Posts on Jan 1970

Tomada de decisão: Como separar o urgente do importante

Por Roberto Santos

Quantas vezes por dia e quantos dias por semana, não amarguramos com problemas que nos parecem descomunalmente grandes, herculeamente impossíveis de se resolver. Contudo, ao nos depararmos com eles, temos uma saída apenas: decifrá-los e resolvê-los ou, cedo ou tarde, sermos por eles devorados, como no mito da Esfinge.

Pensando sobre essas complicadas charadas cotidianas, lembrei de um instrutor de um curso sobre Análise e Solução de Problemas e Tomada de Decisão, que fiz no passado. O mestre dizia que o segredo era “dividir o leão em vários gatinhos”, com os quais poderíamos lidar. Por mais ridícula que essa analogia possa ser para mim atualmente, uma coisa ela guarda de verdade: há problemas que podem nos devorar se nada fizermos ou se insistirmos em destruí-lo num golpe só.

A principal lição daquele curso foi a decomposição de uma situação problema, para analisar seus elementos e organizá-los de uma maneira viável de ser entendida. Aprendíamos primeiro a analisar as situações e encontrar o que, de fato, era um problema: um desvio entre o que aconteceu e o que deveria ter acontecido. Por exemplo, por gerações ouvimos no Brasil que este é o País do futuro. Porém, problemas têm havido que impedem que isto se torne realidade e muitos se encontram no Planalto Central.

Daí, me lembrei de outra informação que estava coberta de teias de aranha em minha mente: a Análise Sintática – inútil vilã de vestibulares. Ela trata (até hoje não curou…) da organização das palavras em períodos, frases e orações. Das últimas, me lembro bem pela necessidade de solicitar ajuda de algum ‘Ser Superior’ para as provas de português do temido Professor Guilherme (vulgo “fantasminha”, pois sua imagem já era aterrorizante).

Refletindo sobre as dificuldades aparentemente intransponíveis dos dias de hoje, procurei todos recursos de meu “Hard Disc” e periféricos, e me deparei com a Análise Sintática. Será que ela poderia vir a meu socorro tantos anos depois de ter me livrado dela?

Juntaram-se ambos ensinamentos de minha memória e a solução de problemas se fez clara pela decomposição (não aquela dos defuntos da série “CSI” – Investigação da Cena do Crime) de elementos complexos em outros mais simples que possam ser compreendidos, administrados e solucionados.

Texto, período, oração

Quando nos deparamos com situações criptografadas, como aqueles textos de Camões, nossa primeira reação é de fuga (“depois da balada desta noite, eu leio esta coisa”) ou negação (“deve haver algum erro de impressão aqui…”). O mesmo costuma acontecer com os problemas racionais ou emocionais que vivemos diariamente. Enquanto não pararmos e enfrentarmos aquele texto indecifrável e o decompusermos em períodos, frases e orações que fazem sentido, tudo soará ameaçador. Devemos buscar o sentido completo e a entonação por trás de uma frase, como precisamos buscar o significado de cada parte de um problema, incluída a emoção que o acompanha.

Termos essenciais, integrantes e acessórios

Quem diria que este título tem a ver com análise sintática e não com propaganda de carro. No entanto, aí se encontram os “gatinhos” que o “texto-Leão” se nos apresenta: sujeitos, predicados, complementos nominais e verbais e adjuntos (estes muito encontradiços nas repartições públicas do “baixo clero”) que, acredite se quiser, formam um sentido.

Quando analisamos um problema daqueles mais cabeludos do que membros de uma banda de heavy-metal dos anos 90, precisamos entender: Quem, fez o quê, por que, prá quem, como, quando, onde, etc. Aí então, começamos a decifrar os temidos mistérios das esfinges organizacionais.

Em todas as situações-problema, de aspecto aparentemente insolúvel, existe aquilo que é essencial e o que é acessório. E, não raro, ficamos preocupados com o friso do pára-lama dianteiro quando roubaram nosso motor. Discernir o importante do urgente, que, geralmente, não tem nenhuma importância, é boa parte da análise do que precisa ser atacado como desvio de rota merecedor de atenção.

Não adianta perdermos tempo com um maravilhoso adjunto adnominal ou com o esbravejante vocativo, se não soubermos nem o que aconteceu (o verbo cheio de nove horas e flexões) ou quem o provocou (o muitas vezes oculto sujeito).

Então, precisamos tratar dos problemas dos negócios, sentimentais, financeiros como uma análise sintática on-line (para modernizar o conceito um pouco), ou seja, não esperar o momento da autópsia do problema, depois que as consequências podem ter sido fatais. Antes, buscar a efetivação de sua composição diante de nós, para nos anteciparmos em compreender cada pequeno elemento e dar-lhe pequenas e simples soluções, para evitar os grandes descarrilamentos.

