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Líderes carismáticos são ruins para os negócios

Para muitos profissionais, o fundador da Apple, Steve Jobs e os ex-diretores da Air New Zealand, Rob Fyfe, e da GE, Jack Welch, representam o pináculo de uma liderança executiva.

Mas será que uma dose de carisma inata e confiança é essencial para o sucesso da administração de uma empresa?

O que faz um líder bom depende de fatores como a indústria, cultura e sociedade, mas há quatro qualidades gerais que fazem a liderança mais eficaz, afirma o Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia no University College London e da Universidade de Columbia, em Nova York.

A primeira é a confiabilidade e ter integridade; a segunda é o bom senso; a terceira é ter uma visão, uma história persuasiva que convence um time a deixar de lado o comportamento egoísta a fim de trabalhar para o bem coletivo.

A quarta qualidade é o autocohecimento que tem se notado como escasso entre alguns dos líderes de hoje, bem como os jovens, que Chamorro-Premuzic enxerga como uma “epidemia de excesso de autoconfiança”.

A partir de sua pesquisa, Chamorro encontra uma baixa correlação entre a autoconfiança e competência. “Autoconfiança é o quão bom você pensa que é. Competência é o quão bom você realmente é”.

Geralmente, quanto mais confiante a pessoa é, maior é a probabilidade de se tornar complacente e possuir um senso distorcido de autoconhecimento, afirma Chamorro.

Ao invés de priorizar o carisma e a confiança, é mais importante para os líderes serem capazes de tomar as decisões certas e construir uma equipe eficaz.

E quais são os exemplos de líderes carismáticos, mas incompetentes?

“Silvio Berlusconi ou a atual presidente da Argentina [Christina Kirchner]”, diz Chamorro-Premuzic. “Eles são, provavelmente, divertidos para sair e tomar uma bebida mas são ineficazes quando tratam de tomar as decisões certas”.

É fundamental treinar os tomadores de decisão para observar a confiança e o carisma do passado e identificar o talento e competência. Para esses rótulos denominados por Chamorro-Premuzic como “narcisistas carismáticos”, a melhor solução é dar-lhes feedback sobre suas habilidades reais e ajudá-los a aumentar seu nível de autoconhecimento.
Os líderes mais eficazes começam a trabalhar seu autoconhecimento muito cedo. Eles são instruídos logo no começo e trabalham com um coach desde o início. Eles têm, por fim, a capacidade de conectar seu desempenho a diferentes elementos da personalidade.

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Saiba como administrar o tempo para conciliar vida pessoal e profissional

Um dos maiores desafios para as empresas e os trabalhadores empregados por elas nos dias de hoje é a conciliação entre as vidas pessoal e profissional. O prêmio para quem vence o desafio seria o ócio criativo para os funcionários e a vitória da Guerra de Talentos pela empresa que decifrar este enigma. Porém, a história percorreu muitos anos até que chegarmos aos dias de hoje, como veremos numa viagem a jato pelo tempo.

Desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos – “A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a Ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo Poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia”. O mundo do trabalho se transformou significativamente com a Revolução Industrial que sucedeu à Era da Agricultura. O progresso acelerado nunca apagará as imagens cruéis de crianças trabalhando em minas de carvão e cargas horárias brutais de 12 ou mais horas diárias. O progresso se acelerou mais ainda, em condições mais humanas (ou quase) com as linhas de montagem em que a atividade humana se atomizou em partículas de trabalho, como parafusar uma lanterna, durante horas diárias e dias a fio.

Na realidade, como mostrou Charles Chaplin, com toda sua arte e maestria, no filme “Tempos Modernos”, este período foi marcado pela tentativa de mecanizar o Homem, como uma engrenagem a ser moldada e lubrificada para máxima produção.

Nas primeiras décadas do Século XX, surge a Administração Científica, proposta por Frederik Taylor que veio para colocar ordem na gestão dos trabalhadores e trouxe alguns conceitos presentes até nossos dias: colocar o homem certo no lugar certo, estudo dos tempos e movimentos, a ideia de que os trabalhadores são motivados apenas pelo dinheiro, etc.

Na sequência histórica surgiu no início da década de 30, o movimento das Relações Humanas que descobria que a atenção social que se dá aos trabalhadores tinha tanto ou mais efeito do que as alterações ambientais de iluminação, que até então eram as preocupações com o Homem, parte da engrenagem científica que havia sido concebida pelos pensadores anteriores.

Estudiosos, pesquisadores e cientistas se sucederam com novas e diferentes perspectivas sobre o mundo do trabalho, destacando-se a Teoria Sócio-Técnica que buscou restabelecer o equilíbrio entre os aspectos técnicos e as variáveis sociais e humanas no trabalho.

Nos anos 70, experimentos numa fábrica da Volvo na Suécia introduziram uma linha de montagem diferente, em que grupos de operários cuidavam de uma parte da fabricação de um automóvel, sem delimitação rígida de quem fazia o quê. Com o tempo este conceito, adaptado por diferentes produtores, se espalhou por toda a indústria automotiva de modo que hoje as linhas das montadoras de automóveis pouco se parecem com suas ancestrais.

As inovações do mundo do trabalho e da gestão, nunca mais se aquietaram — importações das bem-sucedidas empresas japonesas, como os Círculos de Controle de Qualidade (hoje qualidade total), o Kanban (ou Just in Time), hoje fazem parte da quase totalidade das empresas modernas.

As mudanças com a Era da Informação se aceleraram numa velocidade luminosa, como um tsunami impiedoso para aqueles acostumados com relativa tranquilidade e previsibilidade do passado industrial tradicional. Hoje as regras do jogo são definidas mais pela conectividade globalizada, pelo valor do Capital Intelectual e de Marcas que fazem a diferença do que pelo número de empregados ou de prédios que uma organização contabiliza, mais pelo talento inovador do que pelos anos de experiência ou pela altura do assento ocupado nas hierarquias tradicionais.

Geração do milênio na Guerra dos Talentos

Hoje vive-se a Guerra pelos Talentos, pois estes podem mudar o jogo da noite para o dia, como o fizeram os fundadores da Amazon, Google, e-Bay, Facebook, Microsoft e Apple.

Em paralelo, pesquisas dos Anos 80 e 90 mostravam a conexão causal entre a gestão eficaz das pessoas que lhes propicia um ambiente e clima organizacionais diferenciados e os resultados financeiros das organizações.

O elo se dá por meio do melhor serviço prestado aos clientes, ou seja, funcionários mais satisfeitos geram clientes mais satisfeitos que compram mais e geram melhores resultados para as empresas. Estas descobertas provocaram a explosão do uso de pesquisas de clima organizacional que derivaram para as listas de melhores empresas para se trabalhar e congêneres.

Junte-se estes dois elementos do passado recente do mundo da administração e do trabalho e o trabalhador deixa de ser apenas uma engrenagem ou um número para ser uma equação complexa em que a incógnita é o máximo engajamento gerador de energia criativa e produtividade. Para resolver este problema, as organizações, por meio de seu pessoal de Recursos Humanos, também conhecido como Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, etc e de consultores especializados, procuram a chave para mobilizar seus talentos, para que ofereçam aquele algo mais.

