogan criou a metodologia de avaliação de personalidade Hogan – a primeira metodologia de avaliação de personalidade específica para o mundo corporativo, e criada para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão gerencial, coaching, desenvolvimento de equipes, entre outros. Diferentemente dos outros instrumentos de personalidade, as ferramentas Hogan foram desenvolvidas para o mundo corporativo, e não adaptadas a partir do uso clínico.

Hogan iniciou o desenvolvimento de seus instrumentos criando primeiramente o HPI – Hogan Personality Inventory, na sigla em inglês, ou Inventário Hogan de Personalidade – que mede a personalidade normal, ou seja, o comportamento exibido pelo profissional em situações normais, do dia a dia, e quando o indivíduo está nos seus melhores momentos.

A avaliação do HPI é composta por uma escala que mede o grau de Ajustamento – cofiança, autoestima, e postura sob pressão; Ambição – iniciativa, competitividade, e desejo por cargos de liderança; Sociabilidade – extroversão; Sensibilidade interpessoal – percepção e empatia; Prudência –autodisciplina, responsabilidade e meticulosidade; Inquisitivo – imaginação, curiosidade, e potencial criativo e, por fim, Abordagem a Aprendizagem – orientação à aprendizagem e seu valor ao indivíduo.

O HPI não leva mais do que 20 minutos para ser respondido, e sua metodologia é baseada no Modelo dos Cinco Fatores da Personalidade. Atualmente, mais de 3,5 milhões de pessoas no mundo já responderam o Hogan, que  já foi validado em mais de 450 ocupações.

A metodologia Hogan também envolve outros dois inventários: o HDS- Hogan Development Survey, ou Inventário Hogan de Desafios, que avalia as tendências disfuncionais de nossa personalidade que emergem em situações de estresse e o MVPI – Inventário de Motivos, Valores e Preferências, que mapeia os valores centrais e motivadores da pessoa avaliada.

Quer conhecer mais sobre o HPI? Conheça os diferentes relatórios que podem ser gerados a partir dele e baixe uma amostra daquele(s) que mais lhe interessa(m)

Testes de personalidade: Como avaliar as pessoas de forma assertiva antes de contratar?
Leia Mais

Roberto Santos responde: Fui demitida de um emprego em que estava muito feliz. O que faço?

“Tanto que acumulei as funções de minha coordenadora e dava tanto conta, que ela acabou se sentindo ameaçada e me despediu. O que mais me deixou triste foi ver que a empresa acobertou tudo em nome de um círculo antigo de ‘amizades’. Desde então, estou ajudando meu marido na empresa dele, que não é da minha área de formação. Vendi tudo que estava financiado e não sei que lugar tomar; pois ainda convivo com o fantasma que não tenho competência nem pra ser empregada nem empresária.”

“Chefe incompetente precisa receber elogios para sobreviver…”

Resposta: Às vezes precisamos mesmo recorrer àquela firma de um filme da década dos anos 1980 – Os Caça-Fantasmas – para nos ajudar a lidar com os fantasmas que nos rondam internamente e perturbam nossa carreira e existência.

Bom saber que para caçar fantasmas em nossa carreira, não precisamos de equipamentos esquisitos como aspiradores de ectoplasma como os usados naquela comédia. O que sim necessitamos é uma revisão de dados, fatos, relatos, indicadores sobre o que fizemos em nossas experiências profissionais. Que competências desenvolvemos ao longo de várias passagens por empresas que se traduziram em implementação de projetos, tomada de iniciativas de impacto, ideias criativas que contribuíram para resolver um problema e a contrapartida desse aporte de trabalho, qualificações, energia e motivação. Ou seja, as promoções, aumentos, elogios nas avaliações de desempenho, além de agradecimentos genuínos de colegas, subordinados e/ou chefes. Se você acumulou funções de sua coordenadora, imagino que foi por competência e não por rebeldia.

Talvez, possa ter faltando um pouco de habilidade política de deixá-la brilhar com seu trabalho, apoiá-la e elogiá-la publicamente, pois muitas vezes é o que a maioria dos chefes incompetentes precisa para sobreviver — pelo menos por algum tempo. Agora passou e você precisar olhar para frente e tirar os fantasmas da frente e substitui-los pela convicção de poder repetir em outra empresa tudo que fazia de bom naquele emprego por sua competência.