Ao refletirmos sobre a análise sintática de nossa língua e a solução de nossos problemas, sobrevêm a razão e finalidade de ambos: a comunicação entre as pessoas. Não há texto complexo ou problema cabeludo que resista à tesoura da comunicação, aquela que corta mal entendidos e busca consensos. Porém, esta requer um esforço, nem sempre fácil de se empreender.

Como conclusão final, nunca jogue fora seus aprendizados, por mais inúteis ou esotéricos que possam parecer no momento que o está adquirindo. Alguma utilidade para sua vida futura poderá surgir a partir de um período de reflexão ou depois de muita oração.

Com Vya Estelar

Como separar o urgente do importante
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Reflexões sobre o lado negro do comportamento

Por Robert Hogan, fundador e chairman da Hogan Assessments

O lado brilhante da personalidade descreve o comportamento das pessoas quando prestam atenção às regras normais de exposição social, quando controlam seu próprio comportamento quando os outros estão observando e, dessa maneira, tentam criar uma boa impressão. O lado escuro, por outro lado, descreve o comportamento das pessoas quando não estão prestando atenção e/ou não se importam em criar uma boa impressão; isso acontece quando estão emocionalmente abaladas, estressadas ou doentes, sob influência de substâncias químicas ou quando apenas estão sendo elas próprias.

O lado sombrio costuma aparecer quando as pessoas acreditam que estão lidando com indivíduos que possuem menos status que elas – como subordinados. O lado luz representa a performance máxima enquanto que o lado sombra representa uma performance típica. As pessoas transitam inconscientemente entre esses dois lados da personalidade. Na essência, o lado luz representa o fingimento, enquanto que o lado sombra representa a pessoa real.

Há duas considerações que podemos fazer sobre o lado escuro. Primeiro, não é um desejo psicológico que está escondido e que surge diante de circunstâncias potenciais (como a lua cheia). Pelo contrário, o lado escuro refere-se ao comportamento das pessoas quando não estão prestando atenção. Segundo, a maioria das pessoas desconhece seu próprio comportamento quando elas são elas mesmas. Nesse sentido, portanto, o lado sombra ocorre de maneira inconsciente. No entanto, os segredos do lado escuro estão prontos para serem avaliados pois são traços comportamentais que refletem a reputação de uma pessoa – e sendo assim, outras pessoas podem falar com você sobre o seu lado sombra. O que você faz com a informação depende de você.

A combinação dos comportamentos do lado luz  e do lado sombra formam a reputação de um indivíduo. Vale a pena notar três características sobre a reputação: (1) reputações surgem cedo e duram um bom período de tempo; (2) o melhor indicador de um comportamento futuro é o comportamento passado; e (3) a reputação forma a base de tudo o que acontece na vida de um indivíduo – somos contratados, demitidos e promovidos com base em nossas reputações. Jogadores espertos do jogo da vida cuidam muito bem de suas reputações, enquanto que pessoas que não são tão espertas se descuidam no cuidado e preservação de sua imagem.

Existem boas e más notícias sobre o lado sombra. Podemos pensar nesse lado com base nos 11 padrões de comportamentos derivados do estudo de John Bentz sobre o descarrilamento de carreira. Curiosamente, cada um desses padrões contém elementos que contribuem para o surgimento de líderes – a capacidade para crescer na organização. Por exemplo, pessoas caracterizadas como temperamentais agem com paixão e entusiasmo; pessoas reservadas são implacáveis sob pressão; obsequiosos são excelentes cidadãos organizacionais. Consequentemente, apesar dos comportamentos do lado sombra serem responsáveis por mandar gestores embora da empresa, eles também contribuem para o surgimento desses profissionais. Se você exagerar nos comportamentos do lado sombra provavelmente será mandado embora; por outro lado, em caso de apresentar muito pouco desse lado, sua presença será ignorada. O problema com os comportamentos do lado sombra para líderes, por fim, é que eles destroem a confiança de seus subordinados. Traços do lado sombra ajudam gerentes a crescer na empresa, mas podem acabar com a sua credibilidade.

Com Hogan

O lado escuro, por outro lado, descreve o comportamento das pessoas quando não estão prestando atenção e/ou não se importam em criar uma boa impressão
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Sigo a carreira que sonho ou a que eu preciso?

Por Roberto Santos

São incontáveis as encruzilhadas de carreira com as quais nos deparamos em diferentes fases de nossas vidas. Esses momentos tornam-se mais ou menos dramáticos dependendo de quanto as fronteiras entre a vida profissional e pessoal se misturam, gerando possíveis conflitos existenciais até.

Num conflito de fronteiras, geralmente nos sentimos desarmados e desamparados porque, repentinamente, todas as premissas que forneceram uma zona de conforto para uma carreira meio que desaparecem sob nossos pés e gritamos por Socorro!

Essas premissas podem ter começado a ser construídas quando, ainda crianças, ouvíamos a tradicional pergunta: O que você vai ser quando crescer? Médico, bombeiro, professor, veterinária, milionário ou jogador de futebol são algumas alternativas que o imaginário infantil projeta na tenra idade para o futuro distante.