Na esteira destas indagações, chega uma nova geração ao mundo do trabalho, batizada como a “Geração do Milênio”, com novas expectativas, necessidades e exigências. A remuneração não deixou de ser importante como nos tempos da Administração Científica de Taylor, mas a ela se somaram a demanda por oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento de um lado, e a qualidade de vida, ou o equilíbrio da vida pessoal e profissional, de outro, com muito destaque.

Durante a famosa “bolha” das empresas embrionárias Ponto.Com, como algumas citadas acima, ficaram famosos os ambientes de trabalho que mais se pareciam (e ainda parecem em alguns casos) com um parque de diversões ou o quarto de seus colaboradores. Além disso, esquemas de “home office” para atender à crescente força de trabalho feminina, e os horários flexíveis para atender a outras necessidades dos colaboradores, são apenas alguns exemplos de formas para se atender às expectativas do Sr. e Sra. Talento, disputados a peso de ouro no mercado de trabalho.

Ainda assim, os trabalhadores e trabalhadoras de nosso tempo clamam pela conciliação de suas vidas pessoais (vida social, familiar, educação, etc) e profissional, basicamente definida pela dedicação de seu tempo a sua atividade laboral remunerada.

Importante lembrar que a competitividade trazida pela globalização e busca incessante e gananciosa de crescimento para os acionistas, apertaram o cinto do mundo do trabalho – menos gente fazendo muito mais do que antes, com padrões de exigência desproporcionalmente maiores do que no passado recente pré-downsizings e rightsizings. Consequência: desequilíbrio na vida e estresse.

Então como conciliar as vidas pessoal e profissional?

Prefiro responder com uma indagação: existem duas vidas separadas? Somos dois seres independentes? Aquele que entra no início do expediente e sai ao seu final é uma pessoa e o que passa o resto do tempo “conosco” tem outra natureza?

É viável, como querem ou acreditam alguns, deixar do lado de fora da catraca de entrada na firma, nossos problemas pessoais? E será que nós logramos descarregar todos os problemas do trabalho na portaria da empresa para chegarmos em casa, escola ou academia aliviados daquele peso?

Quando falamos em conciliar estas duas vidas parece que estamos dizendo – “como posso viver de fato minha vida pessoal apesar de ter que exercer uma profissão que viabilize o pagamento de todas as contas da primeira?”. Será que não estamos nos colocando como vítimas da vida profissional e acabamos por acreditar que não conseguimos ser os protagonistas de nossas vidas pessoais?

Se temos apenas uma vida que nos foi dada um dia por nossos pais, não podemos dividi-la pois somos um ser indivisível, pelo menos, enquanto não encontrarmos pela frente um Jack, o Estripador.

É a vida do José que tem uma família de classe média, que curte uma academia para se manter em forma, que trabalha como Analista de RH numa grande empresa de ritmo alucinante, implicando inclusive em viagens e muitas horas extras. José cursa sua pós-graduação à noite, inglês aos sábados e tem uma namorada com quem pretende se casar quando conseguir mais umas duas promoções, e por isso ele estuda tanto. Ele sabe que precisa se diferenciar na competição por novas oportunidades em seu emprego, ou sair para procurar outro que acelere a realização de suas pretensões, caso a namorada passe a pressionar mais pelo casamento!

Amigo de infância do Zé, o Joca nasceu no mesmo bairro e depois de acabar com dificuldade o segundo grau e um curso profissionalizante, ingressou numa fábrica nas proximidades de casa. Lá, Joca se firmou como operário semiespecializado, trabalhando em turnos de revezamento que nunca lhe permitiram fazer uma faculdade, não que isso fosse tão importante. Os fins de semana, quando não trabalha, são divididos entre a pelada com os colegas da firma e o passeio com a noiva com quem vai se casar quando receber o PPR do ano que vai ser 20% maior do que o ano anterior. Sua felicidade com o emprego estável, o casamento e a casinha que financiou em 20 anos é completa.

Ambos, Joca e Zé, lutam pela mesma felicidade por caminhos e ambições diferentes, com destinos finais distintos. Ambos conciliam as múltiplas facetas de suas vidas com graus de dificuldade variados, definindo suas prioridades com base em seus valores e motivações.

Somos protagonistas de nossas vidas quando definimos nossa missão pessoal, nossos valores, os papéis que queremos desempenhar, os outros que nos são significativos, e baseados em tudo isso, definimos nossas prioridades, seja no campo pessoal ou no profissional. Nós é que optamos, com total livre-arbítrio, por estudar mais e desenvolver mais competências, para ascendermos mais rapidamente na hierarquia, visando a um status profissional e social diferenciados em relação a outras pessoas.

Claro que o livre-arbítrio não sai de graça. As escolhas que fazemos trazem consequências, como conflitos de agenda, notas baixas na pós, desentendimentos com as pessoas amadas, desequilíbrio físico pelas academias desmarcadas e estresse pelos desgastes com chefes e pares.

Contudo, os Josés que almejam mais do que os Jocas, podem reclamar de suas escolhas e até reformulá-las, mas a conciliação que devem buscar é entre as prioridades que definem para sua única vida, a vida do José ou do Joca.

O desafio é conciliar as prioridades da única vida que temos

Então, parece que o segredo não é como conciliamos duas vidas separadas, mas como ordenamos as prioridades de nossa vida, com tudo que faz parte dela. Quando tomamos decisões, estamos fazendo escolhas. As escolhas implicam necessariamente em deixarmos algumas coisas, atividades ou pessoas de lado para nos dedicarmos a outras que nos parecem mais importantes. Até aí tudo bem, mas as escolhas que fazemos têm impactos de curto e de longo prazo.

Quando desistimos do curso de inglês que já vem nos desafiando há anos, para dedicar mais à pós-graduação e ao trabalho na multinacional americana, estamos parando o cronômetro da promoção almejada, pois esta competência de idiomas provavelmente será a mais crítica para o desempate quando aparecer uma oportunidade.

Quando abandonamos amigos e outros significativos em nossas vidas para nos enterrarmos de corpo e alma no trabalho, frustramos aqueles que nos amam e que um dia nos foram e serão necessários e importantes. Todas as escolhas têm sempre os dois lados – prós e contras. Não fossem estes dois lados, tudo seria bem mais fácil, teríamos apenas que escolher as opções que só tem os prós e descartar as demais.

Por estes motivos, além do embasamento por pesquisa de informações fidedignas sobre o dilema que queremos resolver (por exemplo, o que é mais importante para o mercado de trabalho em meu campo profissional: pós-graduação ou inglês), o verdadeiro fiel da balança de nossas prioridades é o peso que damos a nossos valores e motivações.

A reflexão profunda sobre o que realmente queremos para nossas vidas – dinheiro e ascensão social ou uma vida simples e tranquila cheia de amigos, e a consciência de nossos valores e crenças – por exemplo, a ética e a preservação de relações sinceras ou a competitividade quase inescrupulosa pelo poder, devem servir de parâmetros para a definição de prioridades no dia-a-dia.

