Posts on Jan 1970

Como lidar com o futuro de sua carreira

por Roberto Santos

Por que será tão comum as pessoas procurarem por respostas sobre seu futuro, indagando a videntes, astrólogos, numerólogos, oráculos ou gurus de primeira viagem? Mesmo aqueles que não se anunciam como tal podem ser feitos adivinhos por pessoas sedentas de respostas sobre o irrespondível – o futuro.

Assim tenho constatado respondendo a consultas de leitores, pelo menos aquelas que eu consiga acrescentar alguma contribuição realista e estimulante à reflexão. Dentre as inúmeras consultas recebidas, muitas se limitam a fornecer mínimos dados sobre a situação e a pessoa (como data de nascimento) e requisitar uma luz ao fim do túnel sobre o futuro: terei sucesso no processo de seleção que estou participando? Essa seria a melhor data para abrir uma papelaria? Vou ser promovida?

Minhas respostas a este tipo de consulta têm variado bastante: não sou vidente ou astrólogo, você escreveu para o consultor errado, você pode conseguir aquilo que se esforçar ou, repetindo o refrão de Bob Dylan, a resposta, meu amigo, está soprando no vento, ou ainda, outra carregada de indignação: não tenho a mínima ideia.

Importante diferenciar o tipo de questionamento descrito acima daquele que descreve uma situação, os personagens, os antecedentes e solicitam uma análise probabilística ou uma sugestão baseada em campos de conhecimento científico como a Ciência da Personalidade Humana.

As consultas a oráculos da Internet referem-se à expectativa de uma resposta baseada na necessidade de confirmação mágica de um desejo ou da insegurança profunda que anseia por qualquer reação que, como várias outras, não resolvem as questões levantadas.

Consideremos a indagação sobre a obtenção de um emprego ao qual se está concorrendo. O pretenso vidente que responde negativamente a tal dúvida conseguirá fazer com que o(a) candidato(a) desista de sua busca daquela oportunidade? E se a resposta for animadoramente positiva, o pleiteante ao posto dos sonhos, se acomodará, esperando apenas a concretização da dádiva divina, comunicada pelo guru de almanaques?

Cada um reage diferentemente às respostas de distintos oráculos e videntes: rir-se delas e ignorá-las, constatar como uma hipótese a ser comprovada (ou não) ou dá-la como expressão da verdade. Aquele que escuta e acredita em uma resposta negativa a sua expectativa de aprovação num processo seletivo, pode se desanimar. Se, de fato, não conseguir o que almejava, foi porque estava escrito nas estrelas, ou nas palavras do guru, ou porque ele não estava preparado mesmo? Por outro lado, aquele que crê na luz afirmativa do guru e se acomoda não estará cimentando os alicerces de seu fracasso?

Refletindo sobre estas consultas, fui rever uma história da mitologia grega contada por Ovídio, sobre Pigmaleão, escultor e príncipe de Chipre. Ele esculpiu, no mais puro e alvo mármore branco, uma estátua, em sua busca da mulher ideal a quem deu o nome de Galatéa. Durante o processo de sua obra, cuidando e idealizando cada detalhe do corpo da mulher, que somava todas as virtudes que conhecera e sonhara numa mulher, Pigmaleão se apaixonou por sua obra. Desesperadamente apaixonado, suplicou à Afrodite (Deusa Grega do Amor) que concedesse um sopro de vida à sua estátua. Seu desejo foi concedido. Pigmaleão e Galatéa, sua mulher ideal, viveram felizes para sempre.

Esta história da mitologia foi aproveitada pelo dramaturgo britânico, Bernard Shaw, em sua peça “Pigmaleão”, transformada em musical para a Broadway e depois em filme, “My Fair Lady” (Minha Adorável Dama), com atuações inesquecíveis de Rex Harrison e Audrey Hepburn. O primeiro, interpretando Higgins, um professor de fonética que aposta com o amigo Pickering que conseguiria transformar Elisa Doolittle (vivida pela deslumbrante Hepburn), uma pobre florista inculta dos subúrbios de Londres em uma “socialite” que seria confundida como parte da nobreza europeia.

Depois de infindáveis lições para aprender a falar, vestir, andar, comer, Professor Higgins ganha sua aposta quando, numa festa de gala, um nobre encantado com a desconhecida (e nova) Elisa a descreve como uma princesa. O professor, embevecido com sua vitória, superestima seus dotes educacionais, em detrimento do esforço e paixão dedicados por Elisa, que frustrada o abandona, despertando no professor a paixão de Pigmaleão pela pedra bruta transformada em joia.

Será que este ou qualquer professor teria conseguido a façanha de Higgins sem o esforço extremo e a crença que Elisa tinha em seu íntimo de que conseguiria se transformar como o fez? Será que mesmo o mestre teria conseguido seu feito se ele, além de sua competência técnica, não “apostasse” que Elisa conseguiria parecer nobre?