Depois vem a escola com as prováveis decepções Matemáticas e afins, o enjoo com as Biológicas, a impaciência com a História e Geografia e as projeções infantis vão sendo confirmadas ou reparadas. O futuro médico se dirige para a engenharia. O jogador de futebol perna-de-pau para a Ortopedia e assim por diante.

Esse processo pode ser bem fundamentado ou movido por outros fatores como a crença da felicidade vocacional por hereditariedade, quando jovens seguem os passos de seus pais ou motivados pela simples chance de se conseguir um emprego. Essa talvez seja a primeira encruzilhada de carreira:

Sigo a carreira que sonho ou a que preciso?

As pressões interiores em que nos colocamos pelo desejo ou necessidade imperiosa de independência precoce provocam um turbilhão de questionamentos nos jovens que tentam amenizar suas desilusões propondo-se a adiar suas verdadeiras vocações para o futuro. Os futuros Astrônomos vão fazer Administração de Empresas e os futuros diplomatas partem para o Turismo ou Hotelaria.

Mais adiante, durante seu curso superior ou após a formatura, novo choque: quem disse que teria um emprego decente esperando por mim? Se der sorte, consegue-se oportunidades como “escraviário” ou “treinista de papel”, que despacham a carreira dos sonhos para um tempo cada vez mais distante. Valeu a pena abandonar o sonho? A bolsa-auxílio ou mesmo o salário paga a frustração dos ideais abandonados?

Ser o melhor no que se faz é a única chave para o sucesso

Entretanto, uma luz deve ser enxergada e seguida, seja ela para o caminho de volta à preferência vocacional ou com foco na aplicação dedicada e positiva à nova carreira que se abraçou. Se ficar no meio do caminho o bicho pega e/ou come com relativa voracidade. Ser o melhor no que se faz é a única chave para o sucesso e ela está sempre sendo aperfeiçoada para abrir com maior facilidade aquela porta tão sonhada.

Outra encruzilhada pode surgir mesmo para aqueles que encontraram o sucesso financeiro pela via do aperfeiçoamento contínuo que resultou em desempenho reconhecido por empregadores ou clientes:

Abandonei minha vocação pelo dinheiro em troca de realização pessoal. Vale a pena voltar atrás?

Esta encruzilhada é mais complicada, porque o dinheiro paga contas essenciais e os deliciosos supérfluos. É mais fácil falar do que de fato se abrir mão dos benefícios que uma remuneração relevante nos proporciona. A proposta de se forçar a uma decisão radical de dar uma guinada ou de descer dos sonhos de uma vez por todas soa artificial como livros de autoajuda.

Talvez, a saída para esta encruzilhada seja a busca de atalhos entre um caminho e outro que possamos explorar em paralelo à nossa estrada principal.

Isso pode ser feito por meio de voltarmos a estudar algo relativo à vocação abandonada para reativarmos antigos conhecimentos e obtermos novos, ou de tentarmos alguma transferência para uma área mais afim com aquilo que queremos. Uma terceira via poderia ser a mudança para outra empresa de ramo ligado à nossa vocação, onde iniciamos com o que podemos contribuir de imediato e projetamos rotações futuras para aquilo que sonhamos. O passeio por esses atalhos poderá confirmar, ou não, o quanto aquele sonho ainda é a resposta para nossa existência futura.

Outras encruzilhadas são aquelas que não têm a ver com vocação abandonada mas com o preço que estamos dispostos a pagar pela qualidade de vida, ou seja:

Tenho muitos anos num mesmo emprego que já não me traz satisfação e realização. Devo valorizar a estabilidade e segurança na minha qualidade de vida?

São inúmeras as fontes de insatisfação com as quais podemos nos deparar nessas encruzilhadas: um “chefe-mala” em suas mais variadas formas de incompetência, ou ambientes de trabalho azedados por pretensos colegas, aos quais não se pode dar as costas ou pelos quais precisamos andar com velcro sobre os tapetes, além de outras condições de trabalho insalubres ou insanas.

A balança aqui terá como fiel, em grande parte, a necessidade de segurança, previsibilidade e minimização de riscos que caracteriza nossa personalidade. Devemos respeitar essa individualidade sem perder de vista o grau em que nossa saúde física e mental estão sendo deterioradas. Dar-se a alternativa de olhar para o mundo exterior para compararmos com o emprego aparentemente seguro que temos é sempre saudável para não criarmos nossas próprias prisões mentais.

Outra encruzilhada que podemos encontrar na carreira é aquela que, a princípio, nem parece um dilema, mas apenas uma vitória:

Devo aceitar uma promoção para um cargo de chefia mesmo gostando demais da atividade profissional que eu desenvolvo?

