Posts on Jan 1970

As desvantagens dos líderes carismáticos

Quando as pessoas são perguntadas sobre quais são as principais características dos líderes, normalmente o carisma é lembrado. De fato, a noção de que os líderes devem ter carisma está tão enraizada na cultura popular que é difícil até imaginar um líder sem essa característica.

Apesar da definição variar, o carisma geralmente se refere a uma série de atributos psicológicos que fazem com que alguns indivíduos pareçam mais agradáveis, influentes e heroicos que outros. Quando Max Weber cunhou o termo, sua intenção era falar sobre liderança política, mas desde então o termo passou a ser utilizado para qualquer tipo de liderança, incluindo líderes carismáticos pensadores.

Se você é um líder, os benefícios do carisma são difíceis de contestar: ajuda a persuadir e inspirar seus subordinados, talvez até convencendo-os a se tornar seus fãs fervorosos. No entanto, quando líderes carismáticos carecem dos ingredientes substanciais para exercer o potencial da liderança (por exemplo, competência, autoconhecimento e a preocupação com os outros), seu charme tóxico vai mascarar a sua incompetência. Em outras palavras, o carisma corrói a diferença entre a liderança percebida e a que é efetivamente real, habilitando líderes ineptos ao sucesso.

Vários estudos já mostraram que líderes carismáticos (incluindo CEOs ou Presidentes de Empresas) tendem a ganhar mais, mesmo quando a empresa vai mal. O carisma também já foi associado ao narcisismo, impedindo a capacidade dos líderes de se concentrar no bem estar de seus subordinados. Além disso, em razão desses líderes serem mais confiantes, eles se tornam menos autoconscientes de seu comportamento e imunes ao feedback negativo, exceto quando reagem defensivamente ou agressivamente às críticas. Finalmente, já que o carisma é uma característica essencialmente masculina – praticamente em todas as culturas os homens são percebidos como mais carismáticos que as mulheres – selecionar líderes por causa desse atributo causa um impacto adverso nas mulheres.

A maioria das empresas e países é conduzida por líderes carismáticos, e está claro que esta qualidade desempenhou um papel importante para ajudar essas pessoas a conquistarem posições de poder. O que está menos claro, no entanto, é a capacidade desses líderes de fazer um bom trabalho. A maioria das pessoas odeia seus chefes e políticos. Parece, então, que o efeito do carisma desaparece depois de um tempo. Infelizmente, a lição raramente é aprendida e os erros são repetidos com frequência.

Com Management Today

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Problema de falsidade no ambiente de trabalho. O que faço?

Um problema comum no ambiente de trabalho é lidar com pessoas falsas, que agem por trás dos panos e são responsáveis por causar mal-estar nos outros. Quando isso acontece, será que sair da empresa é o caminho certo para se livrar dessa situação?

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Sem dúvida, esse pode ser o caminho, ou melhor, um caminho. Lidar com pessoas falsas, em um ambiente de trabalho que nos faz sentir mal, não vai ajudar para sua produtividade e satisfação no trabalho – dois ingredientes muito importantes para seu sucesso na carreira. Um caminho, mas seria o único? Será que mudar de empresa será uma garantia de que encontrará um ambiente ideal, onde as pessoas são autênticas, respeitosas, colaborativas, amigáveis e tudo de bom que procurarmos para nossas relações?

Talvez, antes de optar por um novo caminho, caberia refletir sobre seu autoconhecimento em situações de interação social, em particular as conflitantes e estressantes, com as quais sempre poderemos nos deparar. Não fica claro por sua consulta há quanto tempo você convive com essa “falsidade”, ou sendo mais específico, com algumas pessoas que parecem não ser sinceras 100% do tempo e que podem falar uma coisa e fazer outra em algumas situações. Porém, você faz parte desse ambiente e sua avaliação dessa falsidade é, inevitavelmente, carregada de seus vieses e experiências anteriores, no trabalho e fora dele.

Todos nós, ao longo do desenvolvimento de nossa personalidade, principalmente na infância e adolescência, criamos esquemas inconscientes para lidar com o que encaramos pela frente como perigo ou ameaça, real ou imaginária. Alguns de nós temos reações de se distanciar ou fugir da ameaça, outros, na maioria das vezes, preferem enfrentar e atacar o perigo e outra tendência é a de se aproximar e tentar pacificar a fonte de ameaça. Essas reações nos servem como defesas psicológicas, ainda que possam ter utilidade questionável no longo prazo.