Este nosso cotidiano não é fácil, mas dele devemos ser os protagonistas ou atores principais, além de roteiristas, diretores e produtores pois, sejamos Josés ou Jocas, queremos ser um sucesso de público e de crítica e ninguém gosta de ver um filme em que só trabalham vítimas do desequilíbrio entre duas vidas artificialmente divididas como em um filme “trash” de terro

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Os benefícios científicos da divagação

Indivíduos que se sentem distraídos e sofrem de sobrecarga de informação já ouviram mais de uma vez que precisam se concentrar e parar de realizar tantos pensamentos de uma só vez. Para lidar com o volume de informações que recebe diariamente, algumas pessoas tentam tirar períodos sabáticos longe da mídia social ou retiros espirituais. Outros tentam ioga e meditação. A suposição, de qualquer modo, é que uma mente inquieta é uma mente perturbada, e a não ser que as distrações possam ser reduzidas e realmente direcionadas, nos tornaremos miseráveis. Mas isso não pode ser verdade, e mesmo que fosse, é possível que não seja sequer algo a se lamentar.

A distração está aqui para ficar

Para muitos de nós, nossas vidas sociais e profissionais dependem de passar muito tempo na frente de uma tela, processando grandes quantidades de informação em um tempo muito curto. Inevitavelmente, isto significa racionar nossa atenção e economizar nossos pensamentos. Nós podemos condenar os males em tentar ser multitarefa o tanto que quisermos, mas o fato é que é assim que funciona a norma cognitiva. Nossas mentes estão, simultaneamente, em todos os lugares e em lugar nenhum, presente e ausente, ligada e desligada.

Além do mais, os nossos padrões típicos de concentração são ditados por nossas personalidades. Alguns de nós preferem dedicar todos os nossos recursos mentais para uma única tarefa em um determinado momento, enquanto outros são inclinados a ter pensamentos e ideias mais dispersos, saltando de um para o outro e vice-versa. Tentar mudar isso significa ir contra as nossas naturezas individuais – é demorado e desgastante, e as chances de sucesso a longo prazo são geralmente baixas.

Por outro lado, os cientistas estão agora descobrindo algumas vantagens importantes em sermos mais desfocados mentalmente. Na verdade, divagação mental – a tendência a ter pensamentos alheios a sua tarefa atual – é exatamente o oposto da concentração, estando totalmente imerso em uma situação e sendo absorvido por ela.

No entanto, um modo mental é potencialmente tão benéfico quanto o outro. Estudos relatam que a maioria das pessoas gasta tanto tempo divagando quanto atento ao que está realmente acontecendo. Se a divagação mental é realmente uma característica fundamental do pensamento humano, é difícil chamá-la de “boa” ou “ruim”.

A divagação mental é o subproduto de duas capacidades mentais importantes: a capacidade de desengatar da percepção (ignorando algo que está presente), e a capacidade de se envolver em uma “meta-consciência” (focando em nossos próprios pensamentos). As pessoas que exercem essas duas capacidades tendem a ter uma mente mais inquieta, que está ligada à criatividade.

Vagando em direção à criatividade

Indivíduos que divagam não são normalmente tão bons em filtrar informações irrelevantes de seus arredores – uma habilidade conhecida como “inibição latente”. Mas isso é realmente uma vantagem quando se trata de gerar ideias originais e inovadoras. A fim de pensar fora da caixa, você tem que ser capaz de considerar pensamentos e conceitos incomuns, não suprimi-los. Afinal, todos os ingredientes da criatividade são geralmente errados e absurdos, mas o pensamento lógico é raramente um portal criativo.

O pensamento lógico demanda um “pensamento convergente”, que procura uma única resposta certa para um problema bem definido, enquanto a criatividade exige um “pensamento divergente”, que busca muitas respostas possíveis para um problema mal definido. A divagação mental tem sido associada a níveis mais elevados de pensamento divergente e abertura à experiência, duas características comuns de pessoas extremamente criativas.

Enquanto algumas pessoas possam ser mais inclinadas a divagação mental do que outras, o hábito parece desempenhar um papel no pensamento criativo, independentemente de nossas personalidades. “Atividades de incubação” são coisas que fazemos que afastam a nossa concentração de um problema por um determinado período de tempo, a fim de ativar pensamentos inconscientes que vão nos ajudar a encontrar a solução.

As tentativas deliberadas para reprimir certos pensamentos costumam sair pela culatra. Quando você se esforça para não pensar em alguma coisa, o pensamento costuma pairar em sua mente e fica ainda mais forte. Em outras palavras – e paradoxalmente – quanto menos você resistir a um pensamento, mais livre você vai ser a partir dele. Ceder à divagação mental pode nos ajudar a romper esse ciclo.

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Fui demitido! O que foi que eu fiz de errado?

Por Roberto Santos

Vivemos tempos difíceis de crise global, em grande parte provocada por altos executivos incompetentes, que saem provavelmente milionários de suas empresas concordatárias, enquanto deixam amargos saldos nas contas e nas carreiras do pessoal que entra na temida “redução de quadro” ou seu eufemismo mais moderno – a reestruturação!

Dentro das amarguras sentidas pelas pessoas que recebem o cartão vermelho se encontra o sentimento de: “onde foi que eu errei?”, “por que eu?”, “foi algo de errado que eu fiz ou algo de certo que eu deixei de fazer?”. O sentimento de culpa abala mais algumas pessoas do que outras porque aquelas de natureza excessivamente autocrítica, tendem a pensar sempre nos erros que elas cometeram.

Esses indivíduos podem passar semanas ou meses, repassando todos seus últimos passos, contatos, avaliações, papos de corredor, olhares do chefe e os mínimos sinais que podem ter ignorado para evitar o pior e reverter a situação. Muitas vezes, a busca infrutífera da causa maior do desastre em sua carreira, faz com que a imaginação fértil leve essas pessoas a fantasias das mais absurdas, quase que paranoicas, para encontrar a razão de sua pena capital naquele emprego.

Outras pessoas, menos ou quase nada autocríticas, que geralmente já praticam os esportes de fofoca à distância e de crítica venenosa ao alvo, na mesma situação de demissão de seu emprego, vão enxergar todos os defeitos de quem as demitiu e da empresa que pode ter lhes garantido o sustento por vários anos.

Provavelmente, são essas pessoas que quando vão participar de um processo seletivo, tratam de logo acusar a tudo e a todos pela sua injusta demissão. E, certamente, serão elas que reclamarão dos entrevistadores e criticarão as empresas que não as contratam. Estas pessoas acabam racionalizando que são ignorantes ou cegos os selecionadores que não enxergam seu incrível potencial. Na realidade, são sábios e videntes os entrevistadores que evitam atrair para seu quadro pessoas com este desvio de personalidade.

Onde estaria a verdade? A culpa seria toda de quem é demitido ou de quem demite?

