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Entrevista de emprego: Ficar na moita ou derrubar o caminhão de melancia?

Tanto já se escreveu, inclusive eu mesmo, sobre entrevistas de emprego, que parece que o assunto já se esgotou e cansou, apesar de estar longe de resolvido, tanto da parte de entrevistadores quanto de entrevistados, em todos os níveis, de altos executivos a uma simples candidata a uma vaga de auxiliar administrativo.

Entre os scripts preparados com base em almanaques de banca de jornal e o princípio do “seja você mesmo” caem pelas tabelas candidatos e candidatas sem saber por que nunca conseguem a vaga sonhada.

Há aqueles que exageram no desempenho do papel de ator, ficando na moita quando o entrevistador reconhece o script e faz uma pergunta que requer o “improviso”. “E agora, esta pergunta não estava no manual… Eu tinha me preparado para dizer quais eram meus três pontos fortes e três fraquezas (claro que uma delas é que sou perfeccionista!!), mas o que é que me tira do sério, eu não tinha estudado pra prova…”

Outros despencam na frente do entrevistador para compartilhar temperamentalmente todas suas agruras com seus empregadores anteriores, como se esperassem um bote salva-vidas ser lançado por aquele. Ser você mesmo é uma coisa, denegrir toda a geração de líderes em seus quatro últimos empregos, no mínimo pode lhe colocar como a vítima do ano, ou, mais provavelmente, levar à conclusão de que os “chefes-mala”, que você citou tinham alguma razão para algumas de suas atitudes malignas.

Entrevistadores e despreparo

Há também entrevistadores que confundem o gostar de alguém com o avaliar sua condição de desempenhar as funções previstas para um determinado cargo. O gostar de alguém pode ser útil para se contratar alguém para convidarmos a um futebolzinho ou pra balada, mas não necessariamente para atender as especificações da empresa para um cargo. Mesmo que estejamos imbuídos do perfil exato para a vaga, ao sumarizar uma entrevista como ter sentido química com a candidata, pode gerar algum composto explosivo no futuro.

Outra falácia em que muitos entrevistadores tropeçam é o discurso dos candidatos. Se o pleiteante a sua vaga for de boa lábia, bem preparado e ainda conseguir aquela “química” com o entrevistador, ele vai falar tudo o que o selecionador quer ouvir. Principalmente, se ele tiver feito sua lição de casa, pesquisando sobre a empresa na Internet e aproveitado todas as dicas da ligação telefônica feita no convite à entrevista.

O que permite predizer comportamentos futuros são os comportamentos do passado e não o que nós dizemos que gostamos de fazer ou que pretendemos fazer no futuro. Por natureza, a maioria de nós tem uma imagem superpositiva do que somos ou pensamos ser, especialmente numa missão crucial de vida – conseguir um emprego melhor que o atual ou o último.

Num mundo utópico, entrevistadores e entrevistados, juntos e bem preparados, comparariam, despretensiosamente, os requisitos de um cargo com as diversas experiências e comportamentos anteriores do candidato e buscariam avaliar se a probabilidade de sucesso para empresa e candidato é bem maior do que 50%. Caso contrário, jogar um cara ou coroa pode ser uma técnica de seleção igualmente produtiva: você me engana e eu deixo você pensar que você enganou e todos saem perdendo com sua mediocridade preservada.

Por Roberto Santos

Entrevista de emprego: Ficar na moita ou tentar ser diferente?
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Entenda por que os melhores líderes são chatos

As empresas costumam observar a visão e a autoconfiança de um candidato na hora de escolher seus líderes.

Apesar do vasto conhecimento – inclusive científico – do que faz um bom gestor, muitos são promovidos a posições de liderança apenas com base na expertise técnica demonstrada no passado ou em sua performance anterior.

Esse problema seria resolvido se pudéssemos avaliar o potencial gerencial do profissional de maneira mais efetiva.

O potencial gerencial de um líder, muitas vezes, o faz ser considerado um “chato”, entenda por que isso acontece e quais são as características mais comuns dos melhores líderes.

O que é ser chato?

Na psicologia, o termo técnico para “chato” é “maturidade emocional”. É, principalmente, ser emocionalmente estável e consciente, algo geralmente alcançado quando nos tornamos mais maduros. Apesar de tender a ter uma conotação negativa na maior parte do mundo ocidental, essa característica é claramente útil quando se trata de potencial gerencial.

