Posts on Jan 1970

O ingrediente secreto para uma carreira produtiva

Com frequência as pessoas executam as tarefas diárias sem perceber que estão no piloto automático, concentradas apenas em cumprir uma longa lista de coisas para fazer. No entanto, mesmo que algumas coisas não façam mais sentido, existem pessoas que continuam a desempenhar a sua suposta função corporativa e social – com pouca preocupação em cogitar alterar alguma coisa, apesar de possivelmente algum aspecto de sua rotina afetar o próprio rendimento. Como uma pessoa pode perceber o que está acontecendo e mudar isso? É fundamental, nesse caso, dar um passo para trás a fim de avaliar aquilo que realmente nos motiva, não só para o próprio bem-estar, mas também para aumentar a produtividade.

Psicólogos consideram o sentimento de “motivação intrínseca” como a vontade que as pessoas têm para realizar atividades satisfatoriamente e de maneira eficaz. Embora as pessoas sejam motivadas por fatores externos, como salário, aprovação ou reconhecimento, estudos mostram que a motivação intrínseca é essencial não apenas para a felicidade a longo prazo, mas também para a qualidade do trabalho.

Os pesquisadores Yoon Jik Cho e James Perry observaram o efeito da motivação intrínseca nas atitudes de funcionários com base em dados de mais de 200 mil pessoas e fizeram algumas descobertas. Eles perceberam que empregados que possuem motivação intrínseca são três vezes mais engajados do que os indivíduos motivados por fatores externos como dinheiro. “Você estará mais propenso a gostar do seu emprego ao concentrar-se no trabalho em si, e apreciará menos se estiver pensando apenas no dinheiro”, afirma o conceituado professor de psicologia Thomas Chamorro-Premuzic, CEO da Hogan Assessments.

Motivadores externos podem ser úteis a curto prazo, mas não se sustentam e podem gerar efeitos negativos no nosso bem estar, além de afetar a qualidade do trabalho ao longo do tempo. As pessoas podem, por exemplo, assumir menos riscos e sentir-se menos no controle do trabalho que estão fazendo, acabando com a sua criatividade.

Todos somos motivados por fatores pessoais e individuais. Para alguns, a motivação é o sentimento de ser desafiado a aprender e crescer profissionalmente. Para outros, é um senso de confiança e cooperação – ao desejar fazer parte de um projeto ou objetivo maior. É importante notar, enfim, que a motivação não deve ser algo a ser avaliado apenas no ambiente de trabalho; deve ser integrada também no âmbito pessoal como uma força que impulsionará a pessoa tanto nas decisões de carreira, quanto nas decisões da vida em geral.

Com Fast Company

Leia Mais

Posso sobreviver no ambiente de trabalho sem fazer parte de panelinha?

Muitos profissionais já passaram por essa situação no ambiente de trabalho. Fica a dúvida: devem “entrar ou não entrar na panela de fulano?” ou “entro na panela do fulano ou do beltrano?”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

O ser humano é um animal social, como muitos outros que o antecederam na escala filogenética. Como nossos primos primatas, nós temos uma necessidade de afiliação. Ou seja, uma necessidade de fazer parte, de ser aceito nos inúmeros grupos que participamos desde nossa mais tenra idade.

O sentimento de pertencer à família parece ser o mais óbvio (excetuando-se as “ovelhas negras”), seguem a essa, a escola, a comunidade, a igreja e, um dia, o ambiente de trabalho.

Também somos, alguns mais do que outros, motivados a buscar o destaque nos grupos que participamos. Disputamos com nossos irmãos, a atenção de nossos pais e a liderança da turminha da escola ou do futebol. Finalmente, encontramos nas imensas pirâmides corporativas o teste final de nossa capacidade de escalar até o topo, por meio de nosso trabalho e, às vezes, outros elementos de natureza menos clara ou tangível.

A forma como nos equipamos ao longo de nossas histórias individuais, com nosso aparato cognitivo e nossa personalidade, vai determinar, em boa parte, nossa capacidade de assimilar conhecimentos, aprender e aplicar novas habilidades e demonstrar atitudes alinhadas às competências definidas pelas organizações como o padrão do que será considerado sucesso.

Não apenas nossas competências técnicas e funcionais, e não apenas as competências relacionadas aos negócios são importantes. As competências interpessoais, como nossa capacidade de trabalhar em equipe, de influenciar, negociar, ouvir, usar de tato e empatia, bem como as competências intrapessoais, como o controle emocional, a capacidade de criar e inovar, o respeito a regras, são alguns dos critérios para outorgar a patente de liderança – o primeiro cargo de chefia é a grande realização daquela necessidade de se destacar dos demais.

Infelizmente, muitos ganham essa promoção mais pela competência técnica, ou por suas habilidades interpessoais do que pelo real potencial de delegar responsabilidades, inspirar e motivar outros a uma visão, dar feedback e coaching para o desenvolvimento dos subordinados. Como diz aquela máxima – perde-se um ótimo técnico e ganha-se um chefe-mala, incompetente.