Seria tão fácil se as respostas a essas questões fossem assim tão simples – a culpa está nesse ou naquele. Claro que não se deve descartar os casos de má fé e desonestidade comprovadas, tanto de quem é demitido por causas justas, quanto de quem demite para facilitar suas vidas, eliminando “sombras”. Esses casos mais transparentes deveriam ser levados à Justiça, para aqueles que ainda têm alguma fé naquela ceguinha, segurando uma balança desregulada por pessoas de mau caráter.

A verdade geralmente se encontra no meio do caminho. Nos cartórios se encontram culpas de quem é demitido por alguma incompetência técnica ou comportamental e culpas de quem demite pelos motivos errados e da forma mais inapropriada.

Os três momentos da verdade da gestão de pessoas são aqueles da contratação, do reconhecimento (recompensa e/ou promoção) e aquele da demissão. A empresa que autoriza ou é leniente com gestores que contratam por favoritismos (formação de quadrilha), que reconhecem e aumentam os salários de quem lhes adula mais (corrupção ativa) e que demitem para se livrar de quem lhes cobra resultados e postura de líder íntegro (queima de arquivo), estão propagando e incentivando crimes silenciosos que minam suas estruturas e seus resultados.

Somos humanos e erramos, porém os estúpidos repetem seus erros por não aprenderem com os feedbacks que recebem de colegas e chefes bem-intencionados. Arrogantemente, escutam apenas os elogios recebidos e filtram 100% das críticas. Estes estão fadados a insucessos seguidos, vendo sua carreira declinar aceleradamente para cargos de importância inversamente proporcional àquilo que insuflam em seus egos.

Há os autoflageladores de plantão, que se dedicam a procurar sempre alguma culpa em si mesmos por seu insucesso, cegando-se a evidências objetivas de cortes de custos drásticos para sobrevivência da própria empresa. Essas pessoas costumam subestimar os critérios de desligamentos mais objetivos que lhes são comunicados pelo empregador, como: primeiro os solteiros, depois os casados sem filhos, em seguida os casados em que um dos cônjuges tem uma renda razoável, enfim critérios muitas vezes totalmente dissociados de suas mancadas ou de seu desempenho insuficiente.

A esse último grupo caberia refletir no efeito devastador que esta caça às bruxas internas pode ter sobre sua autoestima. Essa é essencial como combustível para batalhar por uma recolocação. Aceitar as explicações objetivas da empresa quando as avaliações anteriores comprovam que não havia nada de errado com o desempenho é um primeiro passo. Reconhecer, com autocrítica razoável, sua parcela de culpa de algo que poderia ter feito melhor, se preparar para reparar essa falha no próximo emprego e seguir em frente é o único jeito de não se afogar na areia movediça do sentimento de culpa desmedido e fora da realidade.

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A autenticidade não faz você um líder melhor

Autenticidade é, em última análise, o atributo percebido pelos olhos de quem vê, ou o que todos veem (que é o que a maioria das pessoas observa em outra pessoa, independentemente de ela ter o atributo ou não). Não há outra maneira de comprovar. Para ser um líder autêntico, é necessário que a pessoa pareça autêntica para os outros, provando que não está fazendo de conta ou representando um papel.

Mas o problema com a autenticidade é que ela não tem nenhuma relação com o potencial real de liderança. Claro, em uma época em que a maioria dos líderes parecem falsos e intercambiáveis ​​em termos de fundo, políticas e retóricas, aquele que surge agindo como quem realmente é, consegue se destacar dos demais. No entanto, os líderes mais carismáticos – e lembre-se que é difícil de se encantar com alguém se você não concordar com suas opiniões – continuam a ser eles mesmos depois que chegam ao poder. Porém, sua autenticidade deixa de ser útil quando a tarefa não é mais a busca por apoio para conquistar um cargo de autoridade, e passa a ser a busca pela efetiva gestão e construção de uma equipe de liderança hábil, de modo a realizar decisões importantes e gerenciar com competência.

Como a biografia de qualquer líder populista ou ditador carismático irá mostrar, uma proporção considerável de líderes autênticos são acompanhadas de personalidades narcisistas e de psicopatas. Líderes com esse perfil buscam o holofote e fazem com que a maioria das pessoas adorem a ideia da autenticidade ser um ingrediente-chave para uma liderança eficaz. O único problema é que a avaliação feita pelos observadores confunde-se com o real potencial dos candidatos à liderança, que nada têm a ver com a sua capacidade de exibir seu carisma.

As avaliações de personalidade são ferramentas extremamente úteis para predizer, com significativa validade, a performance e o comportamento que um determinado profissional terá no ambiente de trabalho. Os instrumentos Hogan foram desenvolvidos para o mundo corporativo e são mais efetivos para atender as demandas das empresas – seleção, avaliação de potencial, desenvolvimento, sucessão de gestores, coaching, desenvolvimento e equipes, entre outros.

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Tendências narcisistas como o “pau de selfie” deveriam ser banidas

Faz pouco mais de 100 anos desde a declaração polêmica de Sigmund Freud de que o narcisismo não é só normal, mas também um traço de personalidade onipresente. “Amar a si mesmo”, argumentou Freud, é o “complemento libidinal ao egoísmo do instinto de auto-preservação”. Em outras palavras, nós evoluímos como animais egoístas, porque o nosso amor-próprio é parte da nossa caixa de ferramentas de sobrevivência adaptável. A sobrevivência do mais apto é também a sobrevivência do auto-obcecado, e na era da celebridade moderna, quem precisa da ciência para considerar que a declaração de Freud não é tão controversa?

No entanto, Freud também observou que quando os níveis de narcisismo são muito altos, eles se transformam em um vício, impedindo nossa capacidade de amar ou sentir empatia pelos outros, e minando a nossa capacidade de conviver com as pessoas. Como até mesmo os darwinistas radicais sabem, quem se importa se o motivo final é (egoisticamente) transmitir os nossos genes, se precisarmos (altruisticamente) cooperar com os outros para sermos capazes de conseguir isso?

Na verdade, mesmo no mundo tecnológico que vivemos hoje, ainda é necessário encontrar um parceiro quando se trata de passar adiante os nossos genes. Nossos descendentes poderão desfrutar de melhores oportunidades, se tivermos uma forte rede de apoio social, que exige cuidar dos outros para que eles possam cuidar de nós. Assim, embora um pouco de narcisismo possa ser vantajoso, em doses extremas se torna patológico e disfuncional. E se isso é verdade e problemático no nível individual, tem consequências muito mais graves no nível coletivo: uma sociedade de egoístas, pessoas anti-sociais geralmente será superada por uma sociedade mais cooperativas e altruísta. Ao contrário da década de 1980, todos sabem disso agora.