Por mais que tenham sido muito reais para você em sua demissão, fantasmas são as “acobertações de círculo de amizades” – essas não são sustentáveis. Aguarde e acabará sabendo por algum colega daquela empresa o que acontecerá com aquela “formação de quadrilha”. Retome o trabalho em sua área de formação e que lhe traz satisfação e deixe os fantasmas para o passado.

Roberto Santos responde: Fui demitida de um emprego em que estava muito feliz. O que faço?
Leia Mais

A curiosidade é mais importante que a inteligência

Por Tomas Chamorro-Premuzic

Há um consenso geral de que estamos vivendo a “era da complexidade”, o que significa que nunca o mundo foi tão intrincado. Essa ideia é baseada no rápido avanço das mudanças tecnológicas, e na vasta quantidade de informações que geramos – considere que filósofos como Leibniz (século 17) e Diderot (século 18) já reclamavam da quantidade de informação aquela época. A “terrível quantidade de livros” a que eles se referiam naquele momento representava somente uma pequena porção do que conhecemos hoje, o que será também insignificante para as futuras gerações.

Em qualquer evento, a relativa complexidade das diferentes eras tinha pouca implicação para o indivíduo que estavam simplesmente lutando para sobreviver todos os dias. Então, talvez a pergunta correta não seja se essa era é mais complexa, mas por que algumas pessoas são mais aptas em gerir a complexidade? Ainda que a complexidade é dependente do contexto, é também determinada pela disposição do indivíduo. Em particular, há três qualidades psicológicas chave que melhoram a nossa habilidade de gerenciar a complexidade:

  1. QI: como muitas pessoas sabem, o QI se refere ao quociente intelectual, e à habilidade mental. O que poucas pessoas sabem, ou aceitam, é que o QI afeta várias coisas, como a performance no trabalho e o sucesso na carreira. A razão principal é que maiores níveis de QI permitem às pessoas aprender e a resolver problemas de forma rápida. Os testes de QI parecem abstratos, matemáticos, e desconectados dos problemas do dia a dia, mas ainda são eles são ferramentas poderosas para prever nossa habilidade de gerenciar a complexidade. De fato, O QI é um forte indicativo da performance em tarefas complexas.

Ambientes complexos são ricos em informação, o que sobrecarrega o sistema cognitivo e demanda mais processamento cerebral ou pensamento; não podemos navegar por esse ambiente no pilot automático. O QI é a medida do processamento  cerebral, como os megabytes ou a velocidade de processamento são uma medida das operações que um computador pode realizar, e a qual velocidade. Obviamente, há uma correlação entre o QI e a memória, nossa capacidade mental de lidar com múltiplos pedaços de informação de uma só vez. Tente memorizar um número de telefone enquanto pergunta a alguém sobre o caminho e tenta relembrar sua lista de compras, e você terá uma boa medida do seu QI.

2) EQ: o EQ mede o quociente de inteligência emocional, e trata da nossa habilidade em perceber, controlar e expressar emoções. O EQ está relacionado ao gerenciamento da complexidade de três maneiras diferentes. Primeiro, pessoas com alto EQ são menos suscetíveis ao stress e à ansiedade. Situações complexas demandam recursos, e induzem à pressão e ao stress, a inteligência emocional atua como um “buffer”, ou seja, uma área de armazenamento temporária. Segundo, a inteligência emocional é um atributo-chave para as habilidades interpessoais, o que significa que pessoas com alto nível de inteligência emocional conseguem navegar melhor pelas complexas políticas organizacionais, e avançar na carreira. Terceiro, pessoas com maior inteligência emocional tendem a ser mais empreendedoras, então são mais proativas em explorar oportunidades, assumir riscos e tornar ideias criativas em inovação. Tudo isso faz com que a inteligência emcional seja uma qualidade importante para adaptar-se ao incerto, imprevisível e complexo.

3) CQ: o CQ diz respeito ao quociente de curiosidade, e diz respeito a ter uma mente sempre disposta a aprender. Pessoas com alto grau de CQ são mais inquisitivas e abertas a novas experiências. Consideram a novidade como algo excitante e logo estão entediadas. Tendem a gerar muitas ideias originais, e não são conformistas. O CQ ainda não foi profundamente estudado como o EQ e o QI, mas há evidências de que também é importante ao gerenciar a complexidade. Primeiro, pessoas com um alto CQ são geralmente mais tolerantes à ambiguidade. Esse estilo de pensamento sofisticado define a essência da complexidade. Segundo, o CQ leva a altos níveis de investimento intelectual e conhecimento ao longo do tempo, especialmente em campos formais como educação, ciência e arte. Conhecimento e expersite, assim como a experiência, traduzem situações complexas em familiares, então o CQ é a ferramenta mais importante para produzir soluções simples aos problemas complexos.