Ânsia de chegar ao topo fomenta formação de panelas

Na ânsia de escalar ao topo da pirâmide, há profissionais que se especializam em suas competências interpessoais, extrapolando as habilidades essenciais ao trabalho produtivo em equipe, como os citados acima. Eles e elas partem para a adulação crônica dos poderosos e a formação de panelas, de diversos tamanhos, para cozinhar as alianças que apoiarão seus propósitos. Estas panelinhas corporativas têm uma capacidade quase mágica de se transformar em frigideiras quando necessitam fritar opositores.

O dilema de muitos profissionais que entram no mundo corporativo ou que mudam de empresas é “entrar ou não entrar na panela de fulano?” ou “entro na panela do fulano ou do beltrano?”

A resposta parece estar num plano apoiado pelo tripé de Valores (“fio de prumo”), Relacionamentos Interpessoais (habilidade política) e Competência Profissional. Este plano pode ser chamado de Credibilidade que será tão sólido quanto fortes e alinhados forem os elementos do tripé.

A Credibilidade baseada fortemente na Competência Profissional pode se sustentar, desde que amparada por valores essenciais de honestidade e ética, especialmente numa carreira técnica ou científica.

Porém, mesmo essa conformação do plano da credibilidade poderá não sustentar o crescimento daqueles que almejam influenciar outras pessoas e menos ainda, aqueles que desejam liderar outros. A carência de habilidades interpessoais e de liderança serão limitantes do crescimento que se aspira.

Por outro ângulo, a Credibilidade baseada em Valores sólidos e aprumados de ética e transparência, se não for reforçada por uma competência profissional, pelo menos num segmento de especialização técnica, não conseguirá sustentar uma carreira, pois não basta se relacionar bem e ser honesto para se conseguir o sucesso.

Outros profissionais se apoiam em sua reconhecida competência profissional e, particularmente, em suas competências interpessoais. Esses se destacam por um doutorado latu-sensu nas ciências e práticas políticas em todas suas interações sociais. Em cada encontro, ainda que casual, com pessoas de poder na organização, eles e elas estão medindo cada palavra, gesto e expressão – geralmente com aquele movimento afirmativo de suas cabeças para tudo que o chefe fala. Extrapolando sua habilidade interpessoal genuína e necessária de saber o que e como falar, usando de inteligência cognitiva e emocional, estas pessoas resvalam para o campo dos politiqueiros.

O terceiro elemento – dos Valores – é o que enfraquece a credibilidade dos politiqueiros, pois eles tendem a conceder facilmente, concordar cegamente, esquecer princípios técnicos, profissionais e até lógicos, visando a ficar bem na foto ao lado dos detentores do poder sobre sua carreira. Uma omissão aqui, uma meia-verdade ali, um elogio falso acolá, e de repente, essas pessoas perdem seu fio de prumo e acabam construindo sua carreira com paredes tortas e fracas.

Esses indivíduos se valem não apenas da bajulação crônica e eficiente de chefes em geral, mas também da formação de panelas corporativas, às quais buscam atrair semelhantes (alguns mais do que outros) incentivados pelas promessas de benefícios mais ou menos tangíveis, de curto a longo prazo. Sua aparente proximidade aos círculos de poder acaba sendo encarada pelos candidatos a fazer parte de panela como expectativas de usufruir dos mesmos benefícios do cozinheiro-chefe.

A credibilidade se fragiliza pela instabilidade do fio de prumo dos valores dessas pessoas, pois as mentiras se desmascaram e os líderes genuínos e sábios não se embevecem com vãos elogios e puxa-saquismos. As vacas de presépio que sempre dizem sim acabam encontrando pela frente um chefe que prefere quem lhes desafia e contesta. Da noite para o dia, o dono da panela, e porque não dizer, o formador de quadrilha, vê desabar seu minguado tripé.

Infelizmente, os mais desavisados membros da panela acabam indo junto esgoto corporativo abaixo.

Por outro lado, o agrupamento social de pessoas que têm interesses e preferências similares é natural e não pode ser confundido com as panelinhas. As pessoas que, por afinidade, desenvolvem relações dentro do ambiente de trabalho que transcendem as paredes corporativas não podem ser confundidas com aqueles politiqueiros.

A diferença está nos valores e nas ações cotidianas.

Esses colocam, como preço para entrar na panela e como moeda de troca nas relações, a disposição e os pactos de se proteger mutuamente e atacar os demais. São useiros e vezeiros de fofocas, maledicências e condenações sem julgamento de quem não compactua com seus pseudovalores – pelo simples fato de não fazerem parte da sua panela. E, por seu princípio antiético, se não entram na panela, vão para a geladeira e mais frequentemente para a frigideira.

Resta ainda a expectativa de uma resposta mais clara ao dilema:

“Posso sobreviver nas organizações sem fazer parte de nenhuma panela?” ou “Que panela escolho para me proteger?”

Não há resposta fácil a perguntas tão difíceis.