Essa reflexão levanta a questão sobre se o advento de tecnologias recentes, como smartphones e mídias sociais, podem estar impulsionando nossas tendências narcisistas além de um nível saudável, e em detrimento da sociedade em geral. Considere o caso do “pau de selfie”, nomeado pela revista Time como uma das melhores invenções de 2014, declarado como um item obrigatório para as férias pelo Business Insider, e fortemente regulamentado na Coréia do Sul, onde há até uma multa para usuários não registrados.
Não é nenhuma surpresa que inúmeros guias irônicos foram publicados orientando as pessoas sobre como não morrer enquanto tiram uma selfie; incluem não estar perto de animais perigosos, no meio de um desastre natural, ou em cima de um trem de alta velocidade. Os usuários que utilizam o “pau de selfie” precisam ser lembrados que estão vivendo no mundo físico.
Não é novidade que evidências científicas indiquem que a atividade de mídia social é maior em narcisistas, que tendem a postar mais conteúdo auto referencial, incluindo imagens. Uma pesquisa descobriu que a atividade de tirar selfie é um indicativo narcisista mais presente nos homens. Em outro estudo, homens que postam selfies também são identificados como mais abusadores e autoritários. Essas pesquisas estão alinhadas com as descobertas de avaliações científicas recentes que apontam os homens como sendo mais narcisistas do que as mulheres. Além disso, selfies focadas na própria aparência física das pessoas têm sido associadas ao narcisismo vulnerável, uma forma neurótica ou insegura do narcisismo caracterizada por níveis mais frágeis de auto-estima e da necessidade constante do indivíduo ser querido e aprovado pelos outros.
Será que os “paus de selfies” são atraentes apenas para os narcisistas, ou pode ser que na realidade são eles que estão incentivando o narcisismo das pessoas? Não sabemos ainda. Mas a maioria dos hábitos humanos é  produto de efeitos recíprocos entre disposições e experiências ambientais, sugerindo que as pessoas narcisistas podem de fato ser mais vulneráveis ​​à síndrome do selfie, e que sucumbir a ela, por sua vez, tornam as pessoas mais narcisistas. Além disso, a ausência de evidência não implica uma evidência de ausência, por isso há indiscutivelmente razões para sermos cautelosos antes de endossarmos ou celebrarmos atividades que podem prejudicar toda uma geração a longo prazo: este é o argumento feito por aqueles que equiparam nossos vícios digitais para a época dos fumantes, quando as pessoas sopravam baforadas de nicotina alegremente sem consciência das consequências.

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Não tenho experiência em liderar uma equipe. Como devo proceder?

“Estou prestes a participar de um processo seletivo para o cargo de liderança dentro da empresa em que trabalho. Não tenho experiência em liderar uma equipe, mas tenho muita força de vontade. Não sei como proceder na hora”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

Primeiramente, parabéns por estar sendo considerada para participar de um processo seletivo para um cargo de liderança onde você trabalha. Creio que se você não tivesse qualidades e sua “força de vontade”, você não seria aceita para tal. As empresas buscam sempre mais pessoal de talento que pode ser definido como a combinação de competência e engajamento, aquela disposição de ir além do que é pedido, relacionar-se bem e cooperar com os colegas, a energia e a força de vontade de contribuir para os resultados para a organização. Porém, como você parece entender, apenas ser bom e competente naquilo que se faz e ter comprometimento não são suficientes para assumir uma liderança.

Um erro bastante comum que se comete na maioria das empresas, em algum momento, é promover o melhor vendedor ou o melhor técnico para um cargo de liderança e descobrir que a empresa perdeu o ótimo técnico ou vendedor e ganhou um chefe-mala, e o profissional que foi promovido pode perder o emprego. Ou seja, ser um gestor de pessoas competente não é uma decorrência automática de ser bom em minha profissão. Por quê? Uma coisa é eu gerar resultados do meu trabalho por mim mesmo. Para isso, os dois ingredientes que você menciona seriam suficientes. Porém, quando se assume um cargo de liderança, os resultados do meu setor ou departamento não depende mais de mim apenas, mas da equipe que se reporta a mim.

Usando a analogia do futebol, para ser um técnico, você não precisa ser ou ter sido um craque na bola. Se assim fosse, o Pelé teria sido o campeão do mundo depois que saiu dos gramados como jogador. O técnico não pode entrar no campo e jogar pelo atleta, ele tem que treinar, orientar, apontar as estratégias e táticas de jogo, incentivar, aconselhar, dar feedbacks de redirecionamento e de reconhecimento, mas se tentar entrar em campo, leva cartão amarelo ou vermelho. Assim, quando se assume a responsabilidade pelo desempenho de outras pessoas, temos que ter habilidades para tudo isso, habilidades pelas quais, até então, como técnico ou vendedor, eu não era cobrado. E como as empresas conseguem identificar alguém como perfil para liderar sem cair naquele erro fatal?

Ser chefe, gerente ou supervisor significa assumir uma autoridade conferida pela empresa – junto com ela, vêm vários benefícios e responsabilidades. Ser líder não tem muitas vezes nada a ver com ser um chefe. Ou seja, há líderes, ditos informais, que não têm um cargo de gestão e há muitos gerentes, diretores, supervisores, etc que têm o título, mas não são Líderes. Portanto, as empresas astutas percebem as pessoas que já mostram comportamentos de liderança em profissionais, mesmo sem terem aquele “crachá” de gestor. São profissionais procurados pelos colegas, pois são bons ouvintes e sabem aconselhar e apoiar os colegas em seu trabalho. Sim, ser bom ouvinte é muito mais importante do que ser um bom falante, pois a cada dia que passa, com o mundo complexo e volátil que vivemos, fazer as perguntas certas às pessoas certas e ouvi-las genuinamente, é mais importante do que ter todas as respostas. Essa alternativa não é sustentável.

Segundo Robert Hogan, da Hogan Assessments, os 4 fatores críticos da liderança são:

(1) Competência – ele/ela tem que saber do que está falando, isto é, precisa entender o que está falando;

(2) Visão – esse(a) líder tem que saber apontar uma visão/estratégia para o futuro que seja inspiradora;

(3) Capacidade de decisão – ele(a) precisa ser capaz de tomar decisões no tempo correto e como boa análise de riscos e principalmente aprender com os erros em decisões fracassadas;

(4) Integridade – se os outros ingredientes podem faltar em maior ou menor grau, este é fatal – faltar com a verdade, prometer o que não pode entregar, não defender seu pessoal e ter favoritos por critérios pessoais e não organizacionais, mais cedo ou mais tarde são imperdoáveis e podem afundar sua carreira. Então, se no processo seletivo, você mostrar estes ingredientes básicos, terá boa chance de ser aprovada mesmo sem ter a experiência anterior. Boa sorte!

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Como harmonizar refeições e negócios?

Um cartaz de uma manifestante na Câmara dos Deputados chamou a atenção da imprensa em outubro: “Cuide de seu decoro que eu cuido do meu decote”, em resposta às medidas da mesa diretora para regular a adequação das vestimentas dos funcionários. As convenções sociais, como o conhecido “dress code” (código de vestimenta) fazem parte do nosso convívio social e mudam de acordo com a cultura e a evolução dos tempos – afetados por aspectos morais do que se julga certo ou errado, logo não são uma unanimidade. Logo definir regras absolutas para problemas relativos geralmente resulta em conflitos interpessoais.