O ceticismo ou desconfiança de outras pessoas que nos parecem falsas e perigosas, servem para nos proteger de ameaças que elas representam. Porém, em alguns casos, esse mecanismo é acionado além do que seria necessário ou conveniente, ficamos com um pé atrás em relacionamentos porque sentimos que vemos ameaças até em elogios que essas pessoas nos fazem. Então, antes de buscar outro caminho profissional em empresa em que não tenha pessoas falsas, se a empresa atual tiver outros elementos: trabalho atrativo e realizador, remuneração competitiva, oportunidade de aprender e se desenvolver em sua carreira, uma liderança competente etc, procure fazer um “teste da realidade”, primeiro, se essa falsidade é um fato ou é mais uma parte de seu “escudo psicológico” e segundo, se essa pessoa falsa é uma ameaça direta a você ou é um traço de personalidade dela em relação ao qual você não poderá fazer nada.

Abandonar o caminho atual por ter encontrado pessoas falsas não garantirá que o problema será resolvido em nova empresa, dependendo da proporção que esse traço de desconfiança crônica pode ter nessas interações. Aproximar-se das pessoas consideradas falsas, dando um benefício à sua dúvida, para testar a realidade de sua desconfiança, pode trazer revelações importantes sobre a outra pessoa e sobre você.

Sucesso no seu caminho!

Com Vya Estelar

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Programas de desenvolvimento de grupos devem incluir análises individuais

Com frequência nos deparamos na web com artigos que falam sobre os esforços de desenvolvimento profissional para mulheres e a geração Y ou dos “millenials”. Parece até que se as organizações conseguirem descobrir como desenvolver mulheres e jovens profissionais, vão resolver os problemas de talentos de equipes de liderança homogêneas a de retenção de talentos. Embora haja valor em atender às necessidades únicas de grupos demográficos, se uma empresa concentra-se exclusivamente na demografia, corre o risco de perder as características individuais que devem ser examinadas ao investir em esforços de desenvolvimento.

Ao construir programas de desenvolvimento, as organizações acabam em uma encruzilhada. Por um lado, os interesses individuais, motivações, pontos fortes e fracos são simplesmente demasiadamente variados para aplicar em uma única abordagem de desenvolvimento. Por outro lado, é impraticável empregar técnicas exclusivas de desenvolvimento para cada funcionário, e ao fazer isso você ignora os desafios comuns com que os indivíduos enfrentam com base em características demográficas, como idade e sexo.

Felizmente, existe um meio termo para criar programas de desenvolvimento mais eficazes para as mulheres e a Geração Y, juntamente com qualquer outro grupo específico. Além de incorporar elementos padronizados para todos os participantes, os programas de desenvolvimento dos funcionários também devem incluir medidas de características individuais. Quando essas métricas são utilizadas no início de um programa – sejam elas inventários de interesse, avaliações de valores, pontos fortes e fracos ou provenientes de instrumentos de feedback – conseguem fornecer informações extremamente úteis em várias áreas:

  • Definir metas de desenvolvimento adequadas: avaliações de personalidade e ferramentas de feedback ajudam os participantes a identificar os pontos fortes que podem ser aperfeiçoados e os pontos cegos ou riscos de desempenho que podem comprometer a sua produtividade.
  • Projetar atividades valiosas de desenvolvimento: entender os pontos fortes e fracos dos participantes ajuda a definir e construir atividades adequadas para cada um. Por exemplo, um participante que possui baixa sensibilidade interpessoal pode se beneficiar de atividades direcionadas a influenciar pessoas. De outro modo, um participante que possui alta sensibilidade interpessoal pode ser melhor servido por atividades destinadas a melhorar as capacidades de gestão de conflitos.
  • Projetar atividades de engajamento: compreender os interesses e valores dos participantes garante que as atividades oferecidas durante todo o programa sejam motivadoras e gratificantes. Por exemplo, um participante com um alto valor de conexão pode procurar por atividades que permitem a colaboração enquanto que um participante com um alto grau de energia pode ser mais engajado em atividades que incluam um elemento competitivo.
  • Avaliar a eficácia do programa: incluir necessidades individuais na concepção do programa é importante para fornecer critérios adicionais para a avaliação do programa. Além de olhar para os resultados de grupos ao longo do tempo (por exemplo, a representação das mulheres na liderança, retenção e promoção de jovens de alto potencial), os efeitos individuais (por exemplo, melhorias no desempenho, relacionamentos e carreira) poderão ser medidos.

Que experiências você teve com programas de desenvolvimento concebidos para grupos demográficos específicos?

Com Hogan

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O líder e o espírito de equipe

Por Roberto Santos

A unidade mínima da relação interpessoal – duas pessoas – já costuma ser fonte de muitos conflitos. A coisa se complica quando se trata de liderar um grupo maior. O líder tem, em seu papel de “coach”, um de seus maiores desafios para gerar os resultados dele esperados. Certa vez, refletindo sobre os “mandamentos do espírito de equipe”, cheguei a estes seis que tiveram importância fundamental em minha vida:

1- “Uma equipe é como um organismo vivo”

Um ser composto de partes interdependentes. Se uma delas estiver “doente”, ou a interação entre elas estiver com problemas, o organismo como um todo, sofre.