O critério essencial para esses dilemas são:

– Os valores de uma consciência tranquila;

– Uma coerência com a lógica;

– Um embasamento técnico aos posicionamentos que se adota em qualquer caldeirão de demônios;

– Fazer parte de happy-hours e churrasquinhos aos finais de semana não é em si fazer um pacto com o demônio.

Como agir frente às panelinhas nos encontros da empresa?

O que o fio de prumo dos valores nos recomenda adotar nesses ingênuos encontros sociais é mantermo-nos afastados de fofocas, julgamentos e condenações a frituras sem a presença do “réu”. Procurar trazer outras perspectivas, baseadas em aspectos técnicos e factuais são bons antídotos aos efeitos colaterais das panelas enferrujadas pelo mau-caratismo.

Corremos o risco de não mostrarmos uma adesão cega ao padrão de conduta da panela?

Sem dúvida. Podemos ser alvos de sessões privadas de “subpanelinhas” para julgar o quanto podemos fazer parte da gangue? Sem dúvida! Esta é a escolha que cada um devemos fazer e, como todas as demais, ela traz ônus e bônus.

Para aqueles que acreditam que a paz interior com seus princípios éticos, aliados às competências profissionais e habilidade de relacionamento, é mais importante para apoiar sua credibilidade em sua carreira no longo prazo, a resposta é mais simples e, como o tripé, mais forte e duradoura.

Com Vya Estelar

 

 

Leia Mais

O que os “millennials” querem no trabalho?

Possivelmente, 90% das opiniões que você escuta sobre os millennials – os jovens da Geração Y, nascidos entre 1980 e 2000 – são inventadas ou baseadas em dados irrelevantes. No entanto, existem algumas pesquisas científicas recentes que conseguiram realizar comparações dos millennials com outras gerações utilizando a metodologia certa: submetendo pessoas da mesma idade, e de diferentes épocas, às mesmas avaliações de personalidade – examinando como os jovens de 20 anos atualmente diferem dos indivíduos com 20 anos que viveram em 1990, 1960, e assim por diante. Esses dados são difíceis de adquirir, mas isso não significa que de outro modo devemos analisar dados incorretos e inventar conclusões esdrúxulas.

Então o que será que os jovens da Geração Y querem de verdade no trabalho, em comparação com outras gerações?

Primeiramente, podemos observar que o alto nível de narcisismo que essa geração possui sugere que eles estejam mais preocupados em chamar atenção, conquistar fama e assumir a liderança. Infelizmente, também pode ser um problema para a liderança eficaz, já que os indivíduos narcisistas dificilmente conseguem observar outras pessoas – que é exatamente o que os líderes devem fazer.

Os altos níveis de narcisismo dessa geração sugerem que eles estão mais interessados em trabalhar individualmente do que fazer parte de uma equipe. Isso explica porque o empreendedorismo — que promove um espírito independente e de não conformidade – é um caminho de carreira atraente para eles. O perigo é que essas escolhas de carreira geralmente apresentam menos chances de dar certo do que os empregos tradicionais, ao menos em nações industrializadas.

Comparado com outras gerações, os millennials apresentam necessidades materiais maiores e éticas trabalhistas ruins. Ou seja, são indivíduos que desejam ter mais, porém estão pouco dispostos a trabalhar esforçadamente para conquistar os objetivos, principalmente porque acreditam que são mais merecedores de sucesso do que outros.

A boa notícia é que não há muito o que se pode ser feito sobre isso. Até pouco tempo atrás, fazia sentido perguntar como deveríamos controlar os millennials, já que eles ainda não eram a força dominante no trabalho. Agora que eles estão efetivamente no comando – a maioria das organizações possui ao menos metade dos funcionários pertencente a essa geração, e muitos estão começando a ocupar cargos de gestão – a pergunta pertinente agora é entender o que eles pretendem fazer com os indivíduos de outras gerações. A verdade é que eles não estão tão interessados nas outras pessoas, e é tarde demais para que eles possam mudar significativamente. Talvez seja hora de finalmente começarmos a escrever sobre a próxima geração.

Com Management Today

Leia Mais

O lado negro da criatividade

Por Tomas Chamorro-Premuzic

Poucos traços psicológicos são tão desejados quanto a criatividade – que nada mais é do que a habilidade para gerar ideias novas e úteis. Contudo, também é verdade que a criatividade está relacionada a uma série de qualidades prejudiciais e negativas. Estar atento a essas tendências contraproducentes é importante para qualquer indivíduo que deseja entender melhor a própria criatividade ou a de outras pessoas.

Pesquisas indicam que há uma ligação entre a criatividade e o emocionalidade negativa. É claro que você não precisa ser uma pessoa depressiva para ser criativa, mas é verdade que há algum apoio empírico no estereótipo de artistas que tendem a ser depressivos ou sofrem com mudanças de comportamento. Em média, pessoas que são emocionalmente estáveis podem ser felizes o suficiente para não acreditar que precisam criar novas ideias. Afinal de contas, se o status quo é bom, por que mudar?