De técnicas a pessoas

Ao mudar de colaborador individual para gestor, o profissional deve mudar seu foco de resolver problemas técnicos para resolver os problemas das pessoas. Para isso, é preciso ter capacidade de delegar para então se dedicar aos membros do time.

Isso torna o emocional uma qualidade chave entre os gestores. Assim como os melhores profissionais são os que conseguem se conectar emocionalmente com os clientes, os melhores líderes podem se conectar emocionalmente com seus subordinados.

Isso depende diretamente de ter interações de qualidade com a equipe e, muitas vezes, para alcançar isso, é preciso ser calmo e “cabeça fria”, ser capaz de demonstrar emoções estratégicas – o que envolve fingir na maior parte do tempo – e entender que nem tudo se trata de você.

Ter inteligência emocional e se conectar emocionalmente, nesse caso, não significa ser dominado pelas emoções e deixar vazar indicadores de comunicação não verbal; se trata de ter baixa reatividade emocional e ser tão inabalável quanto a Rainha da Inglaterra.

O valor da integridade

O que as pessoas mais valorizam em um líder é a sua integridade, melhor definida como uma atribuição feita por meio de outros profissionais relacionados a ele. A melhor maneira de prever comportamentos antiéticos e improdutivos é perguntando aos subordinados qual a probabilidade de seu gestor arruiná-los.

E, mais uma vez, são os “chatos” que levam o prêmio: quanto menos disposições disfuncionais ou traços de personalidade do lado escuro eles mostram, e mais previsíveis, confiáveis e, sim, chatos, mais alta é classificada sua integridade.

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Melhore seus planejamentos diários

Um dos problemas comuns a pessoas perfeccionistas é a dificuldade em planejar suas atividades diárias mantendo abertura para o inesperado. Ao planejar em excesso, essas pessoas podem se tornar neuróticas e estressadas, fazendo com que até se arrependam de terem se planejado.

Algumas pessoas não entendem o papel da espontaneidade nos planejamentos diários e, em vez de abraçar as mudanças como parte do processo, se irritam quando algo não sai exatamente como planejado. Além de causar estresse a si mesmo, o indivíduo que planeja em excesso ainda estressa os outros, pois costuma se recusar a seguir em frente caso o tempo para realizar uma tarefa seja inferior ao reservado a ela inicialmente.

Confira algumas alternativas para ter uma abordagem mais relaxada e planejar seu dia de maneira eficiente, sem se fechar para o inesperado:

O que importa é a intenção

Assim como em um plano de voo, ao planejar algo, existe uma decisão maior sobre qual é o ponto final onde queremos chegar e quais são os passos necessários para isso. Os resultados de um planejamento são melhores quando existe uma “rota do dia” traçada. Assim, se algo surgir no caminho e houver o desejo de desistir do planejamento, lembre-se de que seu plano ajudou a estabelecer uma trajetória inicial e eventualmente você deve chegar ao seu ponto final, mesmo modificando seu curso.

Não perca tempo obcecado pelo plano perfeito

Não existe plano perfeito e, ainda que existisse essa possibilidade, é impossível prever o que pode acontecer inesperadamente durante o dia. O objetivo do planejamento diário é obter um certo nível de clareza, assim é possível focar a atenção necessárias às tarefas, estabelecer prioridades e avaliar oportunidades.

Considere o planejamento um mapa

Os planejamentos servem para dar um senso de direção e uma visão mais ampla dos caminhos possíveis para se atingir um objetivo. Depois de um evento inesperado, cheque seu planejamento e, se necessário, altere itens no seu calendário ou reordene sua lista de afazeres para dar mais clareza ao que virá em seguida.

Espere o inesperado

Uma das maiores habilidades do planejamento é que ele permite responder ao inesperado sem um estresse massivo. Quando planejamos corretamente, ficamos a frente dos deadlines. Isso significa que, quando algo acontece e ocasiona uma mudança de planos, é possível ainda cumprir com os objetivos, pois planejamos uma margem. Quando não planejamos, acabamos andando muito perto do limite e qualquer pequena situação pode ser um problema.

 

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Quando vale a pena estudar e trabalhar no exterior?