A comparação proposta pela manifestante citada entre decote e decoro é um lado interessante desta questão. Nos dias que vivemos uma crise moral e ética patrocinada pelos personagens ligados ao governo que, sob o tapete do dito “legal”, esconde sujeiras éticas e morais, questionar se a profundidade do decote, o tamanho da saia, o tipo de calçado ou de camisa são os mais apropriados, realmente beira o ridículo. Ainda assim, regras e convenções sociais mínimas servem para harmonizar o convívio social entre pessoas de valores e personalidades distintas.

Assim como encontramos livros e sites sobre como harmonizar vinhos e comidas, podemos pensar em regras para harmonizar os almoços, jantares, cafés da manhã ou “happy-hours” com negócios, já que conhecer algumas convenções sociais a este respeito pode ajudar a não darmos de frente com um cartaz de repulsa de um cliente ou fornecedor, chefe ou subordinado, ou qualquer outro personagem com quem tenhamos um encontro aparentemente “informal” de negócios. Assim como no comentário do parágrafo acima, prefiro desqualificar a validade de qualquer “regra” das propostas aqui quando a motivação do encontro é escusa, ilícita, antiética ou suja, como algumas que soubemos pelas investigações e delações — para estas, uma refeição em um chiqueiro seria mais apropriada.

Entretanto, felizmente, vivemos em um mundo em que a maioria ainda é honesta e marca encontros visando realizar negócios, fazer entrevistas, estudar parcerias, e para esses encontros, cabem reflexões sobre alguns elementos básicos de convenções sociais e de educação.

Quem convida e quem paga?

A refeição de negócios pretende ser um encontro informal com um objetivo formal, expresso ou implícito: vender um produto ou serviço, contratar um empregado, conseguir apoio para uma causa, obter informações de uma fonte, por exemplo. Apesar da aparente informalidade de uma refeição, a escolha desse formato de reunião já determina algumas regras.

Uma das regras mais importantes é o agendamento da reunião; aquele que convida propõe alternativas de data, horário e local checando o que é mais favorável ao convidado. Ao fazer isso, o anfitrião deve estar preparado para a escolha do outro, sendo coerente com seu orçamento e seu calendário. Tremer na base e demonstrar ansiedade quando olha o cardápio ou dizer que só quer uma “entradinha” para economizar na conta ou ficar de olho no relógio o tempo inteiro porque agendou um outro compromisso crítico depois de 60’ do início, geram o risco de se colocar a perder o objetivo da reunião. Como a grande maioria desses encontros se dá em almoços, contar com o trânsito livre para ambas partes, é uma aposta arriscada nas grandes cidades. A regra mais segura é chegar mais cedo do que o combinado, mesmo que tenha que abrir o restaurante com os garçons.

Ainda relacionado ao agendamento, a etiqueta ou a velha “educação que se aprende em casa” recomenda respeitar o que se compromete. O fato de ser um almoço ou jantar não diminui a importância do compromisso. Esquecer que agendou um almoço ou cancelar menos de um dia antes (a menos que seja motivo de força maior – como doença ou acidente e não que o chefe pediu um relatório) é, no mínimo, falta de respeito com quem quer que seja. Geralmente, a parte que tem menos “poder” é o interessado pelo fechamento de uma venda, mas isso não dá o direito ao cliente potencial, de ser mal-educado, sem chamuscar sua reputação. No caso de uma entrevista de emprego, este “poder” é mais distribuído mas está mais nas mãos de quem precisa mais do emprego ou do candidato de alto potencial que está muito bem empregado, mas mesmo nestes casos, a educação sempre é regra para ambos.

Outra regra não escrita é o pagamento da conta. Nos dias atuais é aceito que parceiros de negócio que já resvalam em amizade, onde o interesse pela reunião é bem dividido, “rachem a conta”. Porém, quando um fornecedor convida um potencial cliente para falar sobre seu produto ou serviço ou um executivo convida um candidato potencial está implícito que quem convida paga, mesmo que o convidado faça aquela famosa encenação de ameaçar tirar a carteira ou perguntar retoricamente “vamos dividir?” – não caia nessa! Faz parte do teatro corporativo.

Quem fala quando e o quê?

Outro aspecto desses encontros informais com objetivos formais que pode gerar dúvidas ou saias justas é quando deve-se entrar no assunto que originou o convite. O “rapport” inicial da etiqueta – falar sobre o tempo, sobre o resultado do jogo, o trânsito e outras amenidades — faz parte do “teatro”, tomando-se o cuidado para não adentrar temas controversos como política, pois como isso pode se tornar o prato principal nos dias atuais, ele pode ser indigesto, dependendo se os interlocutores estão em lados opostos. Tirar do cardápio temas de religião, política e mesmo futebol (se for um almoço em Buenos Aires) é sempre mais aconselhável.

Às vezes, por educação demais estica-se o “rapport” e quando se resolve entrar no tema principal, o convidado anuncia que precisa ir embora. Então, uma regra básica: logo depois dos cumprimentos, perguntando sobre o tempo disponível para a reunião, coloca-se no “couvert” a objetividade pressuposta para ambas as partes, junto com a escolha dos pratos. Para os mais numéricos, considerar cerca de 20% do tempo para amenidades é um parâmetro razoável.

Falar é muito importante, mas ouvir é indispensável. Os americanos têm a expressão de “elevator speech” ou discurso de elevador, para caracterizar uma apresentação do “peixe” a ser vendido com a objetividade necessária para um discurso durante o trajeto de um elevador, digamos de 15 andares. Tendo na cabeça um resumo objetivo do que eu quero falar, de cerca de 3 minutos, já de cara consigo saber a opinião e o interesse de meu interlocutor. Esta abordagem permite-nos avaliar o quanto podemos detalhar nossa proposta ou se já podemos pedir o cafezinho pois nosso convidado revela total desinteresse e muda de assunto.

O outro ingrediente indispensável é a escuta presente, ativa, genuína, e todos adjetivos que se atribui à demonstração de real interesse no que a outra pessoa está falando. Trata-se de ouvir realmente e não parecer ouvir enquanto está preparando a próxima fala. O negócio está parcialmente fadado ao fracasso se a outra pessoa se sente desrespeitada por não ser escutada. Como um amigo, candidato a uma posição executiva, comentou que o Diretor de RH, falou 90% do tempo da entrevista de emprego, revelando que queria apenas falar de si e não saber do candidato – acabou virando parte do folclore do diretor.

Pecados capitais

Nos dias de hoje, parece cada vez mais comum, observarmos reuniões em mesas de restaurante em que 50 a 100% deles estão entretidos com seus “smartphones” (ou telefones espertos). O abuso deste costume, mesmo quando se está com amigos ou familiares, decreta a categoria dos “dumbphoners” (usuários de phones idiotas) que se anunciam em toques expressivos, como o hino do timão em alto e bom som. Lembremos que existe um comando que emudece o telefone para se minimizar o pecado nos encontros sociais.