O padrão de pensamentos que define o processo criativo e conduz a ideias originais também pode ter um lado inadequado. Por exemplo, a criatividade exige a inabilidade para suprimir pensamentos a primeira vista irrelevantes e ideias aparentemente inapropriadas – e pensadores criativos também tendem a ter um controle ruim de seus impulsos.

Mais recentemente, a criatividade foi associada a comportamentos desonestos, porque presumivelmente permite que indivíduos distorçam de maneira criativa a realidade. Isso para não falar com todas as letras que pessoas criativas são antiéticas. A verdade é que a tolerância baixa desses indivíduos com o tédio e convenções sociais, junto com a imaginação vívida que possuem, torna-os equipados com ferramentas sofisticadas para enganar outras pessoas.

Pesquisas também descobriram que indivíduos criativos com frequência são mais narcisistas, e que o narcisismo pode impulsionar conquistas criativas. Uma pessoa narcisista geralmente está concentrada em si própria, desenvolvendo suas próprias ideias e pouco preocupando-se em agradar os outros. No entanto, é importante notar que os narcisistas também acreditam que são mais criativos do que realmente são. Mas de uma maneira geral, as pessoas não conseguem avaliar corretamente o nível de criatividade de um indivíduo – pode ser que os observadores sejam levados a acreditar que um indivíduo seja mais criativo apenas por apresentar mais confiança e entusiasmo.

É claro que o lado bom da criatividade ofusca o lado negro. A criatividade está relacionada a uma ampla variedade de emoções positivas, como o engajamento e o bem-estar. Quando as pessoas são encarregadas de funções significativas e ganham autonomia sobre seu trabalho, acabam por liberar sua criatividade, usufruindo ao máximo os benefícios. No nível organizacional, a criatividade também providencia o desejo de mudança e progresso. Sem ela, provavelmente ainda estaríamos vivendo na idade das trevas.

Com HBR

O lado negro da criatividade
Leia Mais

A crise de meio de carreira

Por Roberto Santos

Existem três dimensões do tempo. Há o tempo real, que é objetivamente medido pelos relógios. O tempo biológico é aquele percebido por nosso corpo que faz com que a gente leve alguns dias para se ajustar ao horário quando entramos em outros fusos horários. Finalmente, há o tempo psicológico, ou seja, aquele que faz com que sintamos o tempo voar ou se arrastar, dependendo do que estamos vivendo.

A forma como encaramos a vida em geral e a nossa carreira, em particular, depende muito mais da terceira dimensão do tempo do que das outras duas. Assim como algumas pessoas que chegam à faixa dos 40 – 50 anos se referem como tendo chegado à crise da meia idade, jovens profissionais que atingem a maturidade profissional em torno dos 35 anos parecem sentir que atingiram a “crise de meio de carreira”.

Os sintomas desta fase da carreira são uma revisão e questionamento existenciais: O que conseguiram realizar até então? Quais planos que foram adiados? Em que velocidade e direção sua evolução profissional se encontra, devagar quase parando ou em marcha à ré? Quais as opções para os próximos passos de carreira e o que fazer para fazê-las acontecer?

Lembrando Chico Buarque em Roda Viva: “a gente estancou de repente ou foi o mundo então que parou?…”.

Estes questionamentos nessa faixa etária tendem a ser muito comuns e saudáveis, dependendo de como são encarados psicologicamente. Por exemplo, podemos enxergar o copo à nossa frente como meio vazio ou meio cheio. Podemos avaliar objetivamente o que já foi conquistado no passado e olhar para o longo futuro pela frente que está para ser escrito, preferencialmente, com tintas otimistas.

A crise de meio de carreira pode assumir distintas formas, relacionadas aos questionamentos que fazemos sobre as opções futuras:

Continuo na mesma área que estou e mudo de empresa ou mudo tudo?

Assim como o tempo tem uma dimensão psicológica, as decisões sobre as mudanças de carreira são muito subjetivas. Às vezes, a escolha que fazemos é motivada por experiências que parecem ter pouco a ver com o assunto em si. A perda de alguém muito querido, uma palestra de um professor, uma leitura de um artigo podem disparar uma série de pensamentos que levam a escolhas importantes.

Independentemente dessa grande influência da subjetividade, há algo de objetivo para se apoiar a resposta ao questionamento colocado. Primeiramente, a realidade do mercado e a premência da empregabilidade atuais fazem com que a multifuncionalidade dos profissionais seja um trunfo nos currículos de profissionais. Portanto, havendo competência e motivação para uma mudança de área, isso só poderá contribuir positivamente para se reverter aquele sentimento de que se estava empacado. Algumas pessoas ainda não perceberam que mudanças laterais, mesmo que sem ganhos financeiros são um investimento certo na carreira de longo prazo e deve ser buscado ativamente.

Em segundo lugar, distintamente do que se passava no mercado há três ou quatro décadas, as relações entre empregador e empregado mudaram. A lealdade quase que incondicional esperada dos trabalhadores era remunerada com uma promessa tácita de emprego estável até o fim da vida. As IBM’s de até os Anos 70, as empresas japonesas da mesma época, e muitas empresas brasileiras ofereciam o emprego do “berço à sepultura”. Chegaram as crises, a globalização, as reengenharias, os “downsizings” (vulgo “facão”) e as regras do jogo mudaram rapidamente.