“Tenho 28 anos e quase sete anos de experiência profissional. Porém, estou com algumas dúvidas sobre que caminho seguir, pois tenho muita vontade de fazer mestrado profissional no exterior (ainda não tenho nada em vista, mas gostaria de me aplicar para algum curso e tenho condições de pagar), pois sempre tive vontade de ter uma experiência no exterior e por algumas escolhas que fiz, acabei não fazendo um intercâmbio na época da faculdade. Ao mesmo tempo, não sei se essa seria a escolha certa: largar tudo e ter essa experiência que também enriqueceria o meu currículo. Além disso, se surgisse a oportunidade, gostaria de morar um tempo no exterior trabalhando na minha área – sou formada em administração e pós-graduada em Inteligência Estratégica e Competitiva. Será que devo seguir esse meu desejo de estudar e trabalhar no exterior o tempo que for, e depois, se eu voltar ao Brasil, tentar me recolocar no mercado de trabalho? Ou devo continuar aqui e fazer um mestrado profissional no Brasil? Fico no aguardo da sua opinião. Grata”

Roberto Santos, sócio-diretor e fundador da Ateliê RH, responde:

De fato, dilemas sobre caminhos a seguir na carreira são mais comuns – alguns mais simples e outros mais complexos, mas todos são subjetivos demais para se fazer uma avaliação objetiva, isto é, para quem o está vivendo, o dilema é sempre difícil.

Dilemas são complicados porque não são como problemas que solucionamos quando encontramos sua causa. Os problemas são desvios de algo que deveria acontecer e não acontece – algo mudou nas condições que criam o desvio que chamamos de problema. Se encontramos a causa-raiz que provocou a mudança e a reparamos, o desvio se corrige e deixa de ser um problema. Dilemas são diferentes, pois não há uma solução única; temos caminhos alternativos que carregam seu prós e contras, quando optamos por ‘A’, conseguimos seus benefícios, mas também suas desvantagens e daí mudamos para o caminho ‘B’ para descobrir suas vantagens, mas teremos que conviver com seus efeitos colaterais.

Em seu dilema você tem equacionadas as variáveis de uma equação semelhante. Ao partir para uma experiência de trabalho e acadêmica no exterior você “enriqueceria seu currículo”, além de realizar um sonho que está adormecido desde os tempos da faculdade. Por outro lado, nesta hipótese, você teria que “largar tudo e ter esta experiência” e sua carreira profissional ficaria “congelada”. Você tem até uma solução intermediária (paliativa?) de reforçar seu CV com um mestrado profissional no Brasil. A solução para o dilema está apenas dentro de você – suas motivações, sonhos, aspirações devem ter uma voz ativa nesta discussão, pois são os elementos que devem ser pesados na equação.

Do lado positivo, você é jovem, tem os recursos para a viagem e curso no exterior, tem esse sonho adiado, o mercado valoriza experiência e cursos no exterior. Do lado negativo, você perderá os lances emocionantes da política brasileira e talvez alguma oportunidade de promoção onde trabalha, o convívio com amigos e familiares – largar tudo? Excetuando-se o terceiro fator, o tudo parece pouco diante dos pontos positivos, não? Eu costumo sugerir um “zoom-out” de sua carreira/vida – como olhá-la com o binóculo ao contrário. Nesta imagem, você está com 45 anos – aonde poderá ter chegado com o caminho “A” ou “B”? Nenhum esforço local, chefe legal, projeto interessante, ou mestrado profissional local… poderá substituir o que a realização de um sonho poderá lhe trazer – isso, sem contar com as vantagens objetivas de um carimbo no passaporte e no CV, com experiência profissional e acadêmica de sucesso nesta fase de sua carreira.

Como fica seu dilema quando você introduz a variável SONHO?

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Tomador de decisão: O político

O tomador de decisão Político é aquele que está sempre por dentro do que está acontecendo e parece ter uma habilidade nata de transformar experiências passadas em suposições precisas para decidir quais são as melhores maneiras de se atingir um objetivo organizacional.

Os Políticos tomam decisões intuitivas rápidas para maximizar retornos ao longo do tempo. Achou parecido com a descrição do Jogador de Xadrez? Nem tanto. Diferentemente do Jogador de Xadrez, que visa evitar ameaças e adota uma abordagem tática para alcançar a vitória, funcionários Políticos dependem de uma visão global das opções estratégicas disponíveis para apoiar seu estilo de julgamento.

O padrão de tomada de decisão desses indivíduos inclui um alerta único de oportunidades com potencial de gerar avanços para suas agendas estratégicas. O Político tende a focar na capitalização de ganhos e consideram como apostar suas vitórias ao longo do tempo.