A liderança tem como uma de suas missões mais importantes, desenvolver a empresa como uma equipe. Um grupo de pessoas alinhadas em torno de um objetivo e uma visão comum. Para ser capaz de realizar essa missão, o líder tem que se esforçar para que todos se sintam e ajam como órgãos interdependentes de um mesmo ser.

2 – “O ser humano não é uma ilha”

A comunicação franca, o “feedback” autêntico, construtivo, na hora certa, são essenciais para a sobrevivência dos organismos e principalmente das equipes.

Infelizmente, não somos apenas aquilo que pensamos ou queremos ser, mas muitas vezes somos mais o que parecemos ser para os outros. Por isso, esclarecer sempre o que quisemos dizer e o que o outro entendeu é fundamental para o relacionamento da equipe. Falar o que pensamos de uma pessoa para ela e não dela para outros, é um mandamento, uma condição para não nos afogarmos pela falta de ética.

3 – “Respeito é bom e nós gostamos”

Trate o outro como você gostaria de ser tratado. São tantas as maneiras de se dizer a mesma coisa — por que é tão difícil praticá-la?

Respeito vem antes da cor, sexo, credo, classe social, escolaridade, título ou nível de cargo. O respeito que temos por escalões superiores de uma organização deve ser idêntico àquele dedicado ao colega do cargo mais simples. Tratar as pessoas diferentemente por estarem num escalão inferior é um pecado mortal para uma equipe.

4 – “Todo mundo é inocente, até prova em contrário”

A rotulação precoce, o julgamento clandestino, a condenação sem provas e a sentença sem um veredicto são erros capitais do direito humano, no entanto, quantas vezes ignorado?

As pessoas são diferentes entre si, têm ritmos diferentes de um dia para o outro, têm prioridades e problemas distintos dos nossos, e nem ficamos sabendo ou procuramos entender — pessoas diferentes — rótulos injustos — conclusões inadequadas, e já se tem uma equipe debilitada.

5 – “Quando um não quer, dois não brigam”

Conflitos em equipes são inevitáveis, de nada adianta ignorá-los. O desafio é enfrentá-los abertamente, com respeito e profissionalismo, para que a equipe alcance seu melhor resultado.

A situação ideal é aquela em que os dois lados ganham. A vitória de um, às custas da derrota do outro, só pode interessar ao jogador individualista. A situação de Ganha-Ganha depende de que uma das partes dê o primeiro passo e proponha uma cooperação em que ambos ganhem um pouco e o coletivo, muito mais. O líder deve sempre reconhecer e celebrar uma realização individual, porém, antes dela, vem o espírito de equipe – deste, não se pode abrir mão.

6 – “Corações, ouvidos, mentes e portas abertas”

Devemos estar sempre prontos para discutir com franqueza os conflitos e diferenças que temos, para não levar um caroço na garganta ou algo podre no estômago para casa.

Nenhuma empresa, chefe ou colega, tem o direito de fazer isso com outra pessoa. Os membros de uma equipe, inspirados pelo exemplo de seu líder, devem se dispor integralmente a dar e receber feedback — os positivos e os negativos — sempre com respeito e visando o crescimento da equipe. Esta é a chave para se manter o ambiente de trabalho como fonte de prazer e realização.

Com Vya Estelar

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A homeostase e a evolução organizacional

Organismos vivos são caracterizados pela necessidade de atingir a homeostase, ou consistência. Por exemplo, a maioria de nós prefere consistência no nosso estilo de vida, nos tipos de pessoas que escolhemos sair, e nos alimentos que comemos. Embora muitas vezes gostemos de pensar em nós mesmos como aventureiros e de espírito livre, pesquisas mostram que na realidade as pessoas fazem escolhas para manter o status quo ao invés de mudança. O mesmo acontece com as organizações.

Se você é um consultor interno ou externo, provavelmente já ouviu inúmeras vezes alguém em uma organização dizer: “Precisamos ser mais inovadores”, ou “Nós somos muito tranquilos e estamos com o desempenho abaixo da média”. Estas são as frases mais frequentemente pronunciadas quando você pergunta a alguém sobre o maior desafio da organização. No entanto, esses “problemas” tendem a durar anos e parecem quase impossíveis de resolver. Por que? Porque as organizações, assim como os indivíduos, são conduzidas naturalmente para a mesmice, ao invés de promover mudanças. Como, então, uma organização pode mudar a cultura organizacional, por exemplo, de um estado em que é cautelosa e obediente às regras para uma condição em que assume mais riscos e se torna mais inovadora?