Atualmente, a relação de troca entre trabalhadores e patrões é de resultados que devem ser gerados pelos primeiros e uma remuneração fixa e/ou variável oferecida pelos últimos. Esta nova relação de trabalho é “infinita enquanto dure” posto que a chama dos recursos empresariais podem se acabar da noite para o dia e o mesmo pode acontecer com a paixão dos colaboradores.

Dessa maneira, diferentemente do que acontecia há 30 anos, a mudança de empresa não é mais um pecado que mancha a carteira profissional ou o CV de um profissional que fica menos do que cinco anos numa mesma empresa. O que conta atualmente não é o tempo real inscrito na história de nossa carreira, mas os motivos que levam às trocas. Mudanças que levam a um aumento daquela multifuncionalidade ou o acréscimo de responsabilidades e competências podem ser bem vistas. Já aquelas mudanças motivadas apenas por uma graninha a mais no final do mês podem ser uma furada.

Ainda não cheguei a uma posição de liderança onde estou. Ainda tenho chance?

Mais importante do que se perguntar sobre a chance de promoção é refletir sobre: Será que tenho o perfil de liderança? Talvez a transição mais crítica de nossas carreiras se dá quando assumimos a responsabilidade pelos resultados gerados por outras pessoas, isto é, nossa primeira experiência como “chefes”.

Precisamos deixar de fazer o trabalho como sempre o fizemos e conseguir que o trabalho seja feito por intermédio de outras pessoas, além das contribuições individuais que continuamos a oferecer.

Dependendo de como conseguimos desenvolver as novas competências de inspirar, motivar, delegar e desenvolver as pessoas sob nossa liderança; dependendo de como conseguimos readequar a alocação do tempo em nossas agendas, para incorporar o trabalho junto a nossos liderados e dependendo de como ajustamos nossos valores para adotar a cultura da empresa e novos padrões profissionais, poderemos nos inscrever na corrida à cúpula de grandes organizações ou encarar um descarrilamento profissional desastroso.

É muito comum nos depararmos com ótimos vendedores ou técnicos que são erroneamente promovidos para uma posição de chefia e a organização acaba perdendo um ótimo vendedor ou técnico e ganhando um péssimo líder. O pior para a pessoa erroneamente promovida é que o caminho de volta nunca é fácil e, geralmente, implica na troca involuntária de emprego.

O verdadeiro líder já começa a exercer esta competência e tê-la percebida por outras pessoas, antes que a empresa lhe conceda o título e tudo que vem com as novas responsabilidades. Portanto, se a ascensão ao topo da pirâmide faz parte de suas aspirações para o futuro de sua carreira, reflita sobre como você pode projetar uma imagem de liderança reconhecida por seus colegas e superiores que o reconhecimento virá com o tempo.

Todas as crises têm uma mescla de risco e oportunidade como já descreviam os milenares ideogramas chineses. Podemos equilibrar nossa visão para os dois lados dessa moeda para enfrentar a crise de meio de carreira, de maneira a estimular novos esforços de autodesenvolvimento, buscar novos desafios, elevar nosso padrão de desempenho, ampliar e aprofundar nossas relações de trabalho e, acima de tudo, afinar nossos instrumentos de autoconhecimento, para seguir o caminho.

Com Vya Estelar

A crise de meio de carreira
Leia Mais

Entenda porque você não consegue atingir seu potencial máximo

O termo “talento inato” é uma contradição. Ninguém nasce com talento. Todas as pessoas apresentam potenciais diferentes com habilidades e atributos que podem ser desenvolvidos exaustivamente – até que alguém reconheça o esforço desse desenvolvimento chamando a pessoa de talentosa.

A questão a ser respondida, portanto, é por que algumas pessoas são melhores em desenvolver o seu potencial do que outras? É possível que a resposta seja encontrada com base na competência para superar três barreiras importantes:

  1. Autoconhecimento superficial

Uma das descobertas mais consistentes da psicologia é perceber que as pessoas geralmente não conseguem identificar o próprio perfil – as pessoas tendem a acreditar que são melhores do que realmente são.

Por outro lado, quanto mais talentosa uma pessoa é, mais consciente fica de suas próprias limitações. Como resultado, quanto mais você consegue desenvolver habilidades e competências em uma determinada área, melhor você será em avaliar a si próprio. Não é fácil conquistar esse nível de autoconsciência, principalmente durante as etapas iniciais que são cruciais para o ciclo de desenvolvimento do talento. Isso ocorre porque nem sempre recebemos feedback preciso sobre nossa performance e mesmo quando isso acontece, geralmente não o levamos a sério.

Muitas pessoas estão mais preocupadas em manter uma visão positiva de si próprias do que aceitar a realidade. Esse comportamento nos leva a priorizar feedback positivo no lugar das críticas – especialmente quando já acreditamos que somos talentosos.