O Político no mercado

Esses indivíduos são bons em pensar de forma holística e fora da caixa para capitalizar oportunidades de longo prazo. Porém, não são tão bons em resolver problemas imediatos e priorizam qualidade ao invés do pragmatismo.

As habilidades do Político são úteis em contextos de alto grau de ambiguidade. Por exemplo, empresas com estratégias de crescimento agressivas, mas com uma estrutura organizacional plana ou flexível; equipes com trabalhos em que é necessária uma mentalidade “de olho no prêmio”; locais ou indústrias em que o objetivo é claro, mas o caminho não (empresas de consultoria estratégica, organizações focadas em serviços de pós-venda, ou posições que exijam uma perspectiva mais precisa).

No entanto, eles precisam manter um foco balanceado em potenciais ameaças, prevendo cenários improváveis a longo prazo em que suas ideias possam não funcionar. Para isso, precisam se unir indivíduos orientados por dados.

Um time de liderança pode ganhar insights valiosos incluindo um Político em uma sessão de brainstorming para desenvolver um planejamento de longo prazo ou um projeto que necessite de alguém para manter os outros em movimento durante tempos de ambiguidade e convencê-los dos méritos de sua visão, especialmente se a equipe evita ameaças excessivamente ou é muito orientada por dados ou tática.

Há um Político na sua empresa?

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As vantagens e desvantagens do perfeccionismo

Sabe o que Steve Jobs, Michael Jackson e Leonardo Da Vinci têm em comum? Além do talento, todos eram perfeccionistas. O mesmo provavelmente pode ser dito de Madonna e do temido chef Gordon Ramsay (do programa Hell’s Kitchen). Você ainda vai se lembrar de vários outros indivíduos que fazem parte do seu dia a dia ao ler sobre as principais vantagens e desvantagens do perfeccionismo.

O perfeccionismo bom

Sejam nas artes, na ciência ou nos negócios, perfeccionistas se devotam totalmente – e até obsessivamente à qualidade. Isso é bom ou ruim?

É comum ouvirmos em processos seletivos candidatos declararem seu perfeccionismo como um defeito. Outros, por outro lado, consideram a característica algo favorável. De fato, poucos traços ilustram tão bem a fina linha entre normalidade e anormalidade quanto o perfeccionismo.

A característica central do perfeccionismo é um grande medo de falhar. Como julgam não ser tão bons quanto de fato são, o perfeccionista investe muito tempo e energia para melhorar, algo que os psicólogos caracterizam como uma manifestação adaptativa da síndrome do impostor.

Assim, movidos pelo medo de falhar, os perfeccionistas acabam conquistando o que muitos não conseguem.

O perfeccionismo ruim

Apesar de resultar em grandes feitos, o perfeccionismo também pode levar à procrastinação e a vários comportamentos autodestrutivos quando não é acompanhado de resiliência ou ética.

A característica ainda pode resultar em uma propensão a estresse. Um estudo envolvendo estudantes de medicina, conhecidos por seu perfeccionismo, mostrou que o desempenho desses indivíduos é maior quando não estão sob estresse ou ansiedade – mesmo que não estejam satisfeitos com seus resultados.

Depende de quem está vendo

Como a maioria dos traços, o perfeccionismo acaba se tornando um problema quando aparece em insuficiência ou em demasia.

Existe ainda um fator para prever se o perfeccionismo de alguém será “bom” ou “ruim”: quanto eles focam neles mesmos e quanto eles focam nos outros?

Estudos indicam que, quando estão preocupados em não desapontar os outros, o desempenho do perfeccionista tende a ser pior. No entanto, quando seus maiores críticos são eles mesmos, seu desempenho costuma ser elevado, pois ficam mais focados em suas tarefas.

O perfeccionismo também afeta os outros de diversas maneiras. Amigos, parentes e familiares, por exemplo, podem sofrer com a devoção dos perfeccionistas ao trabalho e à carreira. Por outro lado, esses indivíduos são responsáveis por grandes feitos para a sociedade, inspirando os outros a aumentarem seus padrões e contribuindo para a inovação em seus campos.

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Kit para a reunião de avaliação

Com o advento dos Programas de Participação nos Resultados, ou PPR’s, houve uma expansão do uso de avaliações de desempenho, geralmente coincidentes com o primeiro trimestre do ano. A suas vésperas, os corações disparam no ritmo das expectativas positivas ou negativas – anseios, receios e temores explodem com a aproximação do momento fatídico da reunião de feedback com o (a) chefe.