Como o escultor que transformou um pedaço de mármore em sua mulher ideal e real, aquilo que acreditamos ser capazes de fazer ou ser e aquilo que apostamos fortemente que outras pessoas possam realizar, poderá acontecer.

Estas histórias serviram de pano de fundo de estudos científicos que tratam do “efeito Pigmaleão” ou “Profecia Auto-Realizável” comprovada por vários experimentos. Em um destes estudos, numa escola britânica, os professores foram informados sobre uma classificação da nova turma de alunos. Esta avaliação era totalmente arbitrária e não tinha nenhuma relação com seu desempenho acadêmico prévio. Algumas crianças tinham sido classificadas como “potencial excelente” e outras como “provavelmente não terão bom desempenho”. Ao final do ano, os pesquisadores encontraram uma correlação impressionantemente elevada entre o desempenho dos alunos e aquela classificação que nada tinha a ver com suas reais habilidades. A conclusão é de que as pessoas tendem a se desempenhar tão bem quanto o que esperamos delas.

Em sua aplicação relativa ao mundo empresarial, aquela “profecia” trata do papel do líder como gerador ou facilitador do desempenho de sua equipe. As realizações de uma equipe dependem enormemente da expectativa que seu/sua líder tem dela. Se esperarmos o melhor das pessoas, provavelmente, elas o perseguirão e terão sucesso.

Elisa Doolittle, a dama adorável de Bernard Shaw, argumenta sobre esse princípio com Pickering, que sempre a tratara como uma dama. Segundo Elisa, não tinha sido o que ela aprendeu a fazer que a transformou em uma dama, mas sim a maneira que ela fora tratada pelo colega do professor, mesmo quando era uma simples florista sem qualquer refinamento. Pickering a via como uma dama e ela correspondeu a estas altas expectativas.

Então as expectativas que os outros têm de nós podem determinar nosso sucesso ou fracasso? Quando buscamos as respostas mágicas de gurus e videntes sobre nosso futuro buscamos a confirmação vinda de outras pessoas de que seremos o que sonhamos ser ou obter. O Efeito Pigmaleão é verdadeiro e o constatamos diariamente.

Entretanto, não podemos nos considerar passivamente neste processo. O quanto acreditamos em nós mesmos e por isto, nos esforçamos, estudamos, dedicamos, é determinante no sucesso potencial em transformar uma estátua na mulher de nossa vida ou uma pobre florista numa duquesa. Também realizamos nossas próprias profecias de conseguir um emprego ou uma promoção se crermos e trabalharmos para tal.

Como nos ensina a arte e técnica do arqueiro, para atingir o centro do alvo, precisamos mirar para um ponto mais elevado. Devemos esperar mais de nós mesmos para conseguirmos, pelo menos, nossa meta, independentemente do que os gurus nos digam. Na vida real, excluindo-se aquilo que chamamos de sorte e está fora de nosso controle, não há atalhos para a realização de nossos sonhos.

Com Vya Estelar

 

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Por que parar de usar avaliações é um erro

Nos últimos meses os departamentos de RH acompanharam uma grande discussão sobre a inutilidade das avaliações de desempenho. Publicações importantes em jornais grandes como o “The Wall Street Journal” e o “The New York Times”, além de uma campanha global da Accenture – a organização mais proeminente a anunciar o abandono de avaliações anuais de desempenho – sugeriram que as empresas estão prontas para parar de julgar o que os empregados fazem (e o que não fazem). Mas há um raciocínio claro para esta última moda de RH? É simplesmente um movimento populista de relações públicas – certamente a maioria dos funcionários apreciam a ideia de que não serão mais avaliadas – ou será a próxima etapa na gestão científica?

Por um lado, as empresas poderiam ser perdoadas por propor eliminar as avaliações. A principal razão é que a maioria delas é de fato bastante inútil: são avaliações subjetivas, políticas e raramente se baseiam em dados confiáveis; e são poucos os gestores dispostos a fornecer o que os funcionários mais precisam, que é o feedback corretivo e de redirecionamento. Por outro lado, abandonar completamente as avaliações também não é a solução.

Em primeiro lugar, em qualquer organização, o desempenho reflete o efeito de Pareto, em que 20% da força de trabalho rende 80% da produtividade. Ignorar quem são os 20%, ou ser incapaz de distinguir entre eles e o resto, contribui para afastar e repelir talentos. Em segundo lugar, as avaliações de desempenho são a melhor maneira para estabelecer bônus e recompensas, e a maioria dos funcionários concorda com isso. Em terceiro lugar, a menos que os funcionários recebam feedback, eles não terão a menor ideia de como melhorar profissionalmente. As autoavaliações não funcionam porque a maioria das pessoas pensa que é melhor do que realmente é, e isso afeta a forma como elas avaliam o seu desempenho no trabalho.