  1. Motivação fraca

A equação mais simples para avaliar o talento é também a mais mal compreendida. Embora seja verdade que quanto mais talentosa uma pessoa é em algo, menos esforço ela tem para desempenhar bem a habilidade, o esforço ainda é necessário para desenvolver o talento em si. É nessa parte que a motivação aparece.

Quando uma pessoa sente motivação para aprender uma habilidade, o processo se torna mais efetivo e apreciável. O problema é que a maioria das pessoas não quer de verdade o que dizem que querem.

São poucas as pessoas dispostas a fazer o que é preciso para alcançar aquilo que desejam. É muito encorajador dizer que você quer muito trabalhar para o Google ou a Apple, mas será que você quer o suficiente para fazer o que for necessário a fim de tornar esse desejo em realidade?

A motivação verdadeira é o ingrediente chave. As pessoas que realmente conseguem se desenvolver são obsessivas com seus objetivos, tornando a motivação um talento genuíno com o passar do tempo.

  1. Concentrar-se nas qualidades erradas

Todos temos tendências naturais, conhecidas por psicólogos como “personalidade”. Você pode pensar na personalidade como o conjunto de coisas que geralmente fazemos – nossas predisposições para fazer coisas de uma certa maneira em certas situações.

Um fato que muitas pessoas ignoram, ou desconhecem, é compreender que quando a personalidade encontra o ambiente ou o contexto certo, surge uma oportunidade concreta para o indivíduo promover melhorias comportamentais. Em outras palavras, o talento é também a personalidade no lugar certo e na hora certa. Desenvolver o seu potencial máximo é mais fácil quando você escolhe as habilidades que se adequam ao seu perfil.

Algo que é menos óbvio, no entanto, é saber que pode ser perigoso prestar atenção apenas nas suas forças. Na realidade, encontrar o ambiente adequado para tornar a sua personalidade uma força benéfica não é suficiente. Você também precisa estar atento a outras tendências disfuncionais de comportamento que apresenta no ambiente de trabalho.

Com Fast Company

 

Entenda porque você não consegue atingir seu potencial máximo
Leia Mais

O equilíbrio do pêndulo

Por Roberto Santos

Os pólos iguais se repelem e os opostos se atraem. A matéria tem capacidade de acumular energia e voltar a seu estado natural, sem deformação, quando estressada. O pêndulo vai de um extremo ao outro passando por uma posição central de equilíbrio.

Essas observações e conclusões são derivadas de séculos da Ciência Ocidental, mas para nós são lembranças de aulas de Física e rápidos experimentos com os quais, deslumbrados, aprendemos princípios da eletricidade, da mecânica, etc – fenômenos naturais dos corpos físicos e da energia contida neles.

Exceto físicos e cientistas que se aprofundam indefinida e infinitamente nessas questões, as crianças crescem e deixam esses conceitos numa prateleira empoeirada da estante ou do cérebro. Contudo, elas transcendem esses campos das ciências físicas e invadem o dia-a-dia de nossos comportamentos e interações sociais e, consequentemente, nosso desempenho em grupos e organizações, independentemente do nível hierárquico que ocupemos.

Opostos se atraem e iguais se repelem

Do ponto de vista das relações interpessoais num grupo, seus membros que compartilham valores, interesses, motivações, definitivamente se atraem, refutando aquele princípio da eletricidade sobre as cargas elétricas de sinais iguais ou diferentes. Aquelas pessoas, sobre as quais dizemos que são “gente boa”, com quem “rola uma química legal”, se atraem e parece que o trabalho flui muito bem com elas. Outras pessoas que pensam, valorizam, acreditam e gostam de coisas muito diferentes, podem ser um desafio a cada momento em que temos que lidar com elas.

Neste sentido, parece que seria muito mais positivo se as empresas contratassem todas as pessoas com valores, crenças e gostos semelhantes – seria a paz mundial. Embora isso nem seja possível em grupos muito grandes, um líder poderia fazê-lo numa equipe menor. Porém, seria essa a melhor estratégia para a geração dos melhores resultados para a organização como um todo?

A diversidade é uma das palavras da moda, especialmente quando se aborda aspectos de gênero, raça, idade e similares. No entanto, também a diversidade de formas de pensar, de personalidades, valores e interesses deve ser discutida no âmbito das instituições. Muitas pessoas buscam a harmonia e eliminação de possíveis conflitos a qualquer custo, porém não necessariamente essa condição é a ideal para a produção de resultados crescentes. É mais provável que a manutenção do status quo e a estagnação decorram da ausência de questionamentos, da unanimidade tácita ou combinada entre “iguais”.

Assim, a atração entre os opostos acaba sendo um princípio que se aplica positivamente ao desempenho das organizações, ainda que pareça mais difícil e desafiador quando estamos vivendo o embate de ideias diversas e opostas.