Daí vêm as perguntas: Como devo agir? Que é que eu devo levar para a reunião? Posso falar, posso perguntar, posso pensar, posso respirar? Ainda que eu seja avesso a receitas e fórmulas mágicas, segue algo de minha visão sobre o tema, começando com alguns esclarecimentos. O mais importante: reunião de avaliação de desempenho não é o Juízo Final, ainda que alguns leitores possam ter chefes que se julgam com poderes divinos.

Os processos de avaliação de desempenho diferem muito entre as empresas. Variam desde conversas desestruturadas, subjetivas, misturando aspectos pessoais e profissionais de modo inadequado, até sistemas puramente quantitativos onde o que conta é apenas saber se as metas previamente estabelecidas foram ou não atingidas.

Entre esses dois extremos, existem os sistemas, que em minha maneira de ver, são os mais adequados:

Uma avaliação do O Que o indivíduo realizou durante o período coberto pela avaliação – que deve ser o mais mensurável e objetivo possível – incluindo indicadores de custos, qualidade, prazos etc. E uma avaliação do Como ele atingiu (ou não) os resultados esperados, isto é, como se desempenhou com relação às competências comportamentais, geralmente associadas aos Valores definidos pela empresa: comunicação, trabalho em equipe, iniciativa, tomada de decisão, negociação, etc. Essa parte da avaliação, em algumas empresas, é feita considerando a opinião da própria pessoa, de seu chefe, pares e/ou clientes internos e, se for um líder, a opinião de seus subordinados – conhecida como a Avaliação 360 Graus.

Então, o momento da reunião de avaliação depende bastante do tipo praticado na empresa. Infelizmente, algo comumente encontrado é o despreparo do (a) avaliador (a). Por isso, devemos nos preparar para ajudá-lo (a). E então o que é que eu devo levar para a conversa com meu (minha) chefe?

Bem, vamos lá, leve duas coisas: um papel e uma atitude. Um papel com uma autoavaliação bem objetiva do que realizou, em relação aos objetivos estabelecidos. Uma atitude que englobe: disposição para ouvir e para questionar – não defensivamente – sobre suas oportunidades para desenvolver-se em relação às expectativas da empresa.

Você está louco – se eu tiver que levar uma avaliação de tudo que eu fiz durante o ano, vou precisar de umas vinte folhas…

Se você pensou em me internar ao sugerir para levar uma autoavaliação, talvez devesse rever uma lei famosa — a Lei de Pareto — economista italiano do Século XIX, cuja hipótese do 80/20, inicialmente aplicada à distribuição de renda, tem hoje em dia, ampla aplicação nas empresas. Com base em sua aplicação no caso da avaliação de desempenho, eu lhe recomendaria escolher aqueles 20% de suas iniciativas, esforços e ações do período avaliado que geraram 80% dos resultados.

Estatística e leis não são seu forte? Então, pense em quais foram aquelas três a cinco coisas que você foi responsável, que fizeram a diferença para a empresa, ou para sua área, durante o ano. Concentre-se naqueles 20% ou em seus destaques do ano e municie-se de dados, feedbacks de clientes internos e/ou externos, para que sua autoavaliação transcenda o autoelogio. Contra fatos não há argumentos e contra números menos ainda, mas contra autoelogios, sempre há o: “Sim, mas…”

Outra sugestão para esse momento tão “íntimo” com seu ou sua chefe é a busca do entendimento do feedback como fonte de aprendizagem e desenvolvimento para aperfeiçoar seus resultados no ano seguinte. Justificar-se, defender-se e, pior ainda, trazer à tona comparações com colegas, são bilhetes para sua pior viagem.

Caso não faça parte do processo da empresa um plano de desenvolvimento individual, mencione à pessoa que o está avaliando que gostaria de registrar os feedbacks e as recomendações recebidos para seu desenvolvimento. Faça-o durante a reunião para garantir que haja consenso entre as partes. Isso vale para dois fins: você valoriza o que recebeu do (a) chefe (a) – e todo mundo gosta disso – e terá um roteiro, validado pelo superior, do que precisa focar para sua próxima avaliação, minimizando assim mal entendidos tão comuns nestas situações sobre o que se disse e o que se entendeu.

E o day after… o que é que eu posso esperar depois da fatídica reunião?