A tendência de se estender este vício para as refeições de negócios é como querer harmonizar vinho com hambúrguer ou caipirinha com macarronada, não rola… principalmente se você é o interessado no negócio e anfitrião. Claro que ao convidado educado também não cabe perdão por esse pecado, exceto se anuncia, logo no início, que está aguardando uma mensagem ou ligação que requererá interromper a conversa. Superar a crise de abstinência pela duração da refeição é um esforço que ambos, convidado e anfitrião, devem fazer – e para ajudar já existem clínicas de reabilitação para este fim.

Outro pecado capital que pode virar mortal para o objetivo que tínhamos é o uso da bebida alcoólica para descontrair. Almoços de negócios são mais seguros porque é mais raro a inclusão de etílicos no cardápio, mas em jantares, mesmo em tempos de lei seca, isso é mais comum e em “happy hours” é quase inevitável. Como o dito popular “in vino veritas” previne, dependendo da resistência alcoólica dos convivas, estas bebidas podem abrir espaço para se falar verdades ou fazer graças que acabam em arrependimentos tardios. Portanto, prefira almoços sóbrios ou se prepare para muito comedimento nas doses ou taças para não transformar a reunião numa “sad hour” de ambas as partes.

Antes e depois do encontro

Como nos apresentamos e interagimos antes e depois da refeição de negócios, seja almoço ou jantar, também é importante. Se você vai falar sobre um serviço, mandar algum material interessante antes do almoço desperta o interesse por mais informações para entrarem no cardápio do encontro. E, ao final da refeição, combinar próximos passos e tentar agendar uma reunião em uma das empresas, serve para avaliar o potencial do negócio ou da busca do novo emprego.

Porém, o antes e depois também se refere à reputação que construímos em nossa rede de relacionamentos. Independentemente da tecnologia, faz-se necessário pensar sobre a etiqueta das redes de relacionamento e seu impacto sobre as amizades e as carreiras. Como nos comportamos com o estabelecimento de novos contatos e manutenção dos anteriores, é um elemento essencial para a gestão de nossa carreira e de nossa reputação pessoal e profissional. Não se consegue mais sair impunemente de um pequeno escândalo na web pois os Twitters e Facebooks ou melhor, as pessoas que os ativam são implacáveis.

Existem pessoas que desgastam sua conta corrente emocional pois aparecem do éter, como que por mágica, quando estão num momento de “transição de carreira” para pedirem para avaliar e encaminhar seu CV, e depois, desaparecem tão rapidamente quanto surgiram. Já “transicionados” para um novo emprego, seu canal de networking sai do ar e, provavelmente, será acionado novamente na próxima transição.

Mesmo antes de se recolocarem, alguns colegas comentam sobre contatos corporativos que na “rua da amargura” ou a caminho dela, pedem um “cafezinho” para conversarem e pedir um conselho ou dica. Mesmo recebendo um aceite e com uma oferta de data e horário, somem do mapa, até que a próxima crise apareça. Estas pessoas, aos poucos, vão encontrar portas fechadas para suas redes — falimentares que estarão por inanição de respeito e trocas de atenção.

Voltando ao tema inicial do decote ou decoro, convenções sociais servem para regular o convívio social em que meu direito vai até onde começa o do outro. Seja o tamanho do decote ou a pontualidade nos almoços de negócios, os limites dessas regras dependem, antes de mais nada, do respeito a nós mesmos e aos outros e este depende de nossos valores e da educação e ética básicas que esperamos uns dos outros, ingredientes fundamentais para uma reputação sustentável na vida pessoal e profissional.

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Como pessoas de sucesso tomam decisões inteligentes

Não é surpresa para ninguém o fluxo constante de decisões que precisamos lidar diariamente. Um estudo da Universidade de Columbia revelou que, em média, as pessoas são obrigadas a tomar 70 decisões por dia.

Algumas decisões são menores, como o que comer, qual caminho seguir para ir ao trabalho, ou em qual ordem devemos executar atividades simples. Outras são mais difíceis, como decidir entre duas ofertas de emprego, mudar para uma nova cidade para ficar perto de alguém que você ama, ou como dispensar uma pessoa tóxica de sua vida.

Com tantas decisões a tomar a cada dia, aprender a priorizá-las e fazê-las de forma eficaz é essencial para o sucesso e felicidade.

Pessoas bem sucedidas tornam pequenas decisões em rotinas

A tomada de decisão funciona como um músculo: na medida em que você usa ao longo do dia, ele fica exausto demais para funcionar de forma eficaz. Uma das melhores estratégias de pessoas bem sucedidas para minimizar o cansaço é eliminar as decisões menores, transformando-as em parte da rotina. Fazer isso libera recursos mentais para as decisões mais complexas.

Steve Jobs é um exemplo recorrente. Ele usava uma camiseta preta para trabalhar todos os dias. Jobs afirmava que a imagem icônica é o resultado de simples rotinas diárias destinadas a reduzir a fadiga das decisões. O ex-presidente da Apple era bem consciente da capacidade diária finita para tomar boas decisões, bem como é Barack Obama, que afirmou: “Eu uso apenas ternos cinza ou azul. Estou tentando diminuir decisões. Eu não quero tomar decisões sobre o que eu estou comendo ou vestindo, porque eu tenho muitas outras a tomar”.

Outra ótima maneira de vencer a fadiga de tomar decisões é guardar as pequenas decisões para depois do trabalho (quando o cansaço é maior) e enfrentar decisões complexas no período da manhã, quando sua mente está fresca. Quando você está diante de um fluxo de decisões importantes, um grande truque é acordar cedo e trabalhar em suas tarefas mais complicadas antes de você ser incomodado por pequenas decisões que distraem (telefones tocando, e-mails chegando). Uma estratégia similar é fazer algumas das atividades menores na noite anterior para obter uma vantagem inicial no dia seguinte. Por exemplo, tirar do armário sua roupa à noite para que você não tenha sequer que pensar nisso quando você acordar.

Pessoas bem sucedidas prestam atenção às suas emoções

Há um velho ditado que diz: “Não tome decisões permanentes baseadas em emoções temporárias”, e isso soa muito verdadeiro. As pessoas de sucesso reconhecem e compreendem suas emoções (incluindo sua intensidade e impacto sobre o comportamento), de modo que elas são capazes de olhar para as decisões da forma mais objetiva e racional possível.

Infelizmente, a maioria das pessoas não são boas em controlar ou mesmo em reconhecer suas emoções. A consultoria TalentSmart testou mais de 1 milhão de pessoas e descobriu que apenas 36% são capazes de identificar com precisão as emoções na medida em que acontecem. Tomadores de decisões eficazes, por outro lado, sabem que o mau humor pode torná-los confusos ou dispersar sua capacidade de julgamento tão facilmente quanto o bom humor pode torná-los excessivamente confiantes e impulsivos.

Pessoas bem sucedidas avaliam suas opções objetivamente

Quando realmente estão envolvidas em uma decisão, as pessoas bem sucedidas pesam as opções contra um conjunto pré-determinado de critérios, porque sabem que isso faz com que a tomada de decisão seja mais fácil e eficaz. Alguns critérios que podem ser considerados são: Como essa decisão vai me beneficiar? Como isso pode me afetar? Será que a decisão reflete meus valores? Será que eu vou lamentar por ter tomado essa decisão? Será que eu vou me arrepender de não tomar essa decisão?