Felizmente, não há nenhuma razão para levar essa moda do RH a sério. Na realidade, o argumento mais comum para se livrar das avaliações é para substituí-las com algum tipo de dados ou análise de talentos. Ou seja, a ideia de que podemos implementar sistemas de monitoramento que rastreiam os comportamentos dos funcionários, e vinculá-los aos resultados organizacionais, tornaria irrelevante o julgamento pessoal de um gestor sobre a performance de seus subordinados. Sendo assim, se o objetivo é realizar avaliações mais precisas e baseadas em dados, então que seja! Mas não nos esqueçamos, porém, que o compartilhamento de dados com os funcionários – fornecer feedback — é tão importante quanto a coleta.

Com Hogan

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Ganho menos que os meus colegas. O que eu faço?

Por Roberto Santos

Esta questão me faz recordar de meus tempos de executivo de Recursos Humanos em que deparava com tentativas de reclamação comparativa de salários.

Minha resposta de então seria a mesma hoje: “Tenho todo tempo do mundo para tratar de seu salário e de onde ele se situa na faixa salarial, dentro da estrutura da empresa, e o porquê disso, mas não tenho um minuto para ouvir sobre sua comparação com o salário de seus colegas, ou qualquer outra pessoa da empresa”.

Como podem ver pela eloquência destas palavras, mesmo depois de muitos anos, meu posicionamento sobre esta questão ainda é muito claro e firme.

Primeiramente, a informação sobre a remuneração é, ou deveria ser tratada como confidencial, do interesse exclusivo de cada um. Quando ela vaza, por acidente, ou por iniciativa de pesquisas salariais informais nas rodas de cafezinho ou nos happy-hours das empresas, já começamos com o pé errado, como na invasão da correspondência de outra pessoa.

As empresas que têm uma estrutura salarial bem definida e uma política de meritocracia bem estabelecida e coerente contam com diferenças salariais entre os ocupantes de um mesmo cargo. Geralmente, essas diferenças resultam de um conjunto de fatores: ponto da faixa salarial em que a pessoa se encontra, tempo que passou desde o último aumento e, o mais importante, a classificação do desempenho de cada um.

Quando se usa informações obtidas, de maneira relativamente ilícita, sobre colegas que ganham mais (ninguém vai comentar com o chefe que está ganhando mais do que os colegas), estamos reivindicando uma correção de uma injustiça. Porém, podemos estar esquecendo que é a avaliação que nossos superiores têm de mim que pode ter determinado uma defasagem salarial, lembrando que a recompensa salarial é decorrência do desempenho e não o reverso.

Dessa maneira, ao invés de bisbilhotarmos sobre o salário de nossos vizinhos e cobrarmos de nosso chefe a reparação de uma injustiça, melhor seria se concentrássemos em nosso desempenho, buscando feedback de nossos superiores sobre como estamos sendo avaliados e como podemos aperfeiçoá-lo. A este tema, os gestores deveriam dedicar todo um tempo de qualidade pois é o que move pessoas e negócios.

Com Vya Estelar

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Os benefícios e obstáculos do perfeccionismo

O que Steve Jobs, Michael Jackson e Leonardo Da Vinci têm em comum? Fora o talento, eles eram perfeccionistas. O mesmo provavelmente pode ser dito de Madonna, Serena Williams e Gordon Ramsay. Seja nas artes, ciências ou no empreendedorismo, pessoas excepcionais raramente confiam apenas em seu próprio talento. Elas também se devotam integralmente – e até obsessivamente – à qualidade.

Psicólogos estudam o perfeccionismo há décadas, detalhando seu papel de realizar incríveis proezas bem como por suas qualidades destrutivas. De fato, são poucos os traços de personalidade que ilustram a fina linha entre a normalidade e anormalidade melhor do que o perfeccionismo.

Embora as definições variem, sua característica central é a preocupação desproporcional em cometer erros. Perfeccionistas são movidos por seu medo do fracasso, e é essa a força motriz que os motiva a alcançar o que outros não conseguem. É o que os psicólogos avaliaram como uma manifestação adaptativa da síndrome do impostor: como você acha que não é tão bom quanto realmente é, você investe uma grande quantidade de tempo e energia para melhorar.

Alfred Adler e Friedrich Nietzsche se referem a esta disposição como o “complexo de inferioridade” de grandeza. Por trás de cada conquista extraordinária, eles concluíram, um perfeccionista encontra inseguranças dolorosas e dúvidas de si próprio. O sucesso é apenas o antídoto temporário para essas emoções desagradáveis.