A sedução do aumento salarial, de benefícios diferenciados, dos símbolos de status e do reconhecimento que embrulham uma proposta dessas só nos parece mesmo um presente em nossa carreira, e muitas vezes é isso mesmo — motivo para celebração!

Contudo, devemos ter muito claro que esta transição em que deixamos de ser técnicos ou vendedores que contribuem individualmente apenas com suas competências pessoais e técnicas se trata, na realidade, da entrada em um território, com novas regras e fronteiras. Nossos resultados passam a depender do desempenho dos outros e não apenas do nosso. As competências técnicas e funcionais que, provavelmente, nos propiciaram esta promoção podem ajudar parcialmente, mas não serão mais suficientes. As competências de liderança são as diferenciadoras de um chefe bem-sucedido daquele fracassado.

Rejeitar uma promoção para um cargo de liderança é coisa rara, pois os mecanismos sedutores são muito persuasivos. Porém, aos mais corajosos, que reconhecem suas limitações na gestão de pessoas, esta pode ser a decisão mais sábia para evitar o fracasso ou insatisfação no longo prazo.

Outro caminho dessa encruzilhada é de optarmos pelo abandono dos paradigmas técnicos e profissionais que nos destacaram e promoveram para a supervisão.  Reconhecemos a obrigatoriedade de adquirirmos um conjunto de novas habilidades e atitudes nessa nova carreira que se avista à sua frente para que a empresa não perca um ótimo técnico ou vendedor para ganhar um péssimo chefe-mala-sem-alça.

Essas encruzilhadas que frequentemente se interpõem em nossas carreiras podem ter colorações e tonalidades distintas, mas sua essência é sempre aquela que nós queremos preservar em nossas vidas: a da coerência de nossos valores, crenças e personalidade que produz a tão sonhada realização profissional e pessoal.  Se você não sabe muito sobre isso, então comece a se conhecer para não gritar por socorro quando já estiver se afogando.

Com Vya Estelar

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Qual o limite para a auto-promoção no trabalho?

Em um mundo perfeito, existe uma forte correlação entre o desempenho no trabalho e sucesso na carreira. No nosso, porém, não há.

Muitas pessoas são bem sucedidas apesar de terem contribuído muito pouco para suas organizações, e muitas outras pessoas que se destacam em seus trabalhos não são valorizadas. Como o psicólogo Ben Dattner argumentou certa vez, uma das razões para explicar essa injustiça é que o sucesso individual muitas vezes recai sobre a capacidade das pessoas de levar o crédito pelas realizações de outros, ou culpar terceiros por seus próprios erros.

A aparência importa

A verdade é que existe uma realidade psicológica básica por trás disso tudo: no contexto de muitos grupos, e especialmente no trabalho, o nível de competência percebido pelos outros é tão importante quanto o nível de competência que realmente possuímos.

Há algumas coisas que podemos fazer para moldar as percepções externas que pouco se relacionam com a nossa verdadeia performance. Por exemplo, as pessoas que se gabam muito são geralmente vistas como frias, egoístas e menos simpáticas, enquanto que pessoas que parecem modestas tendem a ser vistas como mais simpáticas, competentes e gratificantes para se trabalhar.

Assim, além de ser bom no trabalho, o que mais você pode fazer – sem ser um manipulador – para moldar a maneira como é percebido e maximizar as chances de sucesso? É melhor fazer propaganda de suas realizações para evitar ser esquecido quando surgir uma promoção? Ou você corre o risco de ser visto com desprezo pelos outros? Podemos realmente apenas abaixar  nossas cabeças e deixar que o nosso trabalho fale por si só?

A resposta, como sempre na psicologia, é pouco clara. Há prós e contras de ambos os extremos, e amplas razões para apontar para o centro. Como diz o ditado, tudo é melhor com moderação. O que parece claro é que, enquanto a quantidade certa de autopromoção no trabalho pode ser útil, essa é mais uma arte do que uma ciência.

A confiança é geralmente vista como uma competência

Muitas pessoas não têm conhecimento sobre suas próprias habilidades, e quando acham que são melhores do que realmente são, outros podem ser rápidos para interpretar o seu excesso de confiança como competência. É por isso que algumas pessoas desfrutam de uma vantagem prática a curto prazo quando se gabam de suas habilidades e realizações, mesmo sem base alguma.

Em alguns casos, a autopromoção pode ajudar a persuadir os outros, mostrando que você é competente ou talentoso, mesmo quando você não é. Mas as vantagens a longo prazo – para sua equipe, organização, e até mesmo, em última análise, para você mesmo – são menos evidentes. Quando as pessoas sem talento são recompensadas ​​com base em percepções exageradas, a incompatibilidade entre a sua confiança e sua competência geralmente se tornam aparentes, e o grupo sofre.

A modéstia pode ser vista como fraqueza

Como o filósofo Arthur Schopenhauer disse certa vez: “Para as pessoas com capacidade apenas modesta, a modéstia é mera honestidade, mas para aqueles que possuem grande talento, é hipocrisia”.