A curiosidade é mais importante que a inteligência
Leia Mais

O que os CEOs e os psicopatas têm em comum? A gente te explica

Esse é um assunto polêmico: comparar CEOs e psicopatas pode trazer reações exarcebadas de quem considera que os dois perfis são incompatíveis. Leia o artigo de Tomas Chamorro-Premuzic, publicado pela Management Today, e saiba mais:

“Mais de 15 anos se passaram desde o lançamento do filme Psicopata Americano, que trouxe à tona a ligação entre o sucesso no mundo corporativo – em particular em uma empresa financeira- e traços psicopatas.

Ainda que exagerado, o filme ilustra a bem conhecida ligação entre tendências antissociais e sucesso em uma carreira de negócios. Em uma famosa palestra, o psicólogo Robert Hare disse que ‘nem todos os psicopatas estão na prisão – alguns estão sentados à mesa de negócios’.

A maior parte dos líderes não é psicopata – e a maior parte dos psicopatas não é líder em alguma empresa. Entretanto, manifestações mais sutis de psicopatia são, sem dúvidas, razões do sucesos em várias empresas. De fato, há três áreas nas quais o comportamento dos psicopatas e dos CEOs se confundem.

Ausência de medo ou de assumir riscos: essas qualidades são glorificadas no mundo ocidenal, provavelmente por serem um sinal de força e poder. E isso é um reflexo da nossa noção intuitiva de uma boa liderança, moldada pela evolução. Nossos ancestrais preferiram ser liderados por líderes bravos e destemidos – os psicopatas modernos têm também um pouco desses traços de personalidade.

Carisma – quando você pergunta a qualquer pessoa quais são os principais atributos da personalidade, carisma provavelmente estará na lista. Na realidade, o carisma ajuda as pessoas a emergirem como líderes, mas faz muito pouco pela eficiência. Tanto CEOs como psicopatas geralmente são charmosos e carismáticos.

Problemas com autoridade: ter dificuldades com o chefe pode ser um problema para sua empregabilidade. Ironicamente, isso pode torná-lo um chefe atraente. Muitos empreendedores bem-suscedidos tiveram problemas em suas carreiras. Muitas startups de sucesso começaram como um ato de vingança por pessoas que eram muito desobedientes e rebeldes para manterem seus empregos. O que não faltam são CEOs que fundaram empresas e que podem ser comparados a psicopatas funcionais: eles têm uma empregabilidade quase zero, mas conseguem se organizar ao ponto de construírem seu negócio próprio (só assim para terem um emprego).

Ainda que a psicopatia seja raramente encontrada em mulheres, os homens apresentam esse traço mais comumente. Se a proporção de mulheres CEOs aumenta, o link entre a psicopatia e a liderança provavelmente irá diminuir. Desnecessário dizer, se as empresas entendessem os perigos de promoverem pessoas com um perfil psicopata, provavelmente teriam menos homens (e mais mulheres) no comando.

O que os CEOs e os psicopatas têm em comum? A gente te explica
Leia Mais

Parceria dá a associados ICF desconto na Certificação Hogan

Em todo o mundo, Coaches associados credenciados da ICF terão 20% de desconto na Certificação Hogan

A Hogan Assessments, líder internacional em avaliações de personalidade e desenvolvimento de liderança estabeleceu uma nova parceria estratégica com a ICF, International Coach Federation, entidade que congrega Coaches do mundo inteiro, incluindo um capítulo no Brasil. A Hogan Assessments também é representada no Brasil pela Ateliê RH, que tem abrangência nacional.

Em termos globais, a ICF possui mais de 24 mil associados, espalhados em 130 países. Na prática, a parceria oferece um desconto de 20% para Coaches associados credenciados à entidade que tenham interesse em fazer a Certificação Hogan. Caberá, entretanto, a cada organização (ICF e Hogan), alinharem suas estratégias de marketing para maximizar os benefícios do programa, entre eles a contagem de créditos da certificação para o número de horas de Educação Continuada –CCEU(s) – em aprovação também para os programas ministrados no Brasil.