O conflito é inerente às relações humanas e não deve ser entendido como essencialmente negativo. A forma pela qual lidamos com ele é que pode ser prejudicial. Quando não é tratado aberta, positiva e honestamente, o conflito se deteriora nos cantos dos escritórios, nas rodinhas do cafezinho e pode apodrecer as relações entre as pessoas e o clima das organizações.

Quando enfrentados, com uma discussão franca sobre as premissas de cada um e visando ao que é melhor para os objetivos comuns ao grupo, o conflito é fonte de energia para saltos qualitativos nos temas discutidos.

Resiliência – Levanta, sacode a poeira e dá volta por cima

Esse nome diferente vem da Física para tratar da capacidade de materiais acumularem energia e, quando estressados, voltarem a seu estado anterior sem deformação. Uma experiência para ilustrar este princípio é apertar um balão cheio de ar, com as duas mãos e depois deixá-lo voltar à sua forma inicial, o que ocorrerá sem mudanças em sua forma.

No mundo moderno, em que o termo norte-americano stress já ganhou dois “es” e foi incorporado a nosso idioma, a capacidade de se recuperar de grandes baques, sejam eles psicológicos ou financeiros, decorrentes da perda de um ente querido ou de um emprego que se prezava muito, também se chama resiliência.

As empresas passaram a incluir resiliência dentre as competências esperadas para seus colaboradores e candidatos. Como canta o samba imortalizado pelo Noite Ilustrada, uma pessoa resiliente: “Reconhece a queda e não desanima. Levanta, sacode a poeira e dá volta por cima”.

Resiliência, persistência ou perseverança tratam da mesma condição de personalidade que faz com que algumas pessoas, quando se deparam com um desafio ou obstáculo, tendam a ser mais pessimistas quanto à sua capacidade de vencê-los e dar a volta por cima. Outras, mais otimistas encaram as frustrações a que são submetidas como um estímulo adicional para continuar lutando e acabam conseguindo o que buscavam.

A condição da formação da personalidade na mais tenra infância determina em boa parte essas tendências otimistas ou pessimistas quanto ao sucesso que se pode ter e à capacidade de recuperação frente àqueles baques. Porém, a energia pode ser resgatada em cada um, com maior esforço para alguns, para se mostrar resiliente depois do estresse cotidiano. Sem esse esforço, nossa energia para o desempenho se definha e junto se enfraquecem nossas chances de crescer ou mesmo se manter numa carreira.

O pêndulo e a enantiodromia

Epa! Agora pegou, o autor começou a usar palavrão nos artigos? Realmente, a primeira vez que li o segundo termo acima pensei que era um verdadeiro palavrão. Descobri que além de grande, é uma palavra muito antiga e se pode “parecer grego” para o leitor, talvez seja porque quem a usou pela primeira vez foi de fato um filósofo grego, há mais de 2.500 anos. Heráclito descrevia o fenômeno pelo qual o excesso de uma coisa pode se tornar em seu contrário. Como ficava difícil de se entender numa primeira leitura, talvez tenham adotado um nome igualmente complicado para representar aquele fenômeno.

E o que é que isso tem a ver com o pêndulo? Do ponto de vista de física e filosofia, muito pouco na realidade. Mas a questão é que entre os dois pontos mais elevados que o braço do pêndulo atinge em sua trajetória, ele passa necessariamente pela posição central. Aquele ponto único em que ele elimina as tendências para um lado ou para outro e é puro equilíbrio.

Bem, agora o que é que tudo isso tem a ver com carreira, trabalho, organizações e minha gestão pessoal? Já tratei em vários artigos anteriores o conceito de que um ponto forte, se exagerado, pode se tornar uma fraqueza e, se a pessoa não se der conta disso, pode colocar seu desempenho e carreira em risco de descarrilamento para as ribanceiras do fracasso.

Dois exemplos ajudam a entender o que o coitado do Heráclito e o pêndulo têm a ver com essa história de descarrilamento. Num mundo cheio de percalços jurídicos e legislações absurdas, a prudência na tomada de decisões serve para restringir os riscos da empresa e deixar o dono da empresa dormir tranquilo e sem ver o sol nascer quadrado. Beleza! Então, quanto mais cautelosa a pessoa melhor. Certo? Não necessariamente, pois algum risco calculado é necessário no mundo dos negócios. O indivíduo excessivamente cauteloso trava todos os processos querendo o impossível – tomar decisões 100% seguras que trarão 0% de risco.

Outro exemplo, o executivo seguro de si, autoconfiante, assertivo, determinado talvez seja o modelo que as empresas procuram e que são retratados em filmes como o típico homem de negócios de sucesso. Como poderia algo de tão positivo se transformar em algo negativo?

Novamente, as pressões de mudanças turbulentas fazem com que os problemas resolvidos ontem, já não possam ser solucionados com as mesmas respostas ou que nosso astro ou estrela de capa de revista não tenha todas as respostas. No entanto, o exagero de sua autoconfiança pode fazer com que ele(a) superestime sua capacidade e competência e deixe de ouvir aquele trainee recém admitido e talentoso que insiste em mostrar um aspecto da decisão superior que poderá ser fatal. Essa arrogância poderá se repetir até que, em algum momento, os problemas apontados pela equipe de fato se concretizem nos pés do executivo(a) que afunda nas águas límpidas de sua própria incompetência.