Muitos de nós gostamos de pensar na modéstia e humildade como atributos positivos, mas as empresas tendem a punir as pessoas que exibem esses traços. Em grande parte do tempo, ser modesto só leva ao sucesso quando os outros já o vêem como competente. Mas se as pessoas não podem avaliar a sua competência de maneira precisa, em primeiro lugar, elas simplesmente vão achar que sua humildade é um sinal de insegurança e assumir que você é tão pouco talentoso quanto aparenta ser.

Isso ajuda a explicar porque a falsa modéstia é muitas vezes tão eficaz em pessoas obviamente talentosas. Quando a sua competência está fora de questão, isso significa que você é melhor do que permite admitir. Na verdade, quando duas pessoas são vistas como igualmente competentes, a mais modesta delas geralmente é mais agradável.

Então onde isso nos coloca? A autopromoção pode fazer os outros conhecerem seus pontos fortes, mas pode também enganar de maneira tão eficaz as pessoas e levá-las a acreditar que você é melhor do que realmente é. Geralmente é melhor encontrar um equilíbrio entre revelar suas fraquezas internas e se vangloriar de seus talentos. Independentemente do quão bom você pensa que é, ou quão bom você realmente é, tente sempre promover seus talentos de uma maneira sutil. Em vez de declarar à queima-roupa sobre o que você faz de bom, fale sobre os seus interesses e suas paixões. Não exalte suas próprias realizações, mas mencione discretamente no contexto de uma conversa, como se você estivesse buscando feedback dos outros.

Com Fast Company

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Engolir sapo: “Chega uma hora que o limite acaba!…”

Por Roberto Santos

Com alguma frequência recebo e-mails relatando preocupações, insatisfações e até traumas de pessoas que “têm” que conviver ou aturar chefes-mala ou seus similares em outros níveis da empresa.

Algumas são vítimas de pouco caso, de favoritismos descarados ou mesmo de assédio moral, em suas várias formas – das mais sutis como colocar os subordinados na geladeira ou em banho-maria, de frituras lentas e graduais, mas não menos dolorosas, a maus tratos verbais que podem chegar a níveis inimagináveis num ambiente organizacional – 50 tons de maldades.

Tenho uma ligação muito forte com músicas e sempre encontro na inspiração de compositores de várias origens e nacionalidades, alguma mensagem que me lembra as situações que nossos leitores se referem nas consultas sobre sua Gestão Pessoal.

Ouvi algum tempo atrás, pela enésima vez, um jovem cantor americano, ainda pouco conhecido por aqui, Brett Dennen, expressando aquelas coisas de nosso mundo que são suficientes para deixar você louco – crianças treinadas para a guerra, a privacidade sendo massacrada, etc. Uma frase dessa canção me chamou a atenção pela proposta do artista: “Nunca hesite em falar o que pensa. Nunca hesite em se fazer ouvir”.

Voltando ao nosso tema, essas pessoas, consagradas (erroneamente) com um poder que a empresa lhes confere, são capazes de nos entristecer, de minar nossa autoconfiança e de levar-nos até o limite de nos fazer adoecer com gastrites, cefalites, sinusites, e todos os “ites” doentios, frequentemente, de causa psicológica.

Como escutei certa vez, “chega uma hora que o limite acaba”… mas isso não acontece para todas as pessoas, todo o tempo.

O limiar para dor ou para suportar esses maus tratos é muito diferente para diferentes pessoas. Aguentamos estas condições seja por não vermos alternativas no mercado e não podemos ficar desempregados, seja por começarmos a achar que o problema é nosso e não do chefe-mala, seja porque já estamos tão enfraquecidos que não conseguimos mais tomar nenhuma iniciativa para mudar e nos acomodamos no papel de vítimas, enfim porque “esticamos” o limite de nossa paciência ou resistência psicológica.

Onde está o limite?

Qual das causas acima explica nosso limiar de sermos assediados ou agredidos moralmente?

Não parece haver uma causa única e simples. Provavelmente, convivemos com uma mescla destas razões para nos deixarmos adoecer por superiores ou pares de caráter e índole duvidosos.

Contudo, enquanto hesitarmos em falar o que pensamos e desistirmos de lutar para sermos ouvidos pela pessoa que nos aflige e pelos níveis superiores a esta, continuaremos numa rota de descarrilamento para o penhasco da total falta de confiança em nós mesmos. Perderemos a coragem para buscar uma nova oportunidade de conciliarmos trabalho com satisfação, que nos permita acordar na segunda-feira com a disposição de quem vai satisfazer suas necessidades aflitivas e realizar seu potencial intelectual.

É…estas situações no trabalho são “suficientes para deixá-lo louco” mas em quantas delas uma reação está a nosso alcance, fazendo-nos ser ouvidos e falando aquilo que sentimos e pensamos. Pense nisso!