O primeiro passo é entender e admitir que a mudança organizacional precisa acontecer. No processo de mudança da cultura organizacional, a segunda etapa é contratar pessoas com um perfil diferente, que tenham inclinação a assumir riscos, ao invés de serem mais cautelosas. No entanto, para garantir que as alterações sejam aceitas e eficazes, é importante que as organizações realizem mudanças graduais, ao invés de mudar radicalmente o modelo de contratação de uma vez só.

Entender o perfil de liderança típica que existe hoje é o primeiro passo em direção ao esforço de mudar significativamente a cultura de liderança. Pensar cuidadosamente sobre o perfil de liderança que vai começar a conduzir a organização em uma nova direção é o segundo passo. Se a empresa der um passo muito longe nessa nova direção, todos os funcionários vão rejeitar as novas diretrizes e o líder não terá êxito. Por outro lado, se a empresa continuar a ser demasiadamente cautelosa sobre sacudir o status quo, então logo será improvável que você efetue a mudança efetiva porque a organização mais cedo ou mais tarde se rebelará cotra o novo líder. A mudança deliberada, planejada e gradual no perfil de contratação, pode trazer a mudança desejada que se espalhará em toda a organização.

A mensuração de características exatas de personalidade e valores de líderes, tanto para ganhar uma compreensão da marca atual da liderança na organização, quanto para realizar uma compreensão sobre os tipos de líderes que serão necessários para o futuro, é fundamental para impulsionar as engrenagens na cultura organizacional.

Com Hogan

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Procuram-se corações e mentes engajados

Por Roberto Santos

Quando nos sentimos frustrados com a vida corporativa e as relações no trabalho nos provocam decepções, conhecer um pouco da história recente deste campo pode ser reconfortante.

Corações, mentes e mãos, até bem recentemente (numa dimensão histórica), por volta da década de 50/60 eram tratados como elementos separados. As empresas contratavam ‘mão-de-obra’ (termo ainda usado nos dias de hoje), o que já diz tudo. O ser humano era encarado como o mal necessário que a Revolução Industrial e, mais tarde, a Robótica, não conseguiram substituir.

Dentro desta perspectiva mecanicista, os críticos ecoavam o sentimento de desprestígio dos trabalhadores que se sentiam como mais uma ‘peça na engrenagem’ (lembram-se da belíssima alegoria de Charles Chaplin em Tempos Modernos?) ou como mais um número nas listagens computadorizadas.

Foi na década de 70, com o despertar das grandes corporações norte-americanas à ameaça japonesa de produtos de qualidade muito superior, que se (re)descobriu que as pessoas não deveriam deixar seus cérebros na porta de entrada das fábricas. Foi neste período que os grupos participativos e Círculos de Controle de Qualidade começaram a se espalhar pelas empresas, inclusive em nosso país.

Estas empresas constataram que as pessoas que faziam seu trabalho oito horas por dia, seis dias por semana, ano após ano, poderiam, com algum treinamento e uma liderança adequada, contribuir para a solução de problemas e identificação de oportunidades para melhorias e inovações.

Os corações, contudo, ainda continuavam do lado de fora, como um elemento incompatível com a racionalidade dos processos de produção e decisões gerenciais. A cisão entre pensamento e emoções era encarada como algo natural e desejável para não se comprometer a eficiência produtiva.

Várias podem ter sido as motivações das corporações, ao redor da década de 80, para começarem a prestar atenção, aceitar e, mais recentemente, convidar os corações de seus empregados ou recursos — que passaram a ser chamados de colaboradores — a participar do processo produtivo.

A valorização e reconhecimento das contribuições daquelas ‘cabeças-de-obra’, o surgimento da Inteligência Emocional como elemento chave para complementar o Quociente Intelectual, as sucessivas reduções de quadro, de níveis que incrementaram várias vezes a importância dos ‘sobreviventes’ e finalmente, pesquisas científicas demonstrando que funcionários satisfeitos e felizes, contribuem para uma corporação mais lucrativa foram alguns dos fatores que, finalmente, determinaram a contratação deste novo elemento para o quadro de funcionários das companhias.

O termo ou moda do momento neste cenário é o engajamento. As organizações estão mensurando e agindo sobre os resultados obtidos para conseguir a predisposição mental e emocional de seu pessoal para realizar sua visão estratégica e objetivos.

Neste sentido, o engajamento se traduz em dois tipos de comprometimento: o racional e o emocional e dois resultados: Desempenho, incluindo aquele algo mais de iniciativas e dedicação e a Intenção de Permanecer na Empresa, enquanto for conveniente para ela, claro.