Perfeccionismo improdutivo

No entanto, o perfeccionismo nem sempre resulta em grandiosas realizações artísticas e intelectuais. Quando não é acoplado a grande habilidade, resiliência, ou ética de trabalho, o perfeccionismo pode levar à procrastinação e outros comportamentos autodestrutivos, incluindo distúrbios alimentares. Mas isso torna o perfeccionismo igual a tantos outros traços de personalidade: em demasiado ou em carência pode ser prejudicial, mas na quantidade certa pode ser um benefício enorme para a pessoa.

Um fator que contribui para o resultado desse ato de equilíbrio complicado é a “propensão ao stress”. Em um estudo envolvendo estudantes de medicina, que geralmente são mais perfeccionistas, os pesquisadores descobriram que os perfeccionistas tendem a ter um desempenho melhor quando não são atormentados por estresse e ansiedade, mesmo que eles ainda não estejam satisfeitos com suas realizações depois. Por outro lado, os perfeccionistas neuróticos não conseguem se sobressair tão bem, e ainda acabam insatisfeitos com o resultado de seus esforços.

Depende de quem está olhando

Mas há talvez um indicador ainda melhor para saber se o perfeccionismo de alguém será do tipo “bom” ou do tipo “ruim”: o quanto eles se concentram em si mesmos, em vez de outros.

De fato, avaliações de evidências científicas sugerem que, quando os perfeccionistas estão preocupados basicamente em não decepcionar os outros, eles tendem a ter um desempenho pior. Mas quando eles estão fixados apenas em melhorar – superando seus recordes pessoais e trabalhando para aprimorar – em geral, sua performance e bem-estar são positivos.

Em outras palavras, os perfeccionistas são melhores quando são seus piores críticos. Esta forma de autoorientação mantém os perfeccionistas concentrados na tarefa, evitando ansiedades sociais e outras distrações que possam contaminar suas convicções.

Um mundo perfeitamente imperfeito

Finalmente, é importante lembrar que o perfeccionismo também afeta outras pessoas de maneiras positivas e negativas. Amigos, parceiros e membros da família podem sofrer com a devoção do perfeccionista por seu trabalho e carreira. Por outro lado, quando os perfeccionistas entregam grandeza, eles criam valor para a sociedade em geral, inspiram outros a aumentar os seus próprios padrões, e contribuem para a inovação em seus campos.

Em uma época em que tantos conselhos de especialistas se esforçam para ajudar as pessoas a combater o estresse relacionado ao trabalho, é útil lembrar que praticamente todos os empreendedores excepcionais são workaholics e que alguns dos progressos mais significativos existem graças a eles, em vez daqueles que possuem grande capacidade para gerenciar horários e um equilíbrio saudável entre o trabalho e a vida.

Assim, embora possa soar egoísta, a humanidade provavelmente perderia muito ao encontrar a cura para o perfeccionismo.

Com Hogan

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Não faça de seu e-mail uma arma…a vítima pode ser você!

Por Roberto Santos

Parodiando uma campanha contra a violência no trânsito de algumas décadas atrás, que dizia: Não Faça de Seu Carro Uma Arma, a Vítima Pode Ser Você…, o uso da maravilhosa tecnologia do e-mail tem feito muitas vítimas, principalmente no mundo corporativo.

Se o resultado no Brasil for equivalente a nossos recordes de acidentes de trânsito, é melhor estarmos preparados para esta outra guerra, porém com uma abordagem pacifista.

Será que a automatização do processo de envio de mensagens escritas, como as ultrapassados cartas e memorandos datilografados, com cópias em papel carbono, enviados em envelopes, com selos e tudo mais, é a culpada por tantos problemas de comunicação atribuídos aos e-mails?

Mal-entendidos, agressões veladas, delações disfarçadas, distanciamento entre as pessoas, tráfico de “micos”, estrangulamento de redes, quebra de sigilo, desperdício de tempo e outros problemas seriam mesmo causados por essa “obra do demônio”? Nos velhos e bons tempos da Era Pré-Internet e Pré-E-mail esses problemas todos não existiam? Será?

Já devo ter respondido, pelo menos, a uma centena de e-mails recebidos de leitores e leitoras. Certamente, eles não teriam escrito e eu não teria tempo de respondê-los se não tivéssemos essa tecnologia que aproxima, quase que instantaneamente, tantas pessoas, com ideias, dúvidas, críticas, elogios, angústias, pedidos de ajuda e algumas respostas.

Se existe o lado do Bem desta tecnologia e seu uso, onde se encontra o Mal? Numa de minhas primeiras exposições teóricas à Informática, uns 30 anos passados, marcou-me a expressão traduzida do inglês: “entra lixo – sai lixo”. Ou seja, o computador é capaz de processar o lixo que se coloca dentro dele mas não se pode esperar a sonhada alquimia de transformá-lo em ouro. Se colocarmos veneno numa comunicação por e-mail ele provocará seu efeito mortal mais rápido, mas não será transformado em vitamina.