Com Vya Estelar

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Três conselhos de entrevista de emprego que você deve ignorar

A entrevista é, sem dúvida, a prática mais antiga e persistente utilizada pelas empresas no processo de avaliar candidatos. Apesar de alguns costumes já terem caído em desuso – como a exigência de vestir trajes extremamente sofisticados ou enviar bilhetes de agradecimento após o encontro – a entrevista em si mostra poucos sinais de que vai desaparecer.

Não é de se admirar que exista uma avalanche de conselhos populares sobre como se comportar e o que fazer durante as entrevistas de emprego – muitos, aliás, já estão desatualizados ou não possuem nenhum fundamento. Veja a seguir três das recomendações mais comuns que candidatos escutam antes de uma entrevista de trabalho e que precisam ser aposentadas, com base em insights da psicologia moderna:

  1. Apenas seja você mesmoApesar de vivermos em uma época em que a “autenticidade” é valorizada, entrevistas de emprego são situações específicas que envolvem alto risco, por isso, é aconselhável você ajustar seu comportamento ao contexto. A maioria das pessoas entendem isso intuitivamente, mas nem sempre sabem qual é o limite. Por essa razão que o ato de simplesmente “ser você mesmo” pode ser um tiro no pé: seguir essa recomendação pode nos encorajar a agir não como devemos (isto é, estrategicamente), mas como nos sentimos (a agir impulsivamente). Isso significaria dar aos nossos superegos uma pausa para agirmos de maneira informal, espontânea e indiferente.Claro, os entrevistadores podem dizer que eles estão interessados ​​em sua autenticidade – e não é sábio tentar enganá-los completamente – mas o que eles realmente querem dizer é que buscam alguém que seja verdadeiro e confiável. O desafio para os candidatos é transmitir essas características com muito tato e de modo seletivo.

    O que os entrevistadores realmente querem ver durante uma entrevista é o seu brilhantismo – não algo artificial, mostrar apenas quem você é quando está no seu melhor. Inevitavelmente, isso envolve um pouco de encenação. Pense em uma entrevista de emprego como um primeiro encontro: você não vai mostrar todas as suas falhas enquanto tenta mostrar o quão honesto você é.

  2. Mostre as suas realizaçõesMuitas vezes confundimos confiança com competência, mas isso não significa que ao ser confiante você esteja se exibindo. Pode ser difícil mostrar confiança sem demonstrar arrogância. Porém, se você realmente acredita profundamente em suas habilidades e talentos, algo interessante que você pode fazer é fingir modéstia. E mesmo quando você estiver um pouco incerto sobre o seus talentos, tente soar mais competente do que você realmente acredita ser.A maioria das entrevistas de emprego permite que candidatos exagerem, até porque um entrevistador é necessariamente um avaliador imperfeito do potencial de outras pessoas. Alguns exageros são esperados, por isso, mesmo se você não exagerar um pouco, o entrevistador irá assumir que você está de qualquer maneira e descontar cerca de 20% ou 30% de suas reivindicações. Ainda assim, essa é uma licença limitada para se vangloriar.

    Dessa maneira, o conselho que diz que você deve exibir suas realizações não é tão equivocado, salvo uma ressalva importante: só faça declarações grandiosas se você for capaz de defendê-las mais tarde. Tome cuidado para não aparecer como uma pessoa arrogante, iludida, ou com excesso de confiança, especialmente quando você realmente sabe que é tem competência.

  3. Concentrar em si mesmoMuitas pessoas vão para uma entrevista de emprego bem preparadas, mas acabam se saindo mal porque se concentram demais em si mesmas. É difícil apontar falhas sobre esse comportamento; a maioria das pessoas está interessada principalmente em si mesma. Como Dale Carnegie uma vez observou: “Você faz mais amigos em dois meses interessando-se por outras pessoas do que em dois anos tentando fazer com que outras pessoas se interessem por você”.Claro que entrevistas de emprego tendem a colocar o entrevistado no centro das atenções, mas isso não significa que você tenha que monopolizar a conversa, ou que você possa se dar ao luxo de não prestar atenção às outras pessoas. Geralmente somos aconselhados a resumir nossas habilidades em uma carta de apresentação, mostrando como você será benéfico para empresa, mas isso é mais difícil de demonstrar em uma conversa pessoalmente.

    Prestar mais atenção aos outros é sinal de possuir boas habilidades sociais, e se você se concentrar mais em seu entrevistador e menos em si mesmo, será mais capaz de monitorar seu próprio desempenho. É por meio de suas reações e gestos que você vai ter uma ideia do quanto você deve dizer e quando deve ficar em silêncio.