Estudos identificaram quatro grandes fatores que contribuem para, ou prejudicam, a obtenção do desejado engajamento da força de trabalho, agora completa: (1) o trabalho em si que se realiza, (2) a equipe – relacionamento entre os colegas, (3) a organização e as condições que oferece a seus membros e (4) o gestor direto, também conhecido como “o Chefe”.

Uma pesquisa americana, conduzida pelo Conselho de Liderança Corporativa, abrangendo cerca de 50.000 empregados, de 59 organizações, em 27 países, identificou 300 motivadores potenciais de engajamento ou desengajamento. A maioria dos 50 mais importantes tem a ver com o Chefe, como já havia sido constatado por outros estudos, como aquela conduzida pela Gallup com mais de um milhão de empregados, mencionada no livro Feitas para Durar.

Do ponto de vista individual, emergem duas perguntas: “mas eu preciso me engajar?” e “como é que eu faço isso?”

Preciso me engajar?

Sim e não… No presente, a bola está no campo das companhias. São elas que estão procurando formas de satisfazerem seus colaboradores, com mordomias variadas que têm sido retratadas anualmente nos guias de melhores empresas para se trabalhar e outros similares. Infelizmente, muitas empresas acabam se concentrando na ‘perfumaria’ de ações de curta duração e se esquecem dos fatores mais críticos do trabalho e da liderança.

Da parte dos funcionários que consideram aceitável o convite ao engajamento, a principal recomendação é que avaliem as condições oferecidas mais a fundo do que aquelas mordomias, atrativas sim, mas débeis perante à necessidade de se suportar um ‘chefe-mala-sem-alça’, ou um trabalho desinteressante e desmotivador. Não há desconto de academia ou passeios com a turma da empresa ou nem mesmo um bom salário que sobrevive àqueles itens com os quais temos que conviver diariamente.

A bola pode estar no campo dos empregadores, mas não demorará muito para que estes também passem a colocar o engajamento como mais um item das avaliações de desempenho. Então, ele deixará de ser aquele algo a mais e sim um ingrediente mandatório no perfil dos subordinados. Quem não demonstrá-lo correrá o risco de ser convidado a se ‘desengajar’ pra valer da organização. Por isso, cabe a segunda pergunta:

Como é que eu me engajo?

Não há receitas além daquela que sua mente e coração lhe ditarem, pois uma coisa é representar (fingir) comprometimento e outra, muito diferente, é estar de fato engajado com a Visão, Valores e Estratégias de sua empresa. Dito isso, valem algumas sugestões sobre como demonstrar seu engajamento em ações, caso ele esteja presente em seu coração e seu pensamento.

Pensar em seu hobby, passatempo ou esporte preferido ajuda bastante. O empenho, dedicação e envolvimento emocional que colocamos naquilo que mais amamos fazer é a melhor pista do que as corporações estão tentando atrair e reter em seus organogramas. Quando amamos o que fazemos e fazemos o que amamos, a dimensão do tempo muda, não há hora ou local para fazê-lo, o relógio perde a importância.

Há sempre algo mais a conhecer e aprender sobre aquilo que escolhemos como nosso tema de maior interesse. Além disso, nunca estamos satisfeitos com o nível que alcançamos num esporte, por exemplo, por isso, estamos buscando continuamente superar nossa performance, nível de habilidade e marcas.

Finalmente, quando se trata de nosso hobby preferido não precisamos de nenhuma supervisão controladora. Precisamos sim de modelos, conselheiros, mentores, educadores, etc para continuarmos a nos desenvolver naquilo que nos satisfaz e realiza. A verdadeira supervisão está dentro de nós mesmos, naquela interseção entre nosso coração, mente e ações.

Tratar nosso trabalho ou emprego como um hobby ou esporte preferido pode parecer utopia, mas o verdadeiro engajamento de que trata este artigo realmente parece impossível ou, pelo menos, muito difícil, pois não depende apenas de nosso desejo, mas não custa sonhar e procurar. E quando encontrarmos um ambiente e trabalho que despertem nosso engajamento e paixão, por algum período que seja, lembremos Vinicius: “que seja infinito enquanto dure”.

Com Vya Estelar

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O seu time não precisa ser mais criativo

Quando o assunto é criatividade, as organizações são muito parecidas com as pessoas. Muitas empresas não têm problemas em gerar ideias, incluindo algumas que são potencialmente úteis e inovadoras. Além disso, normalmente, também são capazes de usar as ideias criativas geradas por outros. O que as organizações não conseguem fazer, porém, é transformar essas ideias em inovações reais. De fato, são poucas as ideias criativas que se transformam em produtos ou serviços inovadores.