Depende da finalidade que a empresa tem com Avaliação de Desempenho. Se a empresa vincula os resultados daquele processo a decisões de remuneração (bônus, mérito), carreira (promoções, rotação de cargo) ou de treinamento e desenvolvimento (indicação para cursos, por exemplo), você poderia esperar planos para estes temas. Claro que dependerá de uma outra condição necessária: o momento da empresa, isto é, sua disponibilidade financeira. Infelizmente, mesmo o melhor desempenho do ano pode ficar sem um incentivo financeiro se a empresa estiver no vermelho. Se outras características da empresa justificam permanecer nela mesmo nestes períodos financeiramente turbulentos, então demonstrar compreensão com a escassez contará para reconhecimentos futuros.

Finalmente, se sua empresa não dispõe de um processo ou formulário de avaliação de desempenho formal, não se acomode. Dos itens básicos sugeridos para o kit, a folha de papel e a atitude, o segundo se aplica mesmo quando o informal impera na organização, ou seja, buscar e processar por feedbacks para orientar seu desempenho futuro é uma responsabilidade compartilhada, então faça sua parte!

Por Roberto Santos

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Paradoxos: Resolver ou gerenciar?

O pesadelo de nossos dias é representado por 4 letrinhas que formam um daqueles acrônimos que os consultores americanos adoram inventar: VUCA significa, um mundo de Volatilidade, Incerteza (Uncertainty), Complexidade e Ambiguidade. Pois bem, apesar de convivermos com essas quatro letrinhas diariamente, nós continuamos buscando simplificar as coisas e os problemas para poder resolvê-los ou, pelo menos, termos a ilusão de fazê-lo.

Para resolvermos um problema precisamos notar algum desvio entre o que deveria acontecer e o que estamos observando, descobrir a causa que provocou o desvio e adotamos alguma ação para que a causa pare de provocar seus efeitos indesejados e, assim, as coisas voltem a seu curso natural.

Entretanto, há duas situações que nos atormentam nos dias de hoje – a primeira envolve aqueles problemas cujas causas estão agindo tão sutilmente que não temos condições de captar. Entram nesta categoria os problemas gerados por motivações emocionais ou políticas de outras pessoas. Estas não são tão claras e podem ser confundidas com nossas próprias motivações.

Na segunda categoria, entram aquelas situações que parecem problemas e são vividos como tal, porém jamais encontraremos uma causa ou solução, pois na realidade não são solucionáveis por uma ação ou decisão simples.

Neste campo encontramos os paradoxos que temos que administrar com frequência cada vez maior nas organizações do mundo imerso em VUCA e nas carreiras daqueles que navegam sobre suas águas turbulentas e de tempo incerto.

O conceito de gerência de paradoxos foi abordado por Barry Johnson em seu livro Gestão da Polaridade: Identificando e Gerindo Problemas Insolúveis e pelo consultor Steve Rhinesmith da consultoria americana Mercer.

Quem trabalha em empresas globais já deve ter tido algum contato ou ter sido submetido às consequências do paradoxo: Global x Local. As matrizes dessas corporações de dimensões e alcance planetário pressionam pela imposição de uma única marca, produto, propaganda, sabor etc… enquanto que os gerentes e empregados daquela pequena filial do interior de São Paulo esperneiam porque o sabor e a imagem globais não serão assimilados e comprados pelo público local.

A partir daí se observa uma sequência, mais ou menos histérica, de movimentos pendulares entre as opções global e local, defendidas com unhas, dentes e pesquisas e mais pesquisas que, quando vão aos extremos, mostram os efeitos nocivos de um lado ou de outro.

A verdade ou a solução absoluta nesses casos não reside em nenhum dos dois lados, por mais que cada um tenha um sem-número de argumentos para defender seu ponto de vista ou sua verdade. Como diz Barry Johnson, paradoxos não são para serem resolvidos, mas sim gerenciados, visando à otimização do que há de melhor de cada um dos lados, sem jamais se fixar em um deles.

Os ganhos de escala, o fortalecimento da marca, a produtividade e lucratividade, decorrentes são as vantagens “indiscutíveis” do apelo global. Por outro lado, a proximidade do consumidor local, o atendimento e respeito dos aspectos culturais e a adequação da força de trabalho às práticas que está acostumada são as bandeiras do enfoque local.

Em minha longa passagem por uma empresa líder na produção de salgadinhos, presenciei e sofri, junto com meus colegas, esta batalha com um dos produtos globais comercializados até hoje por ela. O best seller mundial era só fracasso em nosso país – ele lembrava cheiro de tênis usado, e na boca, a dureza de um prato de louça barata.