Com Fast Company

 

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Busca da felicidade no trabalho

Por Roberto Santos

“Desejo, necessidade, vontade… A gente não quer só comida, a gente quer comida, diversão e arte. A gente não quer só comida, a gente quer saída para qualquer parte… A gente não quer só dinheiro, a gente quer dinheiro e felicidade…”

Esse sucesso do começo da carreira dos Titãs retrata o tema que há muitos séculos povoa a mente de pensadores, artistas, políticos e pessoas comuns como você e eu: a busca da felicidade.

Livros e mais livros de autoajuda entopem as prateleiras de livrarias e bibliotecas reais e virtuais; palestras motivacionais se multiplicam em palcos empresariais para acenar com a possível realização de nossos sonhos e esperanças. Enriquecem autores e palestrantes, fagulhas de motivação acendem os espíritos e mentes dos leitores e espectadores para logo se apagarem diante da dura realidade da rotina que engole os planos de mudanças de vida.

Utopia ou realidade, a busca da felicidade é como um combustível que nos move diariamente a fazer o que fazemos na tentativa ou esperança de alcançá-la.

Os seres humanos, segundo a Teoria Socioanalítica, de Robert Hogan, vivem em grupos que têm hierarquias (como escolas, igreja, exército, empresas etc.) e buscam, ao longo do desenvolvimento da espécie, atender três grandes motivadores essenciais:

(1) de serem aceitos para pertencer aos grupos que lhes são importantes, isto é, “dar-se bem” com os outros;
(2) de se destacarem naquelas hierarquias, ou seja, “se dar bem” na carreira por exemplo, e, num nível mais elevado de necessidade;
(3) encontrar um significado para a vida, geralmente, pela via espiritual da religião e outras formas de resposta.

Esta última necessidade é aquela que nos diferencia daqueles primos que ainda andam sobre quatro patas, os primatas.

Pirâmide de Maslow

Ao longo de 80 anos de estudos, vários autores propuseram suas taxonomias ou classificações de motivações e valores. A Pirâmide de Maslow está entre as mais famosas – na base, as necessidades fisiológicas, seguidas das de segurança, depois as sociais, de autoestima e por último as de autorrealização. Em linhas gerais, uma necessidade só é motivadora quando não está atendida e por isso, move o indivíduo a buscar seu atendimento. Dessa maneira, seria muito difícil, falar em motivar alguém com uma oportunidade de fazer um curso de pós-graduação na Europa, se a pessoa está morrendo de frio e fome.

A pergunta polêmica que fiz a um grupo de executivos certa vez: “Dinheiro motiva?” pode suscitar uma resposta impulsiva do tipo “claro…” Porém, quem já não viveu a situação de estar trabalhando num ambiente terrível, em que precisa-se de velcro nas solas dos sapatos para não cairmos quando o tapete nos é puxado e que reportamos a um chefe-mala-sem-alça e tóxico? Qual seria o efeito motivador de um polpudo aumento de salário? Ou por quanto tempo ele teria efeito? Provavelmente, depois de uns dois meses que os reais adicionais encontrassem seu destino com novas contas, sobreviriam as dores do ambiente e chefe perversos. Ou seja, a remuneração injusta e incompatível com nossas competências e contribuições pode ser desmotivadora, mas apenas ganhar mais e mais não motiva ninguém.

Sem dúvida, os aspectos que Frederick Herzberg chamava de “higiênicos” como as condições físicas de trabalho são importantes e felizmente nos últimos 50 anos progrediram significativamente na maioria das empresas e países. Por isso, as condições de trabalho sociais passaram a ganhar destaque. Nos anos 90, começamos a encontrar uma crescente preocupação com o clima organizacional ou o moral das equipes que aos poucos se concretizaram por pesquisas e listas das “Melhores Empresas para se Trabalhar”, como a primeira delas, publicada em 1997 pela revista Exame.

Índice de Felicidade no Trabalho

Mais recentemente, essas mesmas pesquisas passaram a divulgar as empresas nessa lista baseadas em um Índice de Felicidade no Trabalho – composto por um Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho na base de 70% formado pelas opiniões dos empregados sobre a empresa (Satisfação, Motivação, Liderança, Aprendizado e Identidade) e os 30% restantes baseados no Índice de Qualidade de Gestão de Pessoas ou “o que a empresa oferece a seus empregados”. Interessante mencionar que deste total, apenas 10% são impactados pelas políticas e práticas de remuneração.

Assim, Felicidade passou a fazer parte da agenda do “Board” ou Comitê Executivo das empresas. Isso não significa que derramou-se uma chuva altruísta sobre o mundo corporativo darwiniano de “Lobos de Wall Street” que passou a visar a plena felicidade de seus empregados. Ao contrário, a lógica do mundo empresarial continua fria e passou a analisar números e mais números, de evidências e evidências de que as empresas de melhores resultados (medidos por resultados nas bolsas e no “bottom line” apresentavam uma correlação intrigante com o índice de satisfação ou engajamento de seu pessoal, ou com o novo jargão, com um Índice de Felicidade no Trabalho superior. Logo, os Diretores de RH foram convocados para fazer sua mágica e “shazan” – crie-se a felicidade instantânea em todos os departamentos e escalões. A frustração de CEOs deve ter custado o emprego de alguns RHs. Mas a verdade é essa “felicidade não se compra” ou não se decreta ou se encomenda.