Quando estamos de um lado do pêndulo e nos sentimos bem naquela posição, vemos ao longe o outro extremo e o repudiamos intensamente. A pessoa que procura pautar seu comportamento pela modéstia e humildade jamais afirma qualquer coisa com muita convicção que possa dar a mínima impressão de arrogância. Ela evita assumir uma aparência professoral de quem quer mostrar que sabe mais do que o outro.

O profissional que não leva desaforo para casa, que não deixa barato quando um chefe o questiona sobre uma decisão ou um comportamento, que encara política como o mais sujo palavrão corporativo, enxerga no outro extremo o odioso puxa-saco, cordato que faz de tudo para agradar o chefe, de quem nunca discorda, como um “cordeirinho de presépio”.

Nestes e em outros muitos exemplos que poderiam ser levantados vemos como é mais fácil e, talvez por isso mais comum, que só consigamos ver o que refutamos como o oposto de nossa preferência. Sem perceber que ambos extremos são potencialmente descarriladores de carreiras, deixamos de considerar o desvio da linha para chegar àquele ponto de equilíbrio do pêndulo.

Precisamos aceitar e entender que há momentos para se usar da modéstia e outros para se dar uma aula sobre aquilo que dominamos e que não será encarado como prepotência. Considerar e compreender que política não é politicagem, que algumas batalhas não valem a pena serem lutadas e que por isso não será necessariamente julgado como o “capachinho chefinho” são sinais de amadurecimento revelados quando caminhamos para o equilíbrio do meio.

Com Vya Estelar

O equilíbrio do pêndulo
Leia Mais

Existe diferença entre a sua personalidade online e off-line?

Nossos hábitos nos definem. Qual será a veracidade dessa afirmação em relação aos nossos hábitos digitais? As pessoas são as mesmas online e off-line? Provavelmente nos primórdios da internet tínhamos a confiança de que o nosso comportamento online não revelaria muito sobre as nossas personalidades reais. Porém, na medida em que a internet ganhou mais importância na vida das pessoas, o anonimato e o desejo de mascarar as nossas verdadeiras identidades foram abandonados.

As atividades online tornaram-se uma parte integral de nossas vidas. Segundo estudo divulgado pela Pesquisa Brasileira de Mídia em 2015, os brasileiros passam cerca de cinco horas por dia conectados durante a semana. No celular, o tempo gasto no Brasil é de três horas e 40 minutos online, de acordo com pesquisa da GlobalWebIndex – ocupando a terceira posição no mundo.

Igual acontece nos reality shows e Big Brothers da vida, é difícil fingir no ambiente online quando você está sendo observado por um longo período de tempo. Por outro lado, a trapaça deliberada e controlada é relativamente fácil durante interações curtas, como entrevistas de emprego, primeiros encontros e em festas. Todos nós gostamos de abrir uma janela para exibir o lado brilhante de nossa personalidade, e que esteja de acordo com a etiqueta social, mas o que será que acontece quando nossa vida é divulgada abertamente e sem controle?

Apesar de sermos mais do que apenas o histórico de navegadores de internet, é bem possível que as visitas em sites, e-mails enviados e atividades em redes sociais carreguem os traços de nossa personalidade. Antes da era digital, as pessoas revelavam suas identidades a partir de bens materiais, algo classificado por psicólogos como a extensão de nossa personalidade. Assim, para interpretar os sinais no perfil da personalidade dos indivíduos, conclusões feitas por um ser humano ainda eram necessárias.

Hoje em dia, muitas de nossas posses já se desmaterializaram. Como dito pelo famoso psicólogo Russel W. Belk: “Nossas informações, comunicações, fotos, vídeos, músicas, documentos, mensagens, palavras escritas e dados são agora invisíveis e imateriais até que sejam resgatados da memória”. Em termos psicológicos, não há diferença entre o significado desses artefatos digitais desmaterializados e nossas posses físicas – ambos ajudam as pessoas a expressarem aspectos importantes de suas identidades a outros indivíduos, providenciando ingredientes centrais para a reputação digital.

Notavelmente, nosso comportamento nas redes sociais pode ser previsto com precisão por avaliações científicas válidas de testes de personalidade. Estudos sugerem que os “likes” do Facebook refletem o quão extrovertida, intelectual e prudente é uma pessoa. Além disso, existem pesquisas indicando que nossas preferências por mídias e compras online também refletem os elementos de nossa personalidade.

Mas apesar de a internet conceder um escapismo para a vida diária, o que acontece de verdade no ambiente online é simplesmente uma imitação da vida real. Dito isso, é evidente que, embora nossa identidade possa estar fragmentada no ambiente online, todas as personas criadas pelo mesmo indivíduo são apenas migalhas digitais de uma mesma personalidade.

Com Hogan

Existe diferença entre a sua personalidade online e off-line?
Leia Mais