Ainda assim, muitos gerentes enxergam a falta de inovação em suas empresas e lamentam que suas equipes não tenham criatividade. Na verdade, o problema não é a falta de criatividade, mas a falta de execução. Antes de diagnosticar se sua equipe criativa sofre com a ausência de ideias novas, veja primeiro se você precisa corrigir qualquer um dos seguintes desafios mais comuns:

O medo da mudança: Poucas coisas são mais prejudiciais à criatividade do que o medo da mudança. Embora as pessoas valorizem a inovação, a verdade é que estamos pré-programados a tornar nossos ambientes estáveis e familiares tanto quanto possível. Religião, filosofia e ciência – assim como cultos e movimentos políticos – existem para reduzir a ambiguidade e construir uma ilusão que proporciona uma sensação de previsibilidade e estabilidade mental em nossas vidas. Essas crenças profundas sobre o mundo são projetadas para serem inquestionáveis, e são difíceis de desaprender.

A inovação sempre envolve um grau de destruição criativa, que ameaça o status quo e exige adaptação ao desconhecido. Como Peter Drucker observou: “Se você quer algo novo, você tem que parar de fazer algo velho”. Isto não acontece apenas no nível individual, mas também em um nível organizacional e coletivo.

Portanto, mesmo quando alguns indivíduos são corajosos ou loucos o suficiente para incentivar a mudança, eles vão ser contrariados pela maioria. Se não forem, então eles não estão realmente insistindo na mudança.

Ser muito centrado no cliente: Em qualquer indústria, os clientes tendem a resistir à inovação. Henry Ford fez uma observação que ficou famosa, afirmando que se tivesse pedido aos seus clientes o que eles queriam, eles teriam dito “cavalos mais rápidos”. A questão, claro, é que os clientes nem sempre sabem o que querem – mas é a sua tarefa descobrir o que eles precisam. Ou melhor ainda, criar essa necessidade. Como disse Marshall McLuhan, “a invenção é a mãe da necessidade”.

Assim, uma abordagem centrada no cliente pode levar a melhorias progressivas aos seus produtos e serviços, mas se você quiser invenções revolucionárias ou uma mudança radical, então é melhor começar a ignorar seus clientes.

A falha em construir equipes: A visão ocidental romântica que acredita que a inovação emerge dos esforços individuais heroicos de superastros criativos é ao mesmo tempo ingênua e contraproducente. Toda inovação acontece como resultado do esforço coordenado de uma equipe, e a maioria das equipes mais inovadoras não estão cheias de pessoas criativas. Em vez disso, elas complementam uma ou duas mentes criativas com executores diligentes, líderes experientes que engajam, gerentes de projetos organizados e, acima de tudo, trabalhadores que botam a mão na massa.

Por maior que seja a tentação em dar um rosto à inovação, é mais justo reconhecer a contribuição daqueles que trabalham silenciosamente em segundo plano e que fazem a inovação acontecer.

Complacência: Todas as organizações são vítimas de seu próprio sucesso, porque o sucesso é o principal inimigo da inovação. Na verdade, a lei fundamental no ciclo de vida de qualquer empreendimento de sucesso diz que a inovação leva ao crescimento, mas o crescimento inibe a inovação. Em outras palavras, quando você é jovem e pequeno, naturalmente está “com fome” e é agressivo, o que leva ao sucesso. No entanto, o sucesso contém as sementes da autodestruição, porque quando você cresce e fica rico, torna-se gordo, preguiçoso e muito mais interessado em preservar e manter o que você conseguiu do que se concentrar em realizar mais coisas.

A capacidade de se manter insatisfeito com as realizações é o que ajuda os indivíduos e as empresas a crescerem.

Liderança ineficaz: A inovação tem muito a ver com a liderança. É necessário de uma liderança para ver ou criar o futuro antes dos outros. É a liderança que fomenta o espírito empresarial, o processo pelo qual a criatividade se transforma em inovação. E é preciso liderança para fornecer uma visão convincente para os outros. Ou seja, uma missão significativa que proporciona uma sensação de propósito e direção para o negócio, e alinha seus membros na busca de uma tarefa comum.

Com HBR

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Fofoca ou verdade no ambiente corporativo: Encontre sua resposta

Por Roberto Santos

Não é nenhuma novidade que o ambiente corporativo está infestado de fofocas. Você pode ficar aliviado (ou talvez mais preocupado ainda…), pois não é uma característica exclusiva de sua organização. Falar dos outros, ao invés de dizer-lhes diretamente nossa crítica ou discordância, é próprio do ser humano.

Adoramos julgar e principalmente criticar os outros como uma forma de nos sobressairmos na constante competição pelo reconhecimento de nossos pares e superiores. Aquela farpinha venenosa que largamos no comentário descontraído do café, será ampliada na hora do almoço e ao final do dia a fofoca já destroçou a competência ou a moral da vítima, sem ela ter a mínima chance de se defender.