Trabalhar demais não estressa

É verdade que o aumento da felicidade dos empregados contribui para a redução do estresse. Este não é resultado de se trabalhar demais, mas de se sentir mal no trabalho que temos. É verdade também que aumentando a felicidade no ambiente de trabalho, a rotatividade e o absenteísmo tendem a cair drasticamente. Mas a felicidade no ambiente de trabalho precisa ser conquistada no dia a dia pela gestão e os empregados juntos – é um esforço intenso e de longo prazo.

De parte da Gestão, esta transformação começa com uma revisão autêntica do paradigma de que as pessoas são preguiçosas e só buscam ganhar seu salário, fazendo o mínimo possível. O ser humano tem a realização no trabalho como um dos três fatores mais importantes para sua felicidade – e pouco tem a ver com o tamanho do cheque no final do mês.

Felicidade: fontes motivacionais no trabalho

Alguns elementos importantes que podem ser fontes motivacionais que podem resultar em felicidade são:

– a autonomia para executar o trabalho e tomar decisões compatíveis com o nível de maturidade e experiência de cada um;

– a oportunidade de aprendizado e desenvolvimento contínuos, não apenas por cursos e treinamento formal, mas também por coaching dos superiores e pela oportunidade de se envolver em projetos desafiadores;

– o sentimento de que se está progredindo no trabalho realizado e na carreira – ninguém tem prazer em ser improdutivo ou se envolver em trabalhos que não levam a nada e são abandonados sem qualquer aviso;

– a qualidade do ambiente de trabalho, emocionalmente saudável, em que o relacionamento entre colegas é baseado no espírito colaborativo de respeito mútuo;

– conexão com uma visão de futuro que faça sentido de algo maior que engaje as pessoas para além das tarefas cotidianas.

Pelo “Princípio da Profecia Autorrealizável” ou do “Efeito Pigmaleão”, os gestores que acreditam no paradigma de funcionários como sendo essencialmente preguiçosos e desleais, podem acabar conseguindo o que atraem por sua forma de pensar e se relacionar com as pessoas. Aquele gestor que acredita que sua equipe busca a felicidade no trabalho por meio de elementos como os descritos acima, provavelmente vai fazer sua parte para viabilizar as condições que favoreçam a “mágica” da felicidade.

Pelo viés negativo, é conhecida a máxima que diz que as pessoas não deixam as empresas, elas deixam os chefes. De fato, o principal fator para a rotatividade derivada da insatisfação no trabalho é relacionada à gestão. Por esse motivo, o psicólogo americano, Dr. Robert Hogan, vem advertindo para repulsa de muitos de que o nível de incompetência gerencial está entre 50 e 65%. Não se pretende execrar os gestores e colocá-los no banco dos réus sozinhos, mas muitos deles seriam incensados como grandes líderes se apenas conseguissem:

– Traçar uma visão de futuro que seja significativa e que seja comunicada de forma autenticamente inspiradora e motivadora – algo que as pessoas acreditem que poderão contribuir para alcançar;

– Compartilhar informações em bases contínuas sobre a organização, sua estratégia, seus resultados – nos dias bons e maus, a concorrência, etc como se faz com parceiros ou sócios com os quais contamos;

– Prover aos funcionários com autonomia e oportunidade de participar de decisões compatíveis com seu nível de maturidade;

– Promover um ambiente baseado na integridade, sem favoritismos ou critérios obscuros para movimentações e onde se reconheça e recompense o relacionamento respeitoso e cooperativo entre todos;

– Fornecer feedback e estar aberto para recebê-lo quando as coisas vão bem e quando não vão como esperado – acima de tudo: ouvir genuína e ativamente.

Recentemente, algumas empresas estrangeiras começaram a criar em seus organogramas, a figura do “Chief Happiness Officer” (CHO) – assim como temos o CEO (Chief Executive Officer) ou o presidente, o CHO ou VP da Felicidade seria o responsável pela “felicidade” da empresa. Assim como o VP de Mudanças ou o VP de Inovação não sobrevivem por muito tempo. Assim como estes, o VP da Felicidade pode não se sustentar, pois personalizar mudança, inovação e felicidade em um cargo e uma pessoa não me parece ser sustentável, lembrando a definição e a receita do maestro soberano – Tom Jobim: “A felicidade é como a pluma, que o vento vai levando pelo ar; voa tão leve, mas tem a vida breve; precisa que haja vento sem parar…”. O vento, neste caso, é a energia criada por todos membros da organização, soprando na mesma direção, de resultados significativos para a organização e para seus membros que se orgulham deles.

Com Vya Estelar

Busca da felicidade no trabalho
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