Há outros tantos anos, desenvolvi um curso sobre Gerência de Tempo, então em seus primórdios. Dentre os “desperdiçadores de tempo” que abordava naquele programa, havia um capítulo especial dedicado às correspondências.

A multiplicação de cópias (carbono e depois xerox) para divulgar algo que se fez ou que alguém não fez, para o maior número possível de pessoas. Nas “guerras de memorandos” era comum que gradualmente se aumentava o volume acusatório e o nível hierárquico envolvido. A cópia para arquivo ao final do memo para lembrar ao destinatário que estava protegido contra acusações futuras. Comunicações interdepartamentais que se resolveriam com uma passada no escritório do outro, ou com uma simples ligação telefônica, eram datilografadas por uma fiel secretária ou datilógrafo que diligentemente chamava o contínuo para enviar a declaração de guerra ao oponente.

Estes são alguns dos exemplos tratados naquele curso com os executivos da empresa em que trabalhava, na tentativa de reduzir o desperdício de tempo e o desgaste provocado pelas comunicações mal intencionadas. Adiantou? Não muito, infelizmente.

De volta ao presente, atuando como consultor, em programas de desenvolvimento de liderança, rapidamente surgem reclamações exatamente da mesma natureza: a comunicação interna é um problema central, e o e-mail, geralmente, é colocado no banco dos réus.

Hoje com uma rapidez assustadora, trocas de e-mails impensados, mal escritos, desnecessários, copiados a toda empresa, com puras demonstrações de poder, filas intermináveis de e-mails para lá e para cá que deixariam as folhas corridas de terríveis meliantes com inveja, com metros de comprimento. Isso sem contar, os problemas mais sutis e endêmicos de nossa população: erros crassos de português, de articulação de ideias, de falta de clareza, objetividade e principalmente, etiqueta.

Por conseguinte, minha impressão é que a tecnologia desenvolvida para computadores de mesa, de colo (laptops), smartphones e tablets apenas exacerbou as más intenções das pessoas. O que deveria ser uma solução tecnológica tornou-se um transtorno psicológico e econômico. O banco dos réus está com o culpado errado!

Cabe a cada um de nós repensar o processo de comunicação para evitar que sejamos transformados em vítimas. Depois de abordar a origem do problema, preparei alguns alertas e sugestões que compartilho com vocês a seguir:

1. O e-mail não deve substituir o olho no olho ou ouvido no fone

Uma pesquisa extensamente citada em programas de comunicação encontrou que sua eficácia depende 7% das palavras que são ditas, 38% do tom de voz e 55% da expressão corporal (gestos e expressões faciais). Daí, fica claro, o quanto se perde quando tentamos limitar nossa comunicação interpessoal ao e-mail. Ficamos com apenas 7% para conseguir comunicar o que pretendemos. Portanto, antes de mandar seu próximo e-mail, pense um pouco:

A: A que distância está a pessoa com a qual você precisa se comunicar?

Se estiver a menos de 50 metros ou uma escada escura, levante-se e vá até ela. Principalmente, se for alguém que você não conhece pessoalmente, que não conhece seu jeito de falar, ou ainda, se o assunto for mais delicado do que mandar uma informação simples, não poupe suas calorias e pratique seu networking interno. Fazendo isso, você terá até 100% de probabilidade de sucesso em sua comunicação.

B: Se não puder ir até lá porque não tem tempo, use o aparelho criado por Graham Bell e incrementado pela tecnologia digital e ligue para a pessoa, nas situações descritas no item anterior. Você perderá “apenas” 55% das possibilidades de uma comunicação efetiva, mas ainda terá outros 45%, se usar as palavras e o tom de voz adequados. Mas não se esqueça, é olho no olho e não olho por olho, como alerto a seguir.

2. Se o e-mail for inevitável, não relaxe e capriche…

Às vezes, precisamos transmitir uma mensagem rapidamente para um número grande de pessoas, em diferentes localidades, de distâncias variadas, mas maiores do que alguns passos ou andares. Nesses casos, algumas sugestões:

A: Se sua autocrítica quanto a seu domínio do Português lhe avisa que o pessoal da Academia de Letras está se virando no túmulo, ou em suas cadeiras, procure um curso de revisão gramatical ou, pelo menos, compre um livro daqueles de “Os 100 Erros Mais Comuns”. O mesmo se aplica à sua habilidade de estruturar suas ideias de maneira clara, sucinta e precisa. Também não faltam cursos para aperfeiçoar-se nesta competência. Não, o e-mail não pode dispensar essas “formalidades” de uma boa redação, com um bom português. Elas costumam ser a fonte dos mal-entendidos ou, pelo menos, da deterioração de sua imagem pessoal.