O pior é que ouvidos despreparados podem tomar uma fofoca como verdade e, na próxima oportunidade em que a pessoa estiver com a vítima da fofoca, já estabelecerá seu relacionamento nas bases de uma premissa que pode ser totalmente falsa. Eu já vivi uma situação em que se eu me relacionasse com a pessoa baseado na avaliação maldosa que me passavam, seria um desastre total para ambos. Eu me relacionaria com a imagem que me venderam e não com minha própria percepção e julgamento da interação com esta pessoa.

Quando compramos o peixe (podre) do jeito que nos vendem e resolvemos credulamente fazer dele uma bela moqueca, o resultado pode ser muito indigesto. Estamos assumindo que as discordâncias e entreveros que o “vendedor” teve com a vítima devem ser nossos também. Ou seja, estamos nos excluindo como uma pessoa que tem capacidade de julgamento, ética e opinião própria. Pode até ser que algumas das críticas que nos empurraram ouvido adentro até sejam verdadeiras em certa medida, mas a avaliação e experiência deve ser a nossa e não dos fofoqueiros de plantão.

Portanto, não faça de sua orelha um vaso sanitário de fofocas e difamações, um dia, a vítima de entupimentos das relações interpessoais poderá ser você.

Com Vya Estelar

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Como administrar o networking sem parecer interesseiro

Como é possível administrar uma rede de relacionamentos com tantos contatos sem parecer um interesseiro?

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Muito interessante e contemporânea a preocupação por trás do tema proposto. De fato, networking ou, traduzindo, rede de relacionamentos, se tornou a receita que se pretende infalível para se ter sucesso na vida, especialmente nas (re)colocações. Vivemos em um mundo crescentemente virtual das mídias sociais e de “web-recruiting”, ou recrutamento virtual de sites de amplo espectro e alcance, como o LinkedIn. Nesse mundo, parece que nossas credenciais, na forma do velho e batido Curriculum Vitae, transformadas em bit e bytes pelos filtros digitais, acabam indiferenciadas, quando não excluídas por uma falha em nosso CV ou do filtro do selecionador.

O ser humano tem três necessidades básicas, independente da cultura em que vive — de se dar bem e ser aceito pelos outros, de se destacar nos grupos em que participa e de encontrar um significado para sua vida e, dentro desta, para sua carreira. A forma pela qual nós buscamos a realização destas necessidades básicas é a nossa personalidade, manifestada por nossos comportamentos e atitudes, que nos torna únicos. Daí, somos diferentes quanto a nossa competitividade e extroversão para iniciarmos novos relacionamentos ou quanto à nossa proatividade para tomar iniciativas arriscadas que nos coloquem na berlinda.

Então, quando consideramos o tema do “networking” ou quaisquer outros desse tipo, não há uma receita vale-tudo que deve ser seguida por todos para obter o sucesso garantido. Os introvertidos e de perfil “low profile” (que não gostam de chamar a atenção para si) nunca vão ter uma rede de relacionamentos como seu colega que parece estar sempre disputando a medalha de ouro do número de “amigos” do “Egobook” ou de contatos no LinkedIn, pois ao tentar fazê-lo pode se sentir como você relata. “Então, tenho que fazer contatos só pensando em fazer ‘amigos’ visando a conseguir emprego?” Lembrando que além de se destacar e ser aceito nos grupos, nós humanos buscamos fazer sentido da vida, por meio de princípios e valores, as receitas nunca podem ser generalizadas. Nossa rede de relacionamentos verdadeira e duradoura sempre deve passar pelo crivo de nossos valores.

Assim, se você valoriza seus relacionamentos familiares e amigos de diferentes fases de sua vida, eles sempre terão prioridade sobre os contatos profissionais — interesseiros ou não. Outras pessoas, que possuem valores distintos, do tipo, na vida temos que nos destacar a qualquer custo, inclusive usando as pessoas, elas poderão fazer o que você revela como um temor — que é revelador de seus valores. Então, para cuidar de nossos valores mais importantes, inegociáveis e perenes, podemos “segmentar” ou classificar o que consideramos a rede de relacionamentos pessoais, familiares e sociais, da rede de relacionamentos profissionais. Isso não quer dizer que de sua rede pessoal, não poderá tem um apoio em alguma questão profissional, ou que da rede profissional você não possa migrar alguém, gradualmente, para aquela rede pessoal ou social. Acima de tudo, cada dia as mídias sociais mais fortemente servem como a porta para sermos conhecidos, para a formação de nossa reputação perante o mundo profissional, entre outros, então, se queremos estar presentes nos Facebooks, LinkedIns e Twitters, não podemos perder isso de vista. Essa reputação, segundo os olhos e crivos dos outros (incluindo recrutadores), será avaliada pelas demonstrações de nossa personalidade e pela consistência de nossos valores.