Ainda no país, a parceria traz os seguintes benefícios:

  • Para os associados credenciados da ICF Brasil: desconto de 20% do valor do Programa de Certificação Hogan;
  • Para os associados sem credencial da ICF Brasil: desconto de 10% do valor do Programa de Certificação Hogan;
  • Para os Coaches, com a Certificação Hogan — dependendo da quantidade de utilização do Hogan = desconto de 10% a 15% sobre os preços das ferramentas Hogan.

“Esta parceria global com a ICF, que ora estendemos aos Coaches do Brasil, apresenta uma oportunidade única para ambas organizações de alavancarem suas áreas de especialização para incrementar amplamente o desempenho da mão de obra global.” disse Roberto Santos, Sócio-Diretor da Ateliê RH.

“As parcerias de soluções de negócios da ICF buscam conectar nossos associados a um portfólio robusto de produtos e serviços que os apoie em sua prática de Coaching e permaneçam alinhados a seu propósito. Considero uma excelente oportunidade para compartilhar as excelentes ferramentas de assessment da Hogan com nossos Coaches.” disse João Luiz Pasqual, Presidente da ICF, no Brasil.

Leia Mais

Roberto Santos responde: como lidar com um funcionário de baixa auto-estima?

“Quando peço para ela fazer algo ou quando tento explicar alguma coisa ela se acha burra e acha que estou explicando porque a acho assim.”

Primeiro de tudo, queria elogiar sua iniciativa e preocupação em ajudar seu funcionário a reforçar sua auto-estima. Isso mostra seu estilo sensível de liderança! Mas cada um precisa encontrar as origens do desequilíbrio entre pouca ou excesso de auto-estima. Contudo, abordando o tema específico que você focou em sua questão, de que sua funcionária se acha burra quando você lhe explica alguma coisa, poderia sugerir-lhe de rever sua forma de explicar.

Imagino que você explique muito bem com os mínimos detalhes, agregando seu conhecimento e experiência sobre os assuntos em pauta, podendo até impressionar seus interlocutores por sua capacidade de comunicação. Toda essa habilidade pode realmente atemorizar pessoas menos habilidosas e/ou mais inseguras, pois elas se comparam (indevidamente) com quem já está a quilômetros ou anos de distância quanto ao domínio do tema.

Uma sugestão para uma abordagem diferente com sua funcionária é inverter a quantidade de comunicação, estimulando por meio de perguntas abertas, a que a funcionária vá oferecendo seus pensamentos, entendimentos e idéias sobre o assunto a ser explicado.

Nesta abordagem, seu papel é de estimulador da capacidade que já percebeu que ela tem, fazendo perguntas e ouvindo atentamente. Provavelmente, sua funcionária vai chegar a um ponto muito próximo da mensagem que você iria explicar, só que agora, foi ela quem praticamente explicou para você o que tem de ser feito, e seu papel é o de mínimos ajustes, reconhecimento e elogios da capacidade de compreensão da funcionária.

É só na medida em que ela perceba que consegue construir os temas sem recebê-los prontos é que ela começará acreditar que ela não é burra – só precisa de um “empurrãozinho” e acreditar um pouco mais nela. Faça uma experiência!

Quer mandar a sua pergunta pra gente? Escreva para atelie@atelie-rh.com.br e mande a sua dúvida!

Leia Mais

Desafiando o mito da autoconfiança aliada ao sucesso

“A maioria dos acidentes acontecem por excesso de autoconfiança”. Você certamente já deve ter ouvido essa máxima. A conclusão, embora popular, é repetida por Tomas Chamorro Premuzic, CEO da Hogan Assessments, em sua mais recente entrevista sobre como o excesso de autoconfiança na verdade é prejudicial às organizações.

“A maior parte dos episódios de traição é cometida por indivíduos com autoconfiança suficiente para achar que poderiam se safar impunemente. O mesmo se aplica às apostas financeiras e àqueles individuos que apostam usando o dinheiro dos outros”, completa ele.

A baixa autoconfiança, por outro lado, reduz não somente as chances de qualquer um tornar-se arrogante, mas também as possibilidades do autoengano. Pessoas que não têm muita confiança em si mesmas admitem seus erros ao invés de culpar os outros, e raramente tomam o crédito pelo sucesso de outros.