B: Quando você estiver com raiva, com aquele espírito de vingança mortal, pronto para dar aquela resposta merecida a um e-mail malicioso e agressivo que acabou de receber, com cópia para o presidente da empresa, antes de dispará-lo, imprima o rascunho de seu contra-ataque e reflita. Volte ao tempo e imagine-se saindo para comprar o papel de carta, o envelope e os selos, pegando fila no Correio, etc. Calcule o tempo que isso levaria, então deixe seu rascunho de lado, durante este tempo ao menos. Depois, de preferência no dia seguinte, releia seu revide e coloque-se no lugar de todos que o lerão. Faça o teste: “Eu diria olho no olho, com todas as testemunhas copiadas, o mesmo que escrevi, da mesma forma implícita em minha comunicação escrita?” Pode ser que você ainda dê o “Enviar” irreversível, mas terá se dado a chance de considerar alternativas de intenções mais elevadas do que da agressão recebida. Cuidado com a “incontinência digital”!

3. Comunicação eficiente é aquela que chega a quem precisa dela

A: A tentação de mandarmos aquela mensagem super bem cuidada em forma e conteúdo, com suas maiores realizações, para toda a empresa pode ser muito grande. A literatura epidêmica de autoajuda traz tantos incentivos à autopromoção que o critério de seleção de quem de fato precisa daquela mensagem fica elástico demais. “O pessoal do malote da filial de Manaus deveria saber disso!” Pronto! Você encharcou as Caixas de Entrada das pessoas que vão ficar pensando: “O que é que eu tenho a ver com isso?” E pior, numa próxima mensagem sua, vão pensar duas vezes em abri-la, e logo passarão a deletá-las sem ler. Uma regra básica de qualquer comunicação é considerar a audiência a quem se destina. Não menospreze sua importância.

B: Do outro lado, cuidado também para não entrar no fogo cruzado de e-mails e assuntos que não lhe dizem respeito diretamente. Lembre-se que também existem “balas perdidas” nas empresas. Se você se sentir atacado indiretamente, se perceber que podem estar tentando cooptá-lo a uma causa da qual não partilha, ou simplesmente, se notar que esperam sua gasolina para aumentar a fogueira, faça de conta que não é com você e espere dirigirem-se diretamente a você e não por cópia.

C: Fique alerta também às ditas Cópias Ocultas – a probabilidade de que seu conhecimento oculto ser revelado rapidamente é muito maior do que parece. Por último, se você não conhece ainda o recurso de eliminar os e-mails prévios àquele que está respondendo, procure descobrir. Quando indispensável, copie apenas o último e delete todas as incontáveis mensagens que o precederam – quebre essa corrente do mal ou de desperdício de tempo!

Os atuais meios de comunicação proporcionados pela Internet: e-mail, Skype, What’sUp, Facebooks, Twitters e outros, podem ser maravilhosos para aproximar e unir as pessoas, ou satânicos para colocá-las em duelos mortais, dependendo, principalmente, da intenção que se tem. Com boas intenções já precisamos cuidar de muitas coisas para que a comunicação chegue a seu destino com o significado desejado. Entretanto, quando as intenções são malévolas, não há tecnologia ou habilidade escrita, que possa evitar o desastre, mais cedo ou mais tarde. Cuidado então para a vítima não ser você!

Com Vya Estelar

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Porque a “epidemia” do engajamento começa e termina com a liderança

O tópico sobre o engajamento do funcionário é onipresente nas conversas de profissionais de RH, de cargos de contribuidores individuais aos de executivos seniores. Não é surpresa que empresas estejam priorizando estudos sobre o tema. Estudos mostram consistentemente que empregados que trabalham com mais eficiência estão menos propensos a abandonar seus empregos e mais inclinados a se orgulharem de seu trabalho e de sua empresa quando estão engajados. O engajamento também está ligado a estatísticas de importantes resultados corporativos, como altos níveis de atendimento e satisfação do cliente, ambiente com melhor colaboração e criatividade e poucos acidentes no trabalho. Além disso, o engajamento é a melhor métrica para diagnosticar o potencial e bem-estar de uma organização. Organizações com forte engajamento são felizes e mais produtivas, enquanto que organizações com baixo engajamento precisam de ajuda.