Por mais que nossos engenheiros se esforçassem para reproduzir o modelo vencedor dos “irmãos do Norte”, as vendas não apareciam. E por mais que nossos incansáveis marqueteiros tentassem provar que nosso consumidor não gostava desse produto, mais se acirrava a oposição da matriz. Foram anos de batalha com muito sangue e suor, e pior, sem cerveja para acompanhar.

Finalmente, a fúria globalizante cedeu. O produto foi totalmente redesenhado e reformulado ao gosto brasileiro, mas guardando a essência do produto global e preservando a imagem da marca e daí se tornou um sucesso de público e de crítica também aqui.

E em nossas vidas e carreiras, quais são esses paradoxos que tentamos resolver como uma conta de aritmética simples ou uma equação de primeiro grau e não conseguimos achar o “x” da questão?

Um deles, bastante presente nas pautas das empresas e das revistas de autoajuda e nas mentes dos jovens ambiciosos em começo de carreira é o paradoxo da Vida Profissional x Vida Pessoal.

Se houvesse uma fórmula simples como a de se fazer do limão uma limonada, não teríamos tantas matérias e livros sobre o assunto. Mesmo assim, queremos simplificar nossas vidas e encontrar uma solução tipo 2 + 2. Quando de fato pensamos ou agimos numa ou noutra direção, nos deparamos com o paradoxo: “dedico 10 a 12 horas por dia e meus finais de semana à empresa para apresentar resultados que poderão (ou não) receber escasso reconhecimento superior e deixo de lado academias e baladas ou aquela super praia do feriado-ponte?”

Ou pelo caminho inverso: “decido cuidar de minha saúde, amigos, família, fazer cursos de extensão, enquanto vejo meus colegas sendo elogiados pelo chefe, chamados para reuniões no andar do Olimpo e começo a sentir que minha chance pode passar e posso até ser colocado em banho-maria porque parece que não estou mais tão comprometido?”

Nossas decisões são, na realidade, frutos de nossas personalidades, necessidades e motivações. Tomar consciência profunda e completa disso, pode ser a chave não do problema, mas de nossa capacidade de administrar este paradoxo, de forma a conseguirmos conviver melhor com sua insolubilidade.

Alguns de nós temos uma maior necessidade de poder e reconhecimento e somos motivados pelos valores tradicionais de trabalho duro e árduo, como a base de nossas preferências. Estes conviverão muito melhor com um peso maior para o lado da Vida Profissional, especialmente, quando seus comportamentos são orientados por uma reputação prudente e ambiciosa que reforçam sua “dedicação total a você” ou melhor, a “eles”.

Outras pessoas, igualmente inteligentes e mentalmente sadias, necessitam de constante interação com pessoas, de preferência em reuniões sociais divertidas, com um bom bate-papo, cervejinhas e música. Para estes, o trabalho é um meio para se obter aqueles frutos do sucesso, não um fim em si mesmo. Mais ainda quando estas pessoas são extrovertidas e focadas em seus relacionamentos, preocupando-se em satisfazer as necessidades e expectativas daqueles que amam. São pessoas geralmente tranquilas e satisfeitas com o que têm. Para estas, o pêndulo puxa mais para o lado da Vida Pessoal e Familiar.

Enfim, o paradoxo, ou dilema atroz para alguns, torna-se insuportável quando queremos forçar nosso estilo de vida na direção contrária a nossa natureza de nossos valores e nossa personalidade.

Infelizmente, aqui não se aplica o slogan famoso do cartão de crédito – cada opção tem sim seu preço. Depende de nós decidirmos quanto estamos dispostos a pagar e o preço será menor se estivermos buscando continuamente nosso autoconhecimento.

Por Roberto Santos

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Veja como seu cérebro julga outras personalidades

Depois de um século de pesquisa, psicólogos agora têm uma boa compreensão do que distingue um tipo de personalidade do outro – elementos como extroversão, estabilidade emocional, ambição ou curiosidade. Essas dimensões são, para nossa mente, o que a altura, o peso e a cor do cabelo são para nosso corpo.

Enquanto os cientistas estudam essas características com o uso cuidadoso de testes, o resto de nós faz o julgamento de personalidades o tempo todo.

Avaliação constante

Como avaliamos personalidades rapidamente e intuitivamente, muitos dos julgamentos que fazemos permanecem no nosso inconsciente. Essa realidade aparece em nossas interações no ambiente de trabalho de um modo que só agora começamos a perceber e a reagir.