Para o psicólogo, o maior benefício da baixa autoconfiança é a possibilidade de sucesso –seja nos negócios ou na vida. O problema, infelizmente, é que a maior parte das pessoas têm uma opinião sobre si mesmas que difere do que os outros pensam delas: geralmente as pessoas se consideram mais aptas, mais bonitas e mais inteligentes do que realmente são. “Idiotas e gênios não diferem muito quando se trata de estimar suas próprias habilidades”, diz Chamorro-Premuzic.

“Nós deveríamos separar a autoconfiança da competência”, lembra Chamorro-Premuzic. É impossível falar sobre fraquezas no trabalho – elas se tornaram “oportunidades de desenvolvimento. Algumas empresas chegaram ao ponto de eliminar qualquer expressão negativa das suas avaliações de funcionários”.

O problema é maior quando esses indivíduos, com uma exacerbada autoconfiança, chegam à liderança das organizações. As consequências disso são líderes com uma personalidade tóxica para a organização, presos em um viés otimista sobre si mesmos, e que terminam por tornarem-se extremamente receptivos ao feedback positivo, mas totalmente resistentes à qualquer observação mais crítica.

O  que leva, consequentemente, ao desengajamento dos funcionários. Só nos Estados Unidos, o custo do desengajamento pode chegar a US$ 300 bi por ano.

Quer saber mais sobre a ascensão dos narcisistas nas organizações? Faça o download do nosso ebook sobre o assunto aqui e boa leitura!

Desafiando o mito da autoconfiança aliada ao sucesso
Leia Mais

Duas coisas que você pode aprender dos líderes de Game of Thrones

Não há novidade sobre a relação íntima entre realidade e ficção. Junte isso ao sucesso de Game of Thrones e podemos encontrar nessa série inúmeras identificações, tanto na vida pessoal quanto na vida profissional. Por isso, hoje vamos ver duas coisas que podemos aprender com os Jon Snow e Daenerys Targaryen e todos os outros líderes desse seriado.

1 – Valorização da equipe acima de tudo

Um bom líder sabe que sua equipe é sua base, seu norte e seu porto seguro. Por isso, valorizam todos que são seus colaboradores e fortalecem ainda mais o seu vínculo.

Como vemos isso em Game of Thrones?

Jon Snow conta com a lealdade das casas do norte, unindo-se também a Sansa e Davos. Onde ele está colocando sua força? Na forma como Sansa é determinada para retomar Winterfell e na racionalidade de Davos, que o aconselha. Isso é ter uma liderança que sabe tirar o melhor de cada um para estabelecer uma equipe ainda mais forte, no caso deles, para que o Norte tenha chances de sobreviver ao inverno.

Por outro lado, a Targaryen dispõe de um time poderoso. Nada menos que Tyrion, Missandei, Grey Worm, Varys, Daario, Yara e Theon. Ela, como líder, sabe que nunca será possível conquistar Westeros sem a capacidade de cada um de seus seguidores.

Podemos ver, então, que Game of Thrones é um ótimo exemplo de como devem se comportar os líderes: buscando equipes de alto desempenho, trabalhando “com” e não “para” eles e ressaltando sua força e habilidade na hora de executar as tarefas. Para tanto, os líderes devem desenvolver habilidades para se tornarem influenciadores, excelentes networkers e, acima de tudo, saberem ter um ótimo pensamento estratégico.

2 – Trabalhando com pessoas e entendendo suas necessidades

Um bom líder desperta a inspira, e isso envolve entender as necessidades das pessoas e ter empatia. E isso acontece muito em Game of Thrones, onde seus líderes exalam confiança, compaixão, estabilidade e esperança.

Daenerys e Jon assumem causas e estão dispostos a lutar em prol disso. Essa aura de determinação e envolvimento lhes atribuiu um carisma especial. Por terem cada um uma história convincente e um alto nível de conexão com os outros, eles se tornam referência e, com isso, inspiram as pessoas. Essa é a essência dos melhores líderes: conectar-se com as necessidades de seus seguidores.

Não importa se você ama ou odeia Game of Thrones, ou se até ignora o sucesso da série, fato é que são situações perfeitamente aplicadas ao que cada líder pode ser.

E você? Já teve alguma atitude parecida com as de Jon Snow e Daenerys Targaryen?

Coloque nos comentários!

Com Business Insider

Duas coisas que você pode aprender dos líderes de Game of Thrones
Leia Mais