Infelizmente, o engajamento está longe da norma no ambiente de trabalho. Pesquisas indicam que mais de 70% da força de trabalho global não está engajada ou está desengajada. Apesar desses dados serem constantemente contestados – já que classificam um indivíduo como engajado apenas se ele concordar com todas as afirmações de uma pesquisa de engajamento – são baseados em organizações que de fato se importam em perguntar para seus funcionários como eles se sentem no trabalho. A maioria das empresas no mundo ainda não fazem isso, então possivelmente há uma quantidade significativa de amostras que não foram selecionadas: os funcionários mais sofridos do mundo provavelmente sequer foram incluídos nesses dados.

Em adição, é estimado que 70% da força de trabalho global na maioria das economias desenvolvidas consiste em indivíduos que procuram por emprego passivamente; ou seja, são pessoas que não estão ativamente procurando um novo emprego mas passivamente aguardam por uma proposta ou oportunidade. O Linkedin, por exemplo, estima que dois terços dos 350 milhões de membros são indivíduos que buscam empregos passivamente.

O que está desconectado?

Os gestores com frequência desconhecem os comportamentos que desengajam as pessoas. O engajamento não se refere apenas a tornar os funcionários felizes no trabalho; trata de fazer emergir o melhor das pessoas, explorando seu potencial máximo diariamente. A personalidade e os valores de um líder têm um impacto tremendo na habilidade de um indivíduo de atender a três necessidades psicológicas básicas:

  • A necessidade de ter bons relacionamentos com outros. Bons líderes promovem o trabalho em equipe, amizades e a colaboração por meio de conflitos saudáveis e bons relacionamentos; líderes ineptos tendem a dividir e isolar funcionários por meio da manipulação, microgerenciamento ou controle rígido da liderança.
  • O desejo de ser bem sucedido. Bons líderes promovem as conquistas de empregados e reconhecem seus esforços; eles são vistos como justos e estabelecem regras claras para cada colaborador da equipe. Por outro lado, líderes ruins culpam seus funcionários por seus próprios fracassos e competem com eles, assumindo o crédito com frequência pelas conquistas de outros.
  • O desejo de encontrar um significado, tanto na vida pessoal quanto na profissional. Bons líderes providenciam a seus subordinados um sentido de propósito e uma missão significativa. Por meio de uma missão clara, eles explicam a seus subordinados porque o trabalho e as estratégias da organização são importantes. Líderes ruins, por sua vez, alienam funcionários ao privá-los de qualquer significado.

Olhe para o espelho

Enquanto que a estratégia geral para conduzir o engajamento de funcionários pode variar de organização para organização, a discussão deve sempre começar e terminar com a liderança. Departamentos de RH confiam nos resultados de pesquisas anuais enquanto que buscam por maneiras empolgantes para engajar a felicidade de seus funcionários. No entanto, esses esforços são obsoletos sem um entendimento de uma das melhores maneiras para aprimorar o engajamento dos funcionários: olhar para o espelho.

Liderança e gestão efetiva são essenciais para o engajamento dos empregados. Ótimos líderes engajam seus seguidores e transmitem sua energia a fim de que todos desempenhem suas funções com o rendimento máximo. Quem você é (sua personalidade) determina como você se comporta, as decisões que toma, a cultura que você promove em seu ambiente; e essas três consequências de sua personalidade vão ter impacto substancial no moral e performance do seu time.

Com Hogan

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Vou participar de um recrutamento interno. O que falar de minha experiência atual na empresa?

Por Roberto Santos

Você está prestes a participar de um recrutamento interno mas ficou em dúvida sobre o que falar da experiência atual na empresa?

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Primeiramente, parabéns pela oportunidade de participar de um recrutamento interno em sua organização, seja por seus méritos que fizeram com que fosse convidado ou por que se voluntariou a uma divulgação de recrutamento, você está na direção certa. Independente de essa situação se tratar ou não de uma oportunidade de promoção vertical, a possibilidade de expansão horizontal de suas competências e experiências é o que pode diferenciar sua carreira para o longo prazo quando surgirem oportunidades concretas de promoção.

Sua questão sobre o que falar a respeito de sua experiência atual na empresa em que trabalha, suscita a dúvidas sobre como “vendê-lo” como profissional para ter sucesso nessa concorrência interna. O caminho mais fácil é aquele de listar toda suas qualidades: eficiente, competente, assíduo, pontual, colaborativo etc – esse tempo já passou. Nossas características positivas ou lindos adjetivos que podem nos qualificar como profissionais e como pessoas só passam a ter sentido quando eles são apresentados com o vínculo a situações concretas em que nossas competências podem ser aplicadas e demonstradas.

Acrônimo STAR: a solução

Algo simples que pode orientá-lo é o acrônimo STAR (estrela em inglês) que representa: Situação, Tarefa, Ação e Resultados. Então, se você quiser falar sobre seu espírito colaborativo, você poderia descrever um caso ou Situação em que seu grupo de trabalho, setor, departamento estava passando por uma crise ou desafio crítico de ter que entregar um trabalho num prazo exíguo. Nesse caso, a Tarefa que lhe cabia já fora cumprida, mas sua Ação foi de oferecer aos colegas para fazer algo adicional, com hora extra etc, e como Resultado, o prazo do departamento foi cumprido.