Como é de se esperar, poucos estão dispostos a admitir que fazem isso, já que ninguém quer ser tachado de preconceituoso ou mente fechada. Porém, vários estudos mostram que, sempre que interagimos com alguém, ajustamos nossos comportamentos de acordo com atitudes implícitas das pessoas com quem estamos falando.

Entendendo errado, ou não entendendo

Nem todo mundo é igualmente legível. Extrovertidos são mais fáceis de ser lidos. De fato, essa pode ser uma das maiores desvantagens de ser extrovertido. Esses indivíduos vazam facilmente informações de seu caráter, mesmo quando não querem.

Além disso, nem todos são igualmente bons em ler a personalidade alheia. Os que têm melhores habilidades sociais e mais experiência no contato com as pessoas são julgadores mais precisos que aqueles com baixa inteligência emocional. Também foi descoberto que os introvertidos tendem a ler personalidades melhor que os extrovertidos, talvez por que estes não estejam tão focados como os outros. Os extrovertidos estão ocupados sendo o centro das atenções e, às vezes, perdem informações sobre aqueles que os cercam.

Um quarto com vista

Damos dicas de nossa personalidade até quando não estamos presentes. Objetos e hábitos – os espaços em que convivemos, como escritório e quarto – revelam informações confiáveis do nosso caráter.

Deixamos traços de nossa personalidade em todos os lugares por onde passamos. É por isso que quando visitamos a casa de outra pessoa ficamos surpresos com o que encontramos lá.

O olhar do grupo

Finalmente, há o poder do pensamento coletivo. Grupos pequenos tendem a ser mais precisos em seus julgamentos do que os indivíduos. Caso peça a um grupo de observadores para que avaliem a personalidade de alguém e faça uma média dos resultados obtidos, é provável que obtenha um julgamento mais preciso do que o de um membro do grupo. Pensando assim, nossas personalidades estão nos olhos dos grupos e não nos dos indivíduos.

Nossos cérebros são envolvidos para colher informações das pessoas ao nosso redor o tempo todo. Isso significa que no reino da interação humana não existe segunda chance para uma primeira impressão.

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Tomador de decisão: o jogador de xadrez

Se você já conheceu alguém que facilmente deixa de lado os ganhos a curto prazo para observar um oponente estratégico para ganhar a longo prazo, você não está sozinho. É difícil imaginar que um interesse insaciável em maximizar ganhos possa atrapalhar a habilidade de uma pessoa de ser bem sucedida.

Algumas pessoas tomam decisões para minimizar ameaças à sua situação futura. Elas baseiam suas escolhas em considerações estratégicas e experiências pessoais passadas, e seu mindset é orientado de maneira que permita a eles pensar vários movimentos a frente. Esse é o Jogador de Xadrez.

Esses indivíduos confiam mais na intuição para fazer seus julgamentos e são preparados para aceitar perdas de curto prazo para ganhar o jogo a longo prazo. Com o entendimento de que o sucesso pode levar tempo, os jogadores de xadrez tentam detalhar o contexto apropriadamente. Eles valorizam o pensamento “fora da caixa”, tomam decisões e seguem em frente, mantendo o registro de decisões passadas para melhorar as decisões futuras.

O Jogador de Xadrez no mercado

O Jogador de Xadrez é bom em tomar decisões holísticas e abrangentes, e em articular uma forte posição defensiva para minimizar riscos e ameaças. Por outro lado, esses indivíduos não são tão bons em situações em que são necessárias decisões rápidas para ganhos imediatos.

O conjunto de habilidades do Jogador de Xadrez é mais utilizado em contextos de competições de alto grau de persistência, em indústrias que mudam rapidamente, e em empresas que valorizam, acima de tudo, a inovação, a tolerância à ambiguidade e a perspicácia estratégica em seus líderes (empresas em expansão global em mercados consistentemente voláteis, por exemplo). Porém, vão precisar se unir a indivíduos orientados por dados para prestar apoio aos seus posicionamentos, especificamente se procuram obter apoio de outros membros da empresa para suas ideias.

Ao incluir o Jogador de Xadrez em um planejamento corporativo para vários anos ou em um que introduza uma mudança drástica, a liderança pode ganhar insights de valor inestimável, especialmente se o time é bastante focado em recompensas, orientado por dados ou tático.

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