As pessoas de sucesso sabem da importância de reunir o máximo de informações possível, mas ao mesmo tempo, elas garantem que não irão se tornar vítimas da paralisia por análise. Em vez de esperar o alinhamento lunar, as pessoas bem sucedidas sabem que precisam ter um calendário objetivo a seguir. Uma vez que tenham definido o calendário, elas são motivadas a fazer o seu dever de casa a fim de cumprir o prazo.

Com Forbes

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Os quatro traços de personalidade de líderes engajadores

Por Tomas Chamorro-Premuzic

A maioria das pessoas pensa na liderança como uma vocação, mas ela na verdade é um processo psicológico pelo qual se influencia os outros para que deixem de lado suas agendas pessoais e cooperem por um bem comum a um grupo.

As empresas nada mais são que grupos maiores e mais organizados que aqueles grupos em que nossos ancestrais desenvolveram os padrões psicológicos que ainda encontramos hoje.

Uma das razões por que a liderança é tão fundamental é que ela transforma um grupo de indivíduos talentosos em um time coeso. Porém, isso só acontece se for feito de uma maneira que ajude o grupo a trabalhar bem unido. E como o segredo do desempenho é o engajamento, são os líderes engajadores que fazem isso acontecer.

Por que ser engajado é importante

Pesquisas extensas mostram que o engajamento é a chave para direcionar o desempenho individual – em outras palavras, a maneira como os funcionários pensam, sentem e agem para mostrar seu comprometimento. Empregados engajados são enérgicos, orgulhosos, entusiastas e têm atitudes positivas no trabalho.

As empresas com funcionários engajados costumam ter retornos maiores sobre seus investimentos, mais lucratividade e rendem quase o dobro em comparação com as empresas cujos funcionários são pouco engajados.

Funcionários desengajados têm baixo desempenho, ficam entediados e mostram comportamentos contraproducentes, como ficar nas redes sociais, faltar muito, além de causarem problemas. O estudo How to Tackle U.S. Employees’ Stagnating Engagement (Como lidar com o engajamento estagnado dos trabalhadores dos Estados Unidos), feito pelo Gallup, em 2013, estimou que funcionários desengajados custam mais de US$ 450 bilhões por ano às empresas americanas. No Brasil, dados do Gallup de 2013 estimaram que US$ 42 bilhões sejam perdidos anualmente por baixo engajamento.

Quatro traços de líderes engajadores

Está clara a importância de termos líderes engajadores, mas o que sabemos sobre eles e elas? Embora seu estilo e expertise possam variar, os líderes engajadores tendem a demonstrar características consistentes de personalidade. Em geral, eles costumam ser mais estáveis emocionalmente, ambiciosos, sociáveis e interpessoalmente sensíveis que os outros.

A estabilidade emocional ajuda os líderes a se manterem calmos sob pressão para que possam acalmar seus subordinados e mantê-los no ritmo durante tempos difíceis.

A ambição ajuda os líderes a definir metas desafiadoras para suas equipes. Isso é muito importante, principalmente se considerarmos os efeitos recíprocos entre engajamento e desempenho. Em outras palavras, funcionários engajados têm melhor desempenho, mas indivíduos com alto desempenho também tendem a ser mais engajados. Trata-se de um círculo virtuoso – ou vicioso, depende de quão boa é a liderança.

A sociabilidade ajuda os líderes a se comunicar com suas equipes, desenvolver bons relacionamentos e dedicar tempo para cultivá-los.

A sensibilidade interpessoal permite que os líderes foquem mais nos outros que neles mesmos. São profissionais mais altruístas e sintonizados com os sentimentos dos seus subordinados.

Cinco traços de líderes desengajadores

Líderes pouco eficazes compartilham traços que desengajam uma equipe. Ser muito volátil, cauteloso, ardiloso e desesperado por atenção pode reduzir o desempenho da equipe.

A tendência temperamental causa problemas entre os funcionários devido aos humores erráticos e imprevisíveis dos líderes.

A cautela pode ser uma abordagem prudente em certas situações, mas, em excesso, pode ser frustrante, pois a aversão a riscos pode perpetuar o status quo mesmo quando é necessário mudar.

A disposição passiva resistente favorece a criação de líderes superficialmente políticos. Eles evitam conflitos, mas podem impedir o progresso da equipe se não oferecerem críticas construtivas. Ao mesmo tempo, isso cria uma abordagem de gestão passivo-agressiva.

A ardilosidade pode ser um trunfo. Líderes inteligentes podem ver oportunidades que os outros não conseguem. Em muitos casos, no entanto, líderes ardilosos parecem charmosos para alguns, mas manipuladores e desonestos para outros. Sua reputação mista faz com que não pareçam confiáveis.

A busca desesperada por atenção de líderes melodramáticos não costuma ser uma boa característica. Aqueles que focam mais neles mesmos que nos membros da equipe têm poucas chances de mantê-los engajados por muito tempo.

Além da personalidade

A personalidade não determina o estilo de liderança de uma pessoa, mas apenas seu potencial de liderança. Quanto mais traços de líderes desengajadores uma pessoa carrega, mais esforço ela terá de dedicar para superar essas tendências, no entanto, ainda é possível que ela tenha uma liderança eficaz.

Não é só o comportamento de um líder que impacta no engajamento do time. Também é possível impactar o engajamento moldando os papéis dos funcionários. Quando os funcionários sentem que suas tarefas são triviais e sem propósito, o engajamento e o desempenho tendem a cair. É dever dos líderes oferecer feedbacks regulares e maneiras de se aprimorar.

A personalidade dos funcionários também determina a maneira como eles lidam com algumas situações de trabalho. Quanto mais conscientes e otimistas os funcionários são, mais serão capazes de tolerar tarefas e chefes menos inspiradores.

Conseguindo mais engajamento

Todos os líderes podem se esforçar mais para se tornar mais engajadores por meio de suas próprias ações e disposições. Conhecer suas tendências é um começo para entender como suas ações impactam os outros.

A maioria dos líderes fracassa ao não ter uma boa percepção de como os outros percebem seu comportamento. Por isso, muitas intervenções de coaching tentam reduzir os efeitos negativos das personalidades dos líderes e apresentá-los a comportamentos mais engajadores.

Também é importante dar tarefas significativas e recompensadoras às equipes, dando a cada um o papel certo e se certificando de que os membros do time saibam quais são as expectativas em relação a eles.

Caso não funcione, a melhor aposta é simplesmente contratar pessoas felizes por natureza e temperamento. Pode não soar como uma boa técnica de liderança, mas pode ajudar líderes experientes a entender como as atitudes podem fazer uma diferença real. Funcionários felizes são mais propensos a ficar engajados por mais tempo, ainda que sua produtividade permaneça a mesma.

Os quatro traços de personalidade de líderes engajadores
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