A vantagem de você descrever suas competências dessa forma é que ela se traduz não em puro autoelogio, mas na descrição de comportamentos concretos e situações reais que podem ser confirmadas – sua validade é muito ampliada. Outro ingrediente importante é sobre o que falar. Para tal, você deveria conhecer a descrição da posição ou fazer perguntas a quem é da área (o gerente requisitante seria o ideal…) sobre quais competências são as mais relevantes para o cargo em questão e daí você pode escolher falar daquelas STARs que melhor atendem ao que se espera e para a qual você se julgue mais capacitado.

Finalmente, em sua descrição da experiência atual, também seria interessante você destacar o que tem aprendido ao longo do período em que desenvolve a atividade e emendar com o que acredita que poderá aprender nesse novo desafio.

Boa sorte!

Com Vya Estelar

Irei participar de um recrutamento interno. O que falar de minha experiência atual na empresa?
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Entenda como o cérebro julga outras personalidades

A personalidade é o que nos define. Ela resume o que pensamos, sentimos e fazemos em diferentes situações. É o que nos torna únicos. Após quase um século de pesquisas, psicólogos de personalidade agora têm uma boa noção daquilo que diferencia uma personalidade de outra – coisas como o quão extrovertido, emocionalmente estável, ambicioso ou curioso uma pessoa é relacionada à população em geral. Essas dimensões são para nossa mente o que a altura, peso e cor da pele são para o nosso corpo.

Enquanto cientistas estudam características utilizando cuidadosamente testes planejados, os indivíduos avaliam uns aos outros o tempo todo.

Apesar de avaliarmos a personalidade de outras pessoas rapidamente e intuitivamente, muitos dos julgamentos que temos sobre os outros permanecem inconscientes. Essa realidade é apresentada como um fator importante nas interações que ocorrem no ambiente de trabalho de maneiras que estamos apenas começando a perceber e a responder.

Existem outras ocasiões em que as pessoas dedicam uma boa parte do tempo tentando compreender um outro indivíduo – seja ele confiável, esperto ou sincero. Nem todos estão propensos a admitir que fazem isso, já que não querem ser vistos como preconceituosos ou com mente fechada. No entanto, múltiplos estudos já mostraram que, independentemente de quando interagimos com uma pessoa, ajustamos nossos comportamentos de acordo com nossas atitudes implícitas direcionadas a ela. As pessoas se comportam como psicólogos amadores praticamente o tempo todo, mesmo sem perceberem.

Uma pergunta chave, então, é saber o quão preciso é o nosso julgamento em relação à personalidade de outros. Claro que nossas avaliações não precisam ser exatas a fim de influenciar o modo como devemos reagir. Você pode estar enganado ao acreditar que um outro indivíduo é estúpido, mas se você acreditar nisso de verdade, provavelmente vai tratar essa outra pessoa como se realmente fosse.

Isso não significa que todos os julgamentos que realizamos estão totalmente livres de fundamentos o tempo todo. Na verdade, a correlação média entre pontos validados por testes de personalidade e conclusões intuitivas por outros é estatisticamente significativa. Em outras palavras, as pessoas estão suficientemente certas sobre os julgamentos que realizam para continuar fazendo.

A correlação se fortalece quanto mais íntimas duas pessoas são, mas só até certo ponto. Por exemplo, os colegas de trabalho e amigos podem nos descrever melhor do que estranhos, assim como os parceiros e familiares. Baseamos algumas de nossas inferências unicamente em aparência, mas – especialmente quando conhecemos alguém – também consideramos o que dizer, sentir e fazer a elas ou sobre elas em diferentes circunstâncias.

Nem todo mundo é fácil de ser compreendido. Extrovertidos, porém, tendem a ser mais fáceis de compreender. Aliás, esse fato pode ser uma das maiores desvantagens em ser um extrovertido. Essa característica faz com que você libere informações involuntariamente sobre sua personalidade, mesmo que você não queira.

Ainda assim, nem todo mundo é igualmente bom em ler a personalidade de outros. Aqueles com melhores habilidades sociais e mais experiência em interagir com pessoas, são melhores em julgar a personalidade de outros do que as pessoas com menos inteligência emocional. Já foi descoberto também que introvertidos tendem a se compreender melhor do que extrovertidos que tentam compreendê-los. Extrovertidos estão tão ocupados sendo o centro das atenções que acabam perdendo informações sobre os indivíduos que estão ao seu redor.

Com Hogan

Entenda como o cérebro julga outras personalidades
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