Ser consistente com a valorização diferencial para os entes queridos entre seus familiares e amigos, é um valor que reforçará a qualidade mais do que o tamanho do seu networking profissional

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O coaching baseado (apenas) em pontos fortes é ruim para a carreira

Na última década, muitos profissionais ficaram entusiasmados com a ideia de realizar intervenções para promover a mudança de comportamento se concentrando exclusivamente em realçar os seus pontos fortes, ao invés de também abordar as suas fraquezas. Isto é particularmente verdade em programas de desenvolvimento de liderança. A palavra “fraqueza” tornou-se um termo politicamente incorreto nos círculos de RH tradicionais, onde as pessoas são descritas pelos seus pontos fortes – mas não pelas fraquezas. Algumas empresas estão até planejando se desfazer do feedback negativo.

Apesar de não existirem razões para acreditar que o fascínio com a valorização dos pontos fortes vá desaparecer em breve, as organizações, e pessoas, estariam melhores se isso acontecesse. Há algumas razões para ser cético em relação a uma abordagem de desenvolvimento de liderança que se concentra apenas nos pontos fortes:

1) Não há nenhuma evidência científica de que o coaching baseado em pontos fortes funciona. Apesar da crença popular, a abordagem baseada nos pontos fortes para a liderança não é fundamentada na ciência. Não há estudo científico para apoiar a ideia de que as intervenções de desenvolvimento são mais bem sucedidas se ignorarem as falhas das pessoas ou em omitir qualquer feedback negativo.

Obviamente, a ausência de evidência não significa necessariamente evidência de ausência. No entanto, as principais evidências da abordagem baseada nos pontos fortes são incongruentes com os resultados acadêmicos bem estabelecidos. Por exemplo, evidências de meta-análise mostram que o feedback negativo realmente melhora o desempenho. Além disso, líderes de alto desempenho tendem a melhorar a partir do desenvolvimento de novos pontos fortes, e não apenas melhorar aqueles já conhecidos.

2) Ele pode dar às pessoas uma falsa sensação de competência. Abordagens baseadas em pontos fortes ajudam as pessoas a identificá-los (por exemplo, competências importantes, talentos ou habilidades na carreira). Esse é um objetivo nobre, porque as pessoas geralmente não sabem de suas habilidades e são incapazes de avaliar seu próprio desempenho.

No entanto, essa abordagem tenta fazer isso pela comparação de fortalezas da própria pessoa, ao invés de comparar com um grupo normativo ou com base em indicadores da população.

Qualquer tentativa séria para medir o talento deve levar em conta a “posição atual do indivíduo” sobre as dimensões-chave de talento. O feedback que não é normativo falha em fazer isso, portanto, não é recomendado utilizá-lo não só por sua falta de precisão, mas também pela falta de ética. Equivale a dizer que todo mundo é bom à sua própria maneira. Esse tipo de feedback reforça a ilusão de capacidade mesmo para os indivíduos que não possuem a habilidade propriamente dita.

As organizações devem examinar as competências das pessoas dentro do contexto da empresa. Ou seja, as qualidades de um indivíduo devem ser valorizadas apenas se forem alinhadas com o seu cargo e com os objetivos da organização. Coaching baseado em pontos fortes se concentra muito nas qualidades de um indivíduo fora de um contexto.

3) O coaching baseado em pontos fortes leva a desperdício de recursos em profissionais sem talento. Essa abordagem argumenta que cada empregado merece ser desenvolvido, porque todo mundo possui seus talentos individuais. É fácil entender o apelo popular e simpático dessa ideia, particularmente entre os especialistas que vendem as intervenções de desenvolvimento para todo mundo.

No entanto, uma vez que os melhores profissionais são, muitas vezes, mais valiosos do que outros empregados, as empresas vão perceber que o ROI de programas de treinamento será maior se for direcionado aos indivíduos que apresentam alto desempenho e elevado potencial. Isso significa que a empresa deve concentrar os programas de desenvolvimento em 20% das pessoas que são responsáveis ​​por 80% da receita, lucros ou produtividade; e não gastar com todos os funcionários da organização.

4) Pontos fortes em excesso se tornam prejudiciais. Tudo na vida é melhor se for feito com moderação. O paradigma científico para essa ideia diz que tudo que é muito bom acaba se tornando prejudicial se acontecer ​​em excesso. Nesse sentido, indivíduos que são extremamente conscientes e atenciosos podem rapidamente se transformar em perfeccionistas e obsessivos. A confiança se torna em arrogância. Ambição se transforma em cobiça. E imaginação em excentricidade.

Com HBR

O coaching baseado (apenas) em pontos fortes é ruim para